《竞底战略》连载9

表格：竞优者和竞底者思路的不同
　　比较项目 竞优者 　　　　　　　　　竞底者
　　愿景 追求前所未有的事业构想 赚钱是最高目标，怎么赚钱怎么做
　　市场 如何创造一个新市场 如何用低廉的价格在现有市场中提高占有率
　　创新 基于对需求的深入研究而形成的原创 对成功的模仿，模仿得越快越好就是创新
　　技术 如何实现原创技术和需求的完美结合 如何低成本获取技术来满足市场
　　人员 能否更多地发挥人的智慧 能否更多地运用人的忍耐力
　　组织 希望把组织分解为个人，发挥每个人的创造性 恨不得把组织变成一个人，以充分提高效率
　　环境 项目实施前考虑环境问题，如何预先防止？ 等环境破坏之后，再争取其他人的沉默
　　机会 创造机会 寻找机会，强调抓住机会
　　客户 追求客户的最佳满意度 只求客户最低限度的容忍
　　稀缺资源 基本无供应限制、可无限复制 有供应限制，不能无限复制
　　
　　
　　富士康和华为，是深圳乃至世界华人圈子里最优秀的两家企业，这二家企业的定位天壤之别：华为是自主研发、自主品牌的高科技新兴企业；富士康是不打品牌、研发不重要的加工性企业。但无独有偶，郭台铭的“血尿哲学”和任正非的“拧毛巾哲学”，却有着极为惊人的共同点。
　　我们不得不再次重申，竞底的本质，就是打到底线。
　　在郭台铭的理念中，有了“血尿”，人的拚搏才到达底线，而没有“血尿”，就说明还有潜力可挖；
　　在任正非的眼里，毛巾被拧出最后一滴水，还正好没有被拧断，那就是他的底线：如果还剩下一滴水没有拧出来，那就算不上好的打到底线，就不是竞底高手。
　　中国的企业界曾一度热衷于向狼学习，海尔的张瑞敏推崇狼，联想的杨元庆强调如狼似虎，这股炽热的向狼学习的风气，据说也源于华为的任正非，他认为做企业就需要狼的精神，因为狼有让自己活下去的三大特性：
　　一是敏锐的嗅觉；
　　二是不折不挠，奋不顾身的进攻精神；
　　三是群体性格。
　　任正非手下的研发大将李一男，曾凭着敏锐的嗅觉离开华为，创办了港湾公司，并成为华为的强大竞争对手，但华为显然不喜欢中国通信行业这种群体奋斗的局面，它本着不屈不挠、奋不顾身的竞底精神，终于将港湾打垮、收编。
　　姑且不论任正非是否真的认同狼性精神，但显然相对于人性而言，狼性是一种更为原始、更富于动物性的生存底线。企业界推崇从人到狼的退化，正说明了中国社会的竞底本质：谁能退化得越彻底，谁越接近底线，谁就更有生存竞争力。
　　
　　案例：富士康抢夺订单的秘密，和郭台铭的“血尿哲学”
　　在电子制造行业，深圳富士康是名副其实的竞底高手。目前它的全球员工超过50万，堪称“世界代工大王”，许多世界级厂商，如IBM、摩托罗拉、诺基亚、戴尔、思科、惠普、索尼、苹果都是它的客户。它与对手争夺订单时，有一个公开的诀窍“赤字接单，黑字出货”，即以亏本的价格接下客户的订单，然后通过大规模采购、工艺改进等各项措施全力压缩成本，最终使订单在出货时达到盈利。
　　富士康是一家劳动密集型企业，对打工妹的劳动尽量充分低廉地有效使用，是其存在的前提。
　　郭台铭的“血尿哲学”，就集中体现了富士康的竞底观念，这位典型的工作狂通常每天工作15小时，除了对自己抓得很紧外，他还经常以这样追问下属、经理和员工：“你们现在有没有血尿？还没有？啊，这说明你们还应该更努力。”
　　于是，他的手下怀着愧疚感，更加诚惶诚恐地埋头于工作。
　　当然，判定富士康主要是竞底企业，并不仅仅从郭台铭的问话和行业性质，是大量的竞底事实。
　　竞底者有太多的共通之处，和郭台铭的“血尿哲学”相对应，任正非也常用这样的话鞭策下属：“为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干。”
　　
　　案例：华为的竞底
　　中国最闪亮的高科技明星企业——华为，从其创办开始，就充满了竞底色彩。
　　华为的主要创办人任正非是复转军人，在部队曾是学《毛选》积极分子了，《毛选》和中国军队中的竞底精神深深地沉淀在任正非的血液中，他很善于用“运动”、“打绞杀战”等方式管理华为、争夺市场。
　　任正非早年十分艰辛，忍饥挨饿是家常便饭，和肉体上的磨砺相当，部队里扭曲人性的洗脑，更是让任正非经历了精神上的无比痛苦（但他很坚忍，终于熬出头了）。从部队出来后，在深圳经商被骗，40多岁被迫失业，屡遇困境。正是这些常人未曾遭遇的逆境，培养了任正非超常的竞底精神（在第五章将详述竞底精神在竞底战略中的重要性），当他找到通信制造业这个竞底方向后，终于激情迸发，全力要对跨国公司竞底，争做世界通信制造前三名。
　　华为拥有竞底组织最典型的特点：采用鲜明的色彩做标记（红色），喜欢动员口号，热爱雄浑激昂的歌曲，拥有堪称一流的洗脑文化，频繁地进行运动（如2007万人大辞职）。作为华为的标志性人物，任正非也常常直抒胸臆，自豪地放言“进了华为就是进了地狱”、“人生是美好的，但过程确实充满了痛苦”，以及他广为人知的“狼性文化”、“压强原则”、“拧毛巾”等等。
　　华为的竞底事例也让人惊心动魄。1992年任正非在巨龙、中兴之后，不惜借30%年息的高利贷，斥巨资研发万门程控。在五楼的研发动员会上，任正非悲壮地说：“这次研发如果失败，我只有从楼上跳下去。”一个有头脑、有一定财富的中国人，主动选择这样一条决绝的道路，极为少见。即使在成功后，华为的六势头依然不减当年，2008年，华为在中国电信CDMA网络百亿招标中，报价竟低至6.9亿元，再次让世人为其“狼性”大跌眼镜。
　　华为的竞底在中国无人可比，自然在世界也无人可比，它取得的成绩也有目共睹（在此不作赘述）。同样，竞底给华为带来的恶果，也常常被公众放在聚光灯下研究：
　　首先是华为频发的横死事件，由于华为内部激烈竞底，时有年轻人被打到底线（横死，包括自杀和猝死）。这将在后文专门阐述；
　　其次是全行业的利润微薄，任正非常常感慨：高科技象罗卜、白菜一样没钱赚，这就是竞底之祸，而始作俑者却是华为自身；
　　三是华为18年来没有原创产品发明，因为竞底战略强调决策专制、思想统一，本质上不支持思想开放，自然很难产生有价值的原创思想和产品。（一个辉煌的失败案例是：前苏联第一个将太空人送上天，但最终还是崩溃了，因为他们当时是在牺牲黄油面包地竞底，成功不可持续。）
　　竞底能让华为在通信制造业领袖群伦吗？当然不能，因为领袖型的企业是靠竞优造成的，如IBM、微软、安利等等，我们将在第七章加以说明。
　　华为未来的道路在哪里？我们将在第七章探讨。但可以简单地说，如果华为没有成功地从竞底转为竞优，总有一天，人们会对着一个华丽的庞大废墟感叹道：华为“成也竞底，败也竞底”。