市场研究(网络版)--宝洁奖特刊--品牌动力学模型与应用

品牌动力学模型与应用
2004年宝洁奖 专业组优秀奖
北京零点前进咨询有限责任公司
赵玉峰
 
关键词：品牌动力学 品牌认同力 品牌提升力 品牌助推力 品牌反扯力
内容提要：
本文从力学的角度出发，试图破解品牌之间的动力学关系，为企业制定品牌战略提供更为科学的依据。本文详细介绍了品牌动力学以及该模型所涵盖的各个品牌力学的概念，通过实际案例的方式介绍了品牌力学的测量过程，在此基础之上，解释了品牌动力学领域的诸多现象，为实际操作品牌战略提供数量化的科学依据。
Abstract :
The article try to discover the dynamics relationship between brands from mechanical eyesight. So that provide scientific basis when enterprises establish it’s brand strategy. The article introduces particularly Brand Dynamics Model and every band force’s concept which involved in the model. Brand dynamics’ measurement process is recommended by several actual cases. Based on the model and actual cases, we can explain many brand phenomena. In addition, this brand dynamics model can provide more quantificational data to handle the brand strategy.
一、品牌动力学模型概述
品牌不是孤立存在的，一个企业的多个品牌之间必然存在互动影响的过程。品牌的威力不是仅仅通过一个名称或者标识的传播发挥出来的，它还通过品牌之间的互动过程来实现。一个企业，常常可以通过使用品牌的纵横策略来达到使企业资源最大化发展效果。品牌动力学就是揭示品牌间互动关系的一个模型。
品牌动力学可以分为横向品牌动力学与纵向品牌动力学。横向动力学主要是指品牌在跨越档次相近或者是难以分清档次的产品品类时产生的力学作用；纵向动力学是指品牌在跨越同类产品的不同档次时产生的力学作用。
1、动力学模型的几个概念［1］
品牌认同力（F认）：水平作用的消费者品牌归属与心理接受度。品牌认同力包括两方面的内容：一方面是所有群体对该品牌档次及对应群体的认同度；另一方面是品牌定位的群体对该品牌档次及群体归属度的认同水平。通常情况下，品牌的档次认同度过高，会限制品牌档次的调整；品牌与用户群体的认同度过高，一方面会提高用户群体的忠诚度，同时也降低了品牌向多个群体扩张的可能性。品牌认同力是产生品牌提升力、品牌反扯力、品牌助推力及品牌穿透力的源泉。
品牌助推力（F推）：使品牌由低端产品向高档产品驱动的力量。通常情况下，一旦一个品牌与低档产品建立较强的关联度时，人们会认为限制了该品牌向高端产品的扩展，但在实际生活中，人们由于认同该低端品牌的产品质量或者性能或者企业实力，当企业使用同一品牌推出较高端产品时，会获得部分用户的好感，从而推动市场的开拓，并且使人们对品牌的高端化产生一定程度的认同。这种由于人们认同低端产品从而对高端产品产生认同度的力量被称为助推力。
品牌提升力（F提）：高端品牌对低档产品产生的提升作用。在人们认同高端品牌的前提下，利用高端品牌推出低档产品，使人们相信用较低的价格获得了超值的产品或服务，同时对于低端产品的副品牌也产生提档作用。
品牌反扯力（F反）：低端产品利用高端产品效应而产生的对于品牌提升的反作用力。利用高端品牌对市场的影响力，推出低端产品，从短期的市场开发方面来看，通常是比较成功的，例如别克在人们认同为中高档轿车后，推出赛欧、凯越等中低端车型，但是，如果低端产品大量普及，必然会对品牌的高档形象形成巨大反扯力，降低品牌的档次形象。
品牌穿透力（F穿）：水平作用的品牌向其它产品类别或消费群体延伸的能力。由于人们对于品牌档次（价格、形象、质量等因素的组合体）、品牌与用户群体的归属度的认同，从而在该品牌用于档次相近的其它类别产品时，用户对新产品产生认同力，这种力量称为品牌穿透力。
品牌支撑力（F支）：为确保特定品牌维持其在特定层面的消费群体中的忠诚度与归属度而实施的资源配置，通常情况下，品牌档次越高，所需要的支撑力就越大。
2、横向品牌动力学［2］
（1）.消费群体的品牌认同力（F认）具有水平延伸性，称为品牌穿透力（F穿）。该延伸力在伸展至同一品类的相异小品类时穿透性较好，而伸展至相异大品类时的穿透力较差。因此，通常在同一大品类下，一个小品类的名牌也可能延伸为另一小品类名牌，但很少可能成为另一大品类中的名牌。
（2）．小类跨越所需支撑力大致相当于在同一产品线中提升半档所需之支撑力，即在大多数情况下，小类跨越所需之品牌支撑投入可能会小于在同一产品线上提升一档所需投入，这是因为在提档过程中，支撑力投入遭遇异向度群体认同力的排斥及可能的反扯力的负作用，而在小类跨越时，支撑力与近向度群体认同力较易形成提升合力。
（3）．在大类跨越时，品牌穿透力减弱，其穿透后的余力极小，因而其品牌延伸效果较为有限。大类跨越时，品牌穿透力体现的是该品牌在文化模式方面对同一类人的某种特殊影响力，但是它影响的范围往往是极为有限的。
（4）．在大类跨越时，也极有可能产生不仅不能穿透、反而形成反弹力的作用，此类反弹力可能会减弱原有品牌支撑力的效果、降低原有品牌的认同力，对原品牌形成负面影响。
（5）．品类跨越与消费群跨越的原理十分类似，小类跨越相当于邻近消费群跨越（如一个幼儿群体品牌发展为少年群体品牌），而大类跨越相当于远距消费群跨越（如一个蓝领品牌发展成为中产阶级品牌，或一个幼儿群体品牌发展为中年群体品牌）。

3、纵向品牌动力学［3］
（1）、同一品牌从低端产品向高端产品提升是可能的，但是较为困难，主要取决于低端品牌产生的助推动力与反扯力的合力的方向，一般来讲，其下滑机率大于上行成功机率，但是也有特殊的情况；
（2）、品牌认同力的水平性，导致同一品牌在不同层次获得的消费群体具有质的不同，因此在上一层次获得的消费者与其说是品牌延伸的结果，不如说是利用原有品牌积累的原始资源进行重塑的结果；
（3）、对这四种力量作用的最敏感的感知者是作为销售终端的经销商，低端的经销商无法成功经营高端产品，高端经销商不会乐意经销低端产品。

二、品牌动力学案例应用
根据品牌动力学基本原理，我们在实践中进行了多方面的定量的技术化探索，在我们进行的几项有关汽车品牌调查的案例中应用了品牌动力学模型，取得了较好的效果：
1、首先，通过消费者调查结果确定在人们心目中不同车型的档次
我们发现，在人们心目中，轿车的档次是最高的，SUV可以与轿车属于同一档次，农用车的档次比拖拉机高一个级别，但是比各种卡车及客车都要低一个档次，在卡客档次中，皮卡的档次又是最高的。通过这个结论，我们可以解释福田公司近几年发展的一些现象：从农用车跃升到轻卡王之后，进军皮卡与轻客都不太理想，但是进军重卡却比较成功，除了竞争等因素之外，在品牌方面的解释就是：轻卡向皮卡、轻客进军属于往上推进，阻力较大；往重卡发展则属于向下推展，比较容易。当然，这几种车型大体都属于同一档次的，人们通常称之为“商用车”。由此我们可以推断，如果按照目前的品牌资源直接向乘用车发起挑战，则是大档次的跨越，难度比较大，需要更大的支撑力。

2、其次，我们试图测量各个力量的大小
（1）提升力的测量。在调查问卷中，通过设置相应的问句，可以测量“在同一品牌下，高档次产品对低档次产品的提升力”。同样，也可以测量“在同类产品下高档次品牌对低档次品牌产生的提升力”。我们以前者为例，下图是在同一品牌下轻型卡车形象对于人们购买农用车的提升力，数据表明：在档次差距较大时产生的提升力是比较大的（轻卡档次5.75，农用车档次4.59，品牌的轻卡形象对农用车用户的购买提升力达到了0.3）。
运用品牌策略时，当人们将某个品牌与高端产品高度认同，从而能够提升低档产品的品牌溢价能力，实现在低端产品上获得实质利益。从实际运作的效果来看，理论与实践还是比较符合的。

（2）助推力与反扯力的测量。在调查问卷中，通过设置相应的问句，可以测量“在同一品牌下，低档次产品对高档次产品的助推力”，同样，也可以测量“在同类产品下低档次品牌对高档次品牌产生的助推力”。与此相对应，可以测量低端品牌对高端品牌的反扯力。我们以前者为例，下图是在同一品牌下农用车品牌形象对于人们购买其它车型的反扯力以及农用车品牌形象对于人们购买其它车型产生的助推力。
助推力与反扯力是方向相反的两种力量，同时在起作用，互相抵消，最终的表现结果是抵消之后的合力。从合力的大小来看，农用车形象对轻卡、微卡的推广起到了正向的支持作用，不仅仅是在认知度方面，在促进购买方面也起了积极的推动作用。但是农用车形象对于轿卡的推动合力十分微弱，在轻客上面更加表现为负面效果，这就是为什么福田公司在推出轻客产品之后，初期使用“福田风景”效果较差，后来使用“风景海狮”市场转好的原因之一。

在助推与反扯合力比较轻微甚至为负的情况下，采用新品牌是较为合适的品牌策略，在合力正向值较高时，则采用原品牌策略是比较合适的。
（3）品牌认同力的测量。在调查问卷中，通过设置相应的问句，可以测量“某品牌与某产品的认同力”。针对不同的用户群体，品牌认同力都有不同的数值。从理论研究出发，也可以做出一个完整的考虑多个群体的综合认同力。但是在实际应用中，重要的是目标进攻群体对品牌的认同力，仅仅兼顾其他群体的品牌认同力。
认同力的大小取决于同品牌不同档次产品在市场上的普及率，提高认同力的方式一方面是扩大该档次产品的市场占有率，另一方面也需要向其他档次用户进行宣传，提高其他用户尤其是目标进攻用户群体的认同力。

（4）品牌穿透力的测量。在调查问卷中，通过设置相应的问句，可以测量“某品牌向其它产品品类扩张的能力”。实际上，同一品牌对不同群体的穿透力是不同的。例如，少儿群体，同一品牌（例如娃哈哈）应用于少儿的不同产品（奶、饮料、衣服、童床、童车等），穿透力都是比较大的；但是针对成人群体，这种穿透就比较有限，人们可能认同“海尔”大部分的家用电器，但是对海尔的汽车或者水泥就会成问题。例如，某摩托车品牌试图进行多元化投资，测量该品牌在不同产品领域的穿透力，从而确定多元化投资时的品牌策略。

3、最后，定量检测各品牌作用力之间的关系，解释品牌应用的一些现象
通过以上的测量，品牌之间的动力学关系基本上就可以搞清楚了。
例1、某品牌农用车与轻卡产品的互动。我们将案例中的同一品牌下的较高档次产品（轻卡）与较低档次产品（农用车）之间的动力学关系绘制出来。我们可以看到，由于在同一品牌下，由于人们对低档产品的认同力，对高档产品产生了积极的推动合力，促成了高档产品的快速推广；同时，高档产品的认同力对低档产品又产生提升作用，从而使低档品牌产生品牌溢价能力。通过合理运用品牌间的力学关系，实现了不同档次产品的良性互动。

F互动上升力＝F推－反+F提＝0.192+0.148＝0.34；
也就是说，低档产品农用车与高档产品轻卡的互相作用结果是形成了0.34的上升力量，对农用车与轻卡的销售都有促进作用。
例2、春兰集团向重卡突破时“先易后难”的情况。春兰集团在推出重卡产品时，直接采用了“春兰”品牌。在产品上市初期，市场开拓情况还比较良好，但是经过一个阶段后，就出现了较大的困难。在品牌的应用上，如何解释这种现象呢？
人们对春兰的空调产品的认同力达到0.912，加上冰箱、洗衣机，对家用电器的认同力达到0.97。
而家用电器的品牌形象对于人们购买重型卡车的穿透力F穿=0.31，与此同时，家用电器形象对重卡购买的反弹力F弹=-0.51，
其合力为F合= F穿+ F弹=0.31-0.51=-0.20。
实际上，由于“春兰”品牌对重卡购买具有一定强度的穿透力（超过0.30），所以，在上市初期，利用“春兰”品牌对重卡的营销起到了一定的推动作用。但是，随着营销合力的逐渐平衡，其反弹力逐渐显现，合力表现为负值，“春兰”品牌对重卡的营销就起到了阻碍的作用。
例3、“时风”农用车向轻卡跨越时的遇阻。我们通过品牌动力学的数理关系，发现“时风”牌农用车在向轻卡跃进时遇到了阻力。相似的景况，但是结果却不一样，这与每个品牌的支撑力与品牌内涵有关系。
人们对“时风”的认同力为：
F认（三轮农用车）=0.579 ；F认（四轮农用车）=0.122 ；F认（拖拉机）=0.116。
时风的三轮车形象对人们购买轻卡的助推力与反扯力分别为：F三推=0.20，F三反=-0.41；
时风的四轮车形象对人们购买轻卡的助推力与反扯力分别为：F四推=0.20，F四反=-0.39；
时风的拖拉机形象对人们购买轻卡的助推力与反扯力分别为：F拖推=0.16，F拖反=-0.46；
所以，在人们心目中，“时风”品牌对轻卡产品的力量为：
F合= F认（三轮农用车）*（F三推+ F三反）+ F认（四轮农用车）*（F四推+ F四反）+ F认（拖拉机）*（F拖推+ F拖反）
F合＝0.579*（0.20-0.41）+0.122*（0.20-0.39）+0.116*（0.16-0.46）
F合=-0.180
也就是说，“时风”品牌直接应用到轻卡产品上，会起到一定的负面影响。
4、经典案例回放――福田汽车的品牌战略“三级跳”
绝妙地应用品牌动力学理论的最近的、也是最为经典的案例莫过于中国汽车行业的黑马—福田汽车。福田汽车从一家小小的县城农用车企业发展为国内商用车领域的前几名、世界“轻卡王”，品牌战略起到了较大的作用。回顾福田汽车的品牌战略，大致经历了三个大的阶段：
第一阶段，应用品牌跨越策略。在90年代中期，通过与北京汽车的资产置换，由没有任何特色的“黎明”品牌跨越到“北京”品牌，充分利用了“北京”品牌在中国农村的巨大感召力，使福田农用车成为行业销量第一、品牌第一，至今，“北京”牌农用车仍然保持20-40％的品牌溢价能力。
第二阶段，应用品牌转移与提升策略。成立“北汽福田车辆股份有限公司”之后，在品牌应用上，基本采用“北京·福田汽车”、“福田汽车、时代轻卡”、“福田时代”的形式，使轻卡品牌与“福田”紧密关联，使人们对福田企业的认识逐渐转变为“福田汽车”，使福田企业的品牌形象由农用车形象逐渐转变为轻卡形象，档次上提升了一步。
第三阶段，应用品牌区隔目标定位策略。为了针对不同的目标消费群体进行营销，同时进一步提高企业品牌的档次，采用了分离品牌策略，推出“风景”、“奥铃”、“欧曼”、“冲浪”等较高档次的品牌（实际研究发现，“欧曼”与“时代”大体可以归为同一大类下的小品类横向跨越，而不是不同档次的纵向跨越），在实施初期，这些品牌的推广与“福田”进行一定程度的隔离，即便是较低档次的“时代”品牌，也与“福田”形成区隔，以便为福田企业品牌的整体提升留出空间。
最后，即将应用品牌整合策略。当三个较高档次的品牌在市场上形成较大的影响力之后，与“福田”品牌建立高度关联关系，让用户认同“福田”品牌的较高档次形象，“福田”品牌与较为低档的“时代汽车”及更为低档的“北京农用车”拉开档次，隔绝认知关联。这样，通过一系列的品牌运作，福田汽车将在较短的时期内实现从一个农用车低档品牌向一个较高档次汽车品牌的大跨越。（见下图）
实际上，随着福田汽车公司战略的飞速跨越，与之对应的品牌策略也会进行相应的发展，使之更有效的提升福田营销的能力，加强与消费者的沟通效果。

三、品牌动力学模型的应用范围
通常，品牌动力学模型适用于以下情况：
1、当一个企业希望采用品牌战略而达到超速成长的目标时。一般情况下，塑造一个百年老店的品牌通常需要几代人的努力，但是，在风云变幻的市场竞争中，既要塑造品牌，又要快速扩大企业规模、实现企业的高速增长，如何巧妙地运用品牌策略，从而达到战略性致胜的目标成为当前企业经营领域的一大课题。福田汽车就是一个很好的案例。
2、当一个企业试图实施多元化发展目标时。由于企业在原有经营领域的屡次成功或遇阻，企业希望在其它领域也借用原来的品牌进行市场开拓，这是品牌横向动力学解决的问题。不仅仅是原有的产品品牌，更重要的是公司品牌，原宝洁公司高级执行主管Ed Artz 评论说：“现在消费者希望了解的是公司本身，而不仅仅是产品。” ［4］实际上，市场上的多数新产品是线延伸，1990年新进入市场的产品中，有63%是线延伸，另外18%是大类延伸。［5］但并非意味着只要使用公司品牌就能够成功，例如前面讨论的春兰集团，在进入中重卡行业时采用了“春兰”品牌，效果并不理想。再例如，新希望集团大举进军乳业的初期，既没有采用“新希望”品牌，也没有采用新的整合性品牌，而是采用大量地方小品牌的方式进行出击，企业之间体现的仅仅是资产关系，没有品牌关系，实践效果如何呢？如果运用品牌动力学模型，如何实施其品牌战略？
采用品牌动力学模型，可以事先对企业多元化发展中的品牌战略进行战略指导，同时，在实施过程中，不同的发展阶段使用不同的品牌战略，从而达到品牌经营的最佳化。
3、一个企业试图对当前的多个品牌进行整合管理时。现在的状况是，许多企业不是没有品牌，也不是品牌数量太少，而是品牌数量过多，但是共同的缺点是：品牌在发展过程中缺乏统一的规划，大多是由于当时的具体情况拍脑袋拍出来的，结果造成相互之间直接竞争，同时，没有竞争力的品牌也过于庞杂，迫切需要对品牌体系进行整合管理。这时候，就需要对品牌之间的关系进行测量，从而为每个品牌进行适当的定位。例如，精工手表就对它的众多品牌进行了十分准确的定位：豪华型（如Rolex）市场品牌Lassale；高档（如Omega）市场品牌Credor, Seiko；中档（如Bulova）市场品牌Seiko, Pulsar；大众（如Swatch）市场品牌 Pulsar, Lorus，廉价手表(Hongkong LCDs)则没有设计竞争品牌。［6］
四、品牌动力学模型需要进一步深入研究的内容
有关品牌延伸及品牌组合关系的文章很多，但是涉及到品牌之间的定量化的力学关系的研究，查阅文献资料，目前仅有袁岳先生在2001年首次提出的品牌动力学理论。萨姆·西尔（Sam Hill）在他的著作《The Infinite Asset Managing Brands to Build New Value 》中也曾重点谈到品牌动力学的观点，但他指出的主要是分清主导品牌、战略品牌和支持品牌以及三者的联合运作关系，还没有深入到定量分析的层面。［7］通过本文的初步的探索，发现品牌之间、不同档次产品之间，确实存在某种力学相关关系，这种关系不断地影响着企业的品牌战略，目前为止，人们还只是在感性的、定性的运用着品牌战略，如何深入探究品牌间的内在的力学关系，是品牌研究未来的一个重要方向。由于时间所限、研究范围有限，有关品牌动力学的许多问题仍待进一步解决。这些问题可能包括：
1、品牌作用力之间关系系数为多大。文中案例虽然提出了每个力的大小与方向，但是它们之间的数理关系还没有完全揭秘，例如品牌认同力与支撑力之间的数理关系。
2、品牌作用力与档次级别之间的关系。
3、品牌支撑力的测量问题。
4、不同行业之间的品牌力学关系有什么不同特点。
［注释］
［1］、［2］、［3］袁岳，《绝配》,机械工业出版社,2004年出版
［4］Alecia Swasy, “P＆G To Tout Name Behind the Brands,” Wall Street Journal (December 12,1991), B1-B3
［5］Kevin Lane Keller 战略品牌管理, p383
［6］-Adapted from Helen Chase Kimball and Christine Pinson, Swatch, Fountainbleau: INSEND, Case 589-605,1987
［7］Sam Hill＆Chris Lederer, The Infinite Asset Managing Brands to Build New Value, p29-35