江鸿的博客

IBM 易帅
文：江 鸿
2007年1月8日
一、引 子
今天下午，好几位朋友通过发送短信或者打电话的方式告诉我，IBM易帅了！由钱大群先生（Mr. DC Chien）接替周伟焜先生（Mr. Henry Chow）担任IBM公司大中华地区首席执行官。之前，钱大群先生是IBM 公司东南亚地区的总裁。前不久，我一位在IBM东南亚地区工作的朋友、资深管理人士来信说：“难能可贵！钱大群领导公司几年来取得了相当不错的业绩”。目前，周先生暂时留任公司董事长一职。每年的一月上旬，正是各大公司总部将向华尔街公布上一个财政年度的业绩之前的超敏感时期。IBM公司恰恰在这个时候断然作出如此重大的人事调整，彰显出IBM急于在大中华地区力治时弊、改善现状的决心与紧迫感。
周伟焜于1968年在香港参加IBM公司，1988年出任IBM台湾公司总经理并在那里牢牢地掌控了近五年的帅印，后来辗转IBM澳洲等地两年，于1995年来北京接任包国安（John Burgoyne）担任IBM中国公司总经理。当时，我已在IBM公司工作了9年，正兴致勃勃地领导着一个轰轰烈烈的行业，时任IBM大中华地区商品流通事业部总经理，我在“条条上”向东京IBM亚太地区该事业部的总经理负责，在“块块上”向周先生汇报。先前的1993年1月，周先生将IBM台湾公司的帅印交给了从台湾本地成长起来的钱大群。14年后的今天，又一次交接在他们两人之间完成。交接的舞台从台北变成了北京，经营规模（销售额）也从数亿美金增加到数十亿。上一次在台北，周先生是因为另有高就而卸任；这一次在北京，情形却大不相同。有人说是因为周先生心力交瘁难以继续支撑局面而被请走；也有人说是因为周先生选择了激流勇退，准备光荣退休。据信，2005年IBM中国公司的业务第一次出现了负增长，而这却是在中国经济迅猛发展的背景下的发生的。我想，无论是哪一种原因，都应当是IBM公司最高管理层在新的时期为了趋利避害必须作出的选择。重要的问题是：趋什么利？避什么害？换帅之后如何才能趋利避害？钱大群和他的追随者到底能走多远？
二、特点与局限
我曾经于1986年至1998年间在IBM公司工作，并有几年的机会与周先生和钱先生在一起共事，至今还有不少朋友在IBM公司工作。因此，我对IBM公司以及对周、钱二君有些观察和了解。先说说这两位令人尊重的、从港台地区成长起来的IBM领导人。周、钱二人分别在香港和台湾长大，接受当地教育，参加当地的IBM公司。首先，周与钱有一些共同的特点：
一是忠诚，他们对IBM公司无比忠诚，家庭围着事业转，似乎事业比家庭更加重要，一年四季跟夫人和孩子在一起的时光可谓寥寥。许多人对此表示钦佩，也有人对此不以为然。我认为，一方面这是他们个人情感和生活品质的巨大牺牲；另一方面，对于他们的家小来说，这无疑是一种无奈。
二是勤奋，夜以继日地工作，两个人都有着十分旺盛的精力和斗志，就像两部不知疲劳、高速运转的机器，令人称奇。周先生虽有眼疾，但他的工作安排里却经常没有周末，甚至，他经常利用周末出差。钱先生在台湾时就有个绰号叫做“Seven Eleven”(7/11)，意思是说他披星戴月，工作不辞辛劳。跟他共事多年的人都说从来没有见到钱大群打过哈欠。我的观察也是如此。在办公室里，钱总是带着个小本，不停地做着记录，然后以此为依据提示和敦促有关人员完成自己的工作，对此他非常执着。勤奋使他们能够关注到任何细节，勤奋使他们拥有惊人的记忆力，勤奋使他们能够履行职责。有时，当我在大小会上看见他俩为了几十万甚至几万美金的单子咬住业务部门的负责人不放的场面时，心中生出的感觉有时是“小气”、“斤斤计较”，有时则是“演戏”、“跟真的似的””，总觉着高级干部些把大把的精力和时间都花在了不该花的地方。但是，公平地说，勤奋与认真，是一位家长应有的素质，他俩都具备。由于几乎没有什么业余时间，他们在事业以外的生活其实是很简单的，或者说是单调乏味的。但我相信，他们享受工作，享受通过自己的勤奋努力而获得的价值感、成就感、权力感与优越感。有人说过，权力使有权力欲的男人充满斗志与激情。
三是权力欲，俩人都有在IBM这样的大公司做大员的强烈兴趣与本领。周先生的别称是“大王”或者“周大王”，他对此并不推辞，且常常乐此不疲。大王拥有绝对的权威，他为众人罩着一个大平台。周大王十分关照和体恤每一个拥戴他的人，他掌管着大家的生计与升迁，让大家忠心耿耿地为大王和为这个平台贡献力量。大王身边的人，特别是港、台背景的一些管理干部对周先生可谓毕恭毕敬，他们的言行有时甚至到了令我这样的人感觉肉麻的程度，但这其实却是大王与臣子之间多年互动形成的一种语境，一种习惯，一种规则，一种文化。不遵循这样的做法，就很难适应这样的环境。当年，周来北京不久，我这样的本地“元老级”人物也好像无形之中变成了这个组织的“外来客”，常常要无奈地听着一些好心的港台朋友煞有介事地介绍与周大王共事的经验和教训。钱先生是最精细的人，他不仅深谐周大王的习性，还明白如何在一个大格局中定位自己的道理，这是发现和实现个人价值最大化的关键。应当说，钱大群对建立“周王朝”，即树立周先生在IBM台湾乃至大中华地区的“大王”形象和地位立下了独特的功劳。在周面前，钱是一个绝对的好学生，他对周言听计从；在打理公司业务和人际关系方面，钱用尽心力为周拾遗补缺，并将周推向王位，从而确立了自己的定位。表面看来，这容易让人认为这是谁向谁效忠、谁向谁授意、谁提拔谁的问题，但在本质上，却是两个权力追逐者之间，在实践中自然而然地结成了一种相互需要的、不可替代的、非常默契的、坚实有力的、心照不宣的伙伴关系。当然，这是互利互惠的关系，更是一个人在事业生涯中可遇而不可求的良缘。
四是能力与价值体现。周、钱二君另一个重要的共同点是内部监控能力和所花费的精力都远远高于市场关系能力，尽管他们参加IBM公司时都是从做销售开始的。在我的记忆里，从来没有听到过客户或者市场伙伴对周、钱二君有过赞许。周围IBM人的经验说法是，如果必须请他们去发表演讲或者拜访客户的话，千万不要对结果抱有太大的期望。的确，他们的优势不是连接或者发展外部关系（包括客户、合作伙伴或者政府关系等），更不是在市场上冲锋陷阵，但这丝毫不会妨碍周、钱二人在一个组织中发挥自己的重要价值作用。数年来，在其IBM职业生涯中，内部监控是他们能力与价值的主要体现形式。对目标的确切把握，对计划的认真制定与执行，对大小会议、各种文件和各种内部事务不厌其烦的态度，对各种情况的理性分析，对各种数据报表的热衷与敏感，在识人用人方面的拿捏与掌控……等等，这是一种向权力负责的态度，这对于在像IBM公司这样大的组织中当一个大管家的人来说是必备的素质、也是关键的能力与价值体现。而IBM公司里那些能征善战，为公司赢得重要关系和项目订单，受到市场和客户欢迎的人物，却不一定能够在IBM的管理阶梯上爬得多高。两种干部带着两种不同的、有时甚至是相互矛盾的思维模式与行为习惯，相互的冲突与不满在所难免。内部管理与外部拓展，都是公司生存发展的根本利益所需要的。然而，为什么周、钱这样的内部管家人物总能得志，而一些能够赢得市场和人心的风云人物却只得听其调遣呢？有人认为这是个“公平性”问题，但我认为不是，这是由于人们自觉或者不自觉的选择所造成的结果。人就是这样，所谓熟能生巧，喜欢选择做自己擅长的事情，越擅长越喜欢，越喜欢越擅长，以此确立自身的价值定位。但不同的个人选择，会在公司发展的不同时期发挥不同的效能、产生不同的作用。公司需要大力发展、需要变革、或者需要创造奇迹的时期，往往是拥有市场和客户等外部关系的将军们的天下，如果公司需要稳定、需要紧缩、或者只要求自然增长的阶段，恐怕就是内部管控高手们的黄金时期了。周、钱二君从做业务开始，发展到成为内部管控的高手，并都被赋予帅印、委以重任，正好反映了IBM公司在这一地区一直（或者说习惯性地）谋求稳定和自然增长（Organic Growth）的价值取向，一如这家成熟的超级大公司在全球绝大多数国家和地区的做法一样。
第五个特点，与在中国大陆成长起来的领导干部不同，他俩从小都是在相对比较狭小的政治空间和社会环境中接受教育并走入社会的，由此铸就了他们特定的视野、态度与行为方式。在他们形成自己由价值观、民族观和国家概念等等所构成的整个世界观的关键时期，周所生长的香港长期经受英国人的殖民统治，钱所在的台湾则在日本人结束其殖民统治后牢牢地被国民党独裁统治所把持，使台湾社会长期与祖国大陆相隔离。适者生存，像周、钱二君那样从其社会环境中打拼出来的优秀分子，首先具备了特别的危机感、竞争意识、个人奋斗精神与经营管理技能，同时，他们了解区域政治经济的特点与游戏规则并知道如何加以运用，再者，他们懂得他们的竞争对手、合作伙伴、服务对象和领导对象。这里有一个前提，就是与自己打交道的对象彼此呼吸着同样的空气、看着同样地报纸、说着相同的语言、用着相同的概念、遵循着同样的或者相似的价值观念与游戏规则。如果说“视野、态度和习惯决定一切”未免有些宿命，但视野、态度和习惯必定是一个人追求成功、迈向卓越的关键要素。90年代初期，当郭士纳先生(Mr. Lou Gerstner)还在从个人生活和经济得失的角度，犹豫地考虑着是否接受IBM董事会的邀请，去领衔拯救IBM公司的时候，促使他最终下定决心的东西，恰恰是代表国家利益的推动力。当时美国的一些社会名流与政府高官的游说让他确信，IBM公司的存在是美国国家利益的需要。郭士纳在IBM公司的8年任期是辉煌的，他没有辜负他的支持者和公司股东们的厚望。美国和中国都是幅员辽阔的大国，两个国家的精英们都有一个共同的特点，就是充满着对国家和民族利益的关切。在这样的国度里成长起来的优秀分子也具备着独特的视野、态度与行为方式。譬如，他们有着更宽广的视野、胸怀和战略头脑，他们深知一个卓越公司的追求必须是顺应国家利益的，从社会大格局着眼考虑公司的根本定位，并竭力利用公司的整体优势，在宏观上调动和利用各种社会资源，形成利益结盟，为公司的生存和发展创造良好的政治经济环境。而具体目标下的策略措施，具体战役中的攻防安排，以及个人权力和利益的得失等等，都只有在这样的格局中才具备更大的价值和意义。不同的社会生态造就了不同的人及其视野、态度和习惯。不管是否相信和接受，领导者们一些根本性的特点和局限皆由此而生，并直接影响着身边人才的亲疏与吐纳。依我看来，凭着周、钱二君各自的视野、态度和行为习惯以及多年在IBM公司打拼所积累的各种资源，带领着团队在中国经济不断发展壮大的背景下逐年实现IBM公司在中国市场上一定时期内的自然增长是完全可能的，也是不足为奇的，以此来定义IBM的“成功”也无可厚非。但是，如果要想使IBM成为中国市场上的卓越公司，即能够在尽可能长久的时期内，让公司获得尽可能辉煌的经济效益和社会效益，却是很难想象的，是不是一定不可为呢？谁也不能对此下个定论，除了时间。
有了这么多共同的特点，钱还有什么与周的不同之处吗？回答是肯定的。最大的不同有二，一是他们都着不同的抱负，二是钱比周更懂中庸之术。我认为钱大群先生的抱负似乎在周大王之上。在任何场合，钱先生并不满足于、也从不热衷于表现出大王气慨。周很喜欢个人权威，是团队中的铁腕人物，他了解每一个人的意愿和能力，他主宰着每个人在组织中的命运。因而，他的工作主线实际上就是经营自己的“班底”。与此同时，他也因此而背负了群臣和“班底”对他的期望成本，这种成本往往使他的用人观念受到相当的局限，他用人十分保守。钱大群似乎没有这样的包袱，他不称王。在任何场合，钱先生并不满足于、也从不热衷于表现出大王气慨，始终保持者“平民领导”的风范。他为人谦和、低调、平易近人，经常把灿烂的笑容挂在脸上。当不少人看到周大王已显露暮年之气的时候，钱先生却轻松自然地以自己独特的方式，向上下左右的人们传达着一个信息：任何重任与挑战都不可能压倒钱大群！钱先生身上深厚的“韧”性使他走到了今天，让他拥有了今天的一切。钱大群的抱负似乎在周大王之上。他的抱负到底有多大呢？这恐怕只有钱先生自己最清楚。但无论如何，他今天新就的岗位，应该是他未来IBM职业生涯的重要转折点。这个转折点，要么是一块通往更远处的里程碑，要么是这段职业生涯的休止符，全看他能否稳定团队、力治时弊、把公司带入新的发展轨道。中国这个市场的战略意义与复杂程度，是全球最特殊、最具特色、最难有规律可循的，然而中国市场又是一个很难遇到的、最有可能创造奇迹的地方。机遇与挑战并存。
三、放眼望去：挑战与出路
亲身体会：在我离开IBM公司之后近九年的时间里，如果我在IBM公司的新老朋友面前提及战略规划、未来发展、卓越思维、人才战略、本地化等字眼的时候，十之八、九，我都是自讨没趣，难有共鸣，所以很难将这样的讨论深入下去。要么让对方觉得无关紧要，要么被对方认为是不识时务之说。人们最关心，或者只关心两个问题：一是这个月如何交差？二是如何让自己在紧张烦心的工作之中能够保持轻松健康的心态？第二个问题在李清平不幸于2005年11月去世后显得更加突出。什么“前途”、“事业心”、“进取心”、“理想与希望”等等这些在原来的IBM人身上发挥着巨大能动作用的、十分可贵的东西已经悄悄离开了人心。与此同时，“得过且过”，“多一事不如少一事”，“种田人傻气，收割者牛气”等等心态逐渐在公司内部蔓延，左右着越来越多的人的价值取向，变成了公司文化的一部分。公司利益、老板意志、人心向背、伙伴利益、客户需要、飞速变化的社会发展需要等等，今天的IBM中国公司已经在这些相互作用的关系中失去了方向，没有了能够将这些利益关系整合起来的战略考虑和价值观念。IBM失重了！积重难返，这种情况必然导致经营过程中的严重困境和经营结果的不利局面。管、卡、挤、压、逼、哄、赏、罚，的确能够在一年、两年之内帮助高管团队从员工、从合作伙伴、从一些客户身上弄出些东西来。但是，五年、十年过去之后会怎样呢？只问收获，不问耕种是不行的，是过客心态、猎人心态作崇的结果。我不知道近十年来IBM中国公司在培养人才、培育市场、扶持伙伴、经营长期战略关系方面到底做了些什么？是些什么人在做？投入了多少？也许，钱大群应当认真拷问：这些年来公司的利润和成本到底与这些课题有多大关系？要从各个部门的预算计划开始，一直看到执行结果，以便为制定新时期的发展纲要和工作计划做好某个方面的准备。这件事对于钱大群来说的确不算什么，最多只是一个意识问题。
一个组织如果只注重短期回报，必然导致内部人的思想僵化，使战略思考与创新能力由于没有相应的土壤而丧失殆尽。刚才我到IBM中国公司的官方网站（http://www.ibm.com/cn/）上看了一下。IBM介绍自己的开篇语是这样写的：“在过去的八十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM 始终以超前的技术，出色的管理和独树一帜的产品领导着信息产业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在 1969年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了天空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着 IBM 无与伦比的智慧。IBM 的事业就像宇宙飞船一样永远向着更高的目标不断奋进，造福人类。”我丝毫不怀疑这段描述的准确性，它可以出现在IBM公司总部或者任何分公司的网站上。采用这样的描述，当然是主管宣传的部门最安全、最容易、最牢靠的选择。然而，这种自我标榜式的描述，与IBM在中国的战略有什么关系？与中国社会政治经济的发展需求有什么关系？读了这段描述的人会因此而做些什么？说不清楚！我只能说，要么IBM没有中国战略，要么就是宣传部门的领导不知道如何结合和宣传这样的战略，或者根本没有人关心这段描述对IBM公司的经营效果的影响。然而，这却是最广大的内部人和外部人分分秒秒间了解IBM的最大的窗口啊！战略和方向是一切工作的出发点，目标体系、计划体系、组织建设、人才培养、市场宣传等等，都是在战略方向的指导下形成的。只有这样，经营活动才有实质意义。
（未完待续）
江 鸿