走向联邦制

　　中国企业面临的问题是，如何在组织膨胀、结构复杂化的同时，还能保持原有弹性和灵活性。

　　刘雪梅 路玉／文

　　国家可以有联邦制，企业可以吗？联邦制国家更强调权力制衡，追求效率的企业更希望集中资源以提高效率。两者似乎很难调和。但是管理学大师查尔斯·汉迪则认为：“联邦制是组织演进过程中必要的一步，让个人可以在组织的小村庄里工作，同时又可以利用大城市设施的便利。”

　　今年9月份，查尔斯·汉迪来到中国，在演讲中仍然在强调“联邦制”。对于不断成长的中国企业来说，组织和分权、总分公司和事业部制、矩阵式管理等，这些管理理念对于中国企业并不陌生。联邦制到底意味着什么呢？

　　中国企业面临的问题是：如何在组织膨胀、结构复杂化的同时，还能保持原有快速灵活的能力？联邦制能够解决这个问题吗？

　　联邦制还是诸侯制

　　查尔斯·汉迪认为，由于未来将更加注重个人的感受，大型组织将不得不同时兼顾到“大”与“小”两个方面，将权力下放，联邦制组织将是解决这个矛盾并能够成功的组织形式。它移植了政治上的“三权分立”，缩小了总部的规模和职能，将企业的真正中心分散在各个经营单位，总部则对各分支机构进行协调沟通，保持分公司的小规模、独立性和弹性，是一种自治和合作的结合，又不失去每个团队成员所需要的“共同体感”。

　　也许在中国企业中，TCL曾经是最像联邦制的企业。当年董事长李东生将TCL的4大业务部门委任给手下4位大将手中，TCL国际电工由温尚霖主管，TCL通讯的万明坚主打手机业务，TCL多媒体由赵忠尧带领，TCL电脑则由杨伟强执掌，那时TCL 在这些市场上全面开花，每一块业务都做得有声有势。TCL这种组织形式被认为特别适合内部创业，适合新业务发展壮大。

　　但是这种非常像“联邦制”的组织形式在接下来的发展中却遇到了麻烦。一方面，由于各业务相互独立，逐渐形成比较封闭的“诸侯文化”。另一方面，TCL在收购汤姆逊公司的彩电业务之后，开始走向跨国运营之路，此时需要集中整个集团的资源来应对国际化挑战。这种带有草莽色彩的“诸侯文化”虽然有助于各业务部门抓住机会灵活制定市场策略，但是在全球化运营中开始显露颓势。

　　赵忠尧曾这样形容TCL集团(3.45,-0.03,-0.86%)：公司每个部分都是一个生命的有机体，都自成体系，都能自行造血并汇入大江。但是各个生命有机体的活力并没有汇入集团的大江河中，相反却因为国际化运营与诸侯文化的草莽风格格格不入，导致曾经充满活力的企业面临重大挑战，最终像万明坚、杨伟强等人不得不离开TCL，曾经风光一时的诸侯文化宣告结束。

　　组织形式变动不居

　　实际上，汉迪无意中触及了用友的组织变革实践，虽然他对这家并没有深入了解。用友从财务软件起步，顺应了上世纪80年代末财务软件“专业化、通用化和商品化”的需求。1996年，为了扩大规模并开拓新业务，用友实行产品事业部制，按照业务类别纵向划分，设立财务软件、商务办公软件和业务软件三个事业部。一年后，又将后两个事业部归并到了财务软件事业部。1997年又按客户的层次横向划分法，成立了“G(高端)”、“M(中端)”、“S(低端)”三个事业部，面对不同规模、不同管理模式的用户，相应地给予不同的解决方案。

　　到了1998年，王文京明显觉得财务软件市场有限，企业管理软件是一个更大的市场，于是进入ERP领域。这一年，共有8家知名财务软件商宣布进入这一领域。1999年3月，用友又将原来的“产品事业部制”改为“产品分公司制”：集团之下分设管理软件公司和财务软件公司。一年后，用友撤销事业部，成立产品研发、市场、销售、服务、行政运营等职能中心。

　　如今竞争更为激烈。对用友来说，靠几个人搞几个大单就能保证业绩的“个人英雄时代”过去了。企业变成一台必须依靠体系运转的大机器，包括王文京在内，每个人都只能起到“零部件”的作用。用友的客户们也一样，正在变得越来越庞大。许多中国大型企业在现阶段普遍面临一个共同的问题：由于过去发展太快，基础管理工作比较薄弱，新的战略如果不能发挥人财物的最大效益，对核心资源统一调度，就无法把战略落实下来，在激烈的市场竞争中保持较高利润。于是，集中管理成为它们的需求。财务集中往往是集权的第一步，重要岗位的人员任命以及重大资产的分配通常也会收到集团总部，其他的业务权力就必须下放。为了使各个业务单位之间具有可比性和可评价性，需要一套统一的基础业务数据，成为它们之间共同的沟通方式和衡量标准。用友看到这一点，为了赢得集团企业客户，2000年前后投入有史以来最强大的人力物力资源研发高端产品NC。

　　随着用友NC的问世，用友再一次采取了事业部制，让各事业部独立发展业务，自行负责产品研发和市场开拓，并实行独立考核。王文京在2002年请来了具有国际企业管理经验的职业经理人何经华，一年之后用友引入了国际流行的“矩阵式”管理模式。矩阵式管理是个舶来品，在跨国公司中非常流行，它最大的优点是在复杂的业务模式中，信息线路较短、反馈较快，能提高工作效率，降低成本，强化组织的应变生存能力。

　　2004年底何经华离职，次年初，用友迎接事业部制的回归。矩阵制比较适合产品线多、产品较复杂、差异性大的企业，讲究的是各部门之间协同合作，事业部制使得责权利明晰，一线资源集中，更适合用友这样的中国企业。目前，用友按产品线分三个大的事业部：NC事业部(面向集团企业)、U8事业部(面向中型企业)和“用友通”即小型管理软件和在线服务事业部。而与核心业务距离较远的公司，则实行子公司制，如用友移 动商务公司、用友华表公司等投资控股企业。

　　在这些年的各个发展阶段，与很多中国企业一样，用友都会遇上“总部的集中”和“一线的分散”这个问题，甚至在为客户企业提供软件的时候，也碰到这个不可能绕开的问题。王文京认为总部必须把总部的职能行使好，比如财务和资金以及重要人力资源的管理，产品研发和品牌营销要统一制定，更关键的是要让一线机构发挥其在最前端业务上的创造性。

　　灵活和弹性更重要

　　管理大师彼得·德鲁克曾经研究过分权，查尔斯·汉迪则倡导联邦制。分权制(decentralization)与联邦制(federalism)有很大的区别。分权意味着总部保持总体控制，同时把某些任务或职责交给外围部分。总部的职责是分派、发起和指导。汉迪认为联邦制中总部的权力是由各个部分赋予的，可算是某种逆向授权。因此总部的工作不是指导或控制，而是集中于协调、忠告、影响和建议。跨国公司经常被迫要实行联邦制，因为子公司有地方优先权，总部要坚持的只是在重要岗位的人才配备和新资金的使用这两方面。

　　不管是分权还是集权，组织形式的根本诉求在于能够保持必要的灵活和弹性，以应对不断变化的市场。事实上，中国企业这些年来组织样式的不断变化，恰恰是为了应对市场和客户需求的变化，不断改变组织内部资源的结果。

　　汉迪曾经提出甜甜圈理论，进一步阐释其联邦制形式。甜甜圈是一种美国油炸圆饼，中间有一个洞，汉迪的甜甜圈则相反，中央是实的，四周是空的。实的这一部分必须要定义清楚，是甜甜圈的中央。进入甜甜圈的空白地带，要面对更多的不确定性，很难被定义得非常清楚，则需要适当的创新精神逐渐填满它。而一个联邦制企业也许就是有众多的甜甜圈组织联合而成，这样的组织既保持足够大的规模，同时也会有相当大的灵活性。

　　未来很多中国企业将会逐渐走向国际市场，成为规模很大的跨国公司。如何在全球市场上做一头大象，同时仍然保持国内市场上多年积累下来的灵活性，这是中国企业面临的挑战。查尔斯·汉迪的“联邦制”也许是一种可供参考的组织样式。-