服装企业经营成功之道系列之五――成本领先

成本管理与控制是制约服装企业发展的一个重要方面，以最低的成本完成预定的生产质量和销售数量，是服装企业成本管理的重要课题，成本管理的主要职能表现在成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

目前在我国的服装生产企业中，在成本管理方面常会出现这样或那样的问题，也可以说是企业的通病，在这里我罗列一些企业在成本管理方面做得不够的地方并提出自己一点看法，希望能为部分企业解决成本管理尽自己一点微薄之力。

一、企业一味以降低成本为目标，成本管理与企业的战略相脱节

很多企业在成本管理中，一味的强调降低成本，而没有考虑到产品的竞争能力，没有进行成本效益分析，没有将成本管理与企业的战略相结合。这样做的后果是企业片面的追求降低成本，往往会形成短期效应，其实真正懂得做企业的人都知道，企业要生存的关键是自己生产的产品能够被市场所接受，因此企业在进行成本控制时必须兼顾服装的不断创新，特别是要保证和提高服装的质量，绝不能片面的为了降低成本而忽视服装的质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料，冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本，否则，其结果不但坑害了顾客，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。

其实说到成本战略管理，我们的战略大师-波特，在他的著作中就提到了战略分析的方法，最重要的一点是做企业，首先应该分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额，然后确定其应采取的战略。不能以降低企业成本为最终目标，而是要在充分考虑企业整体的发展战略的基础上完成我们的成本管理，如差异化战略从短期来看开支较大，但实际上这些新型差异化服装产品扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益，所以为未来增效而正视树立成本效益思想，有利于企业竞争战略的制定。在这一方面，我们不能不佩服日本人对于成本管理的前瞻性，日本企业有一个普遍的做法是为了保持较高的生产效率，提高产品技术水平，通常采取加速折旧、提前报废的方式，不断进行设备的更新改造，宁愿缴纳设备提前报废的税金，而我国的企业的设备老化与陈旧是普遍现象，有些企业却采用不提成或少折旧的方式来降低成本，这使产品的竞争力逐渐下降。

二、成本管理的基础工作做得不够，给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难

成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的很多基础工作，如生产的定额管理、成本的原始记录、原辅料的计量、面料验收管理制度，因为这些基础工作若做得不够，则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据，导致企业作出不当或错误的决策。一般的表现在：

1、生产环节的各项定额管理、原始记录还不健全；                         

2、计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；

3、原辅料使用大手大脚；

4、在原辅料采购方面存在一定的质量问题及浪费现象；

5、只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如原辅料采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。

于此类问题，解决的方法非常简单，第一、建立健全的定额管理制度；第二、建立健全的原始记录制度；第三、公司应根据全面反映经济活动和满足全面经济核算的要求，制定记载不同内容的原始记录；四、建立健全原辅料的计量、验收和领退制度。

三、成本分析体系不完善，难以对决策作出有力的支持

企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，成本体系很不完善，其主要表现为：

1、局限于事后分析，没有开展日常分析；

2、局限于生产成本分析，没有开展日常分析与预测分析；

3、局限于经济分析，未能深入开展技术经济分析；

4、局限于成本计划执行情况分析，没有开展成本效益分析。

在市场经济生产环境下，服装企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于服装的生产过程，而是应该将视野向前延伸到服装的市场需求分析、工艺技术的发展态势分析，以及服装的新品设计；向后延伸到客户的穿着、维修和干洗等。按照服装成本全程管理的要求，就会涉及到服装的新品研发成本、工艺技术成本、管理成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修等后续服务成本等范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力。

另一方面，随着经济的发展，非物质产品日趋商品化。成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、工作环境成本等。

四、企业不重视“隐没成本”，导致“隐没成本”成为企业发展的绊脚石

服装企业的成本管理工作的重点在表面分析上，在一些容易被抓住和容易看得见的成本费用上，对那些不容易抓住和不容易被看见的成本的降低则很少考虑。企业经营的中心应该是以追求利润最大化为目标，所以企业经营者对于企业管理中的“隐没成本”，必须高度重视和关注，并且要采取措施将那些可能产生“隐没成本”的环节。我们都知道这样一个公式“收入－成本＝利润”，所以除了要不断扩大销售收入外，关键就在于加强内部成本控制，尤其是那些隐藏在背后不容易被我们发现的成本。

隐藏于企业的“隐没成本”是可怕的，给企业带来的影响日积月累，绝对是致命的，它是一剂慢性毒药，如果不采取措施削减它，后果是非常可怕的。如《狼图腾》里所说那些要时刻逃命的黄羊一样，在水草丰美的地方，绝对不能吃得太饱，而这只能经验丰富和非常精明的黄羊才知道这个秘诀，因为它们知道狼就在它们四周环伺，抓住机会随时可能准备出击，过度贪婪肥美水草只会为自己带来巨大的潜在危机。因此可以这么说，谁忽略企业运营中的成本管理，尤其是对于“隐没成本”的控制，那么他就永远都无法经营出卓越的企业！

五、成本控制局限于生产成本、未能进行成本全过程控制

许多服装企业成本控制一直集中在生产阶段，然而，80%的产品成本在设计阶段就被锁定了。将成本管理仅局限于生产活动，忽略了对新品的研究开发成本、原辅料供应成本和生产后营销成本的控制。受此影响，提起“成本”多数管理者都会自然而然地想起生产，并将成本管理局限于生产活动中的成本。而价值链分析法则认为：企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体，是“一系列活动”组成的“产出”，成本决不仅仅与生产环节相关，它是一个整体的概念。成本的管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。

正确的服装企业成本管理的些新思路可以是：

1、将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，加强公司对全体员工的成本意识培训，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视；

2、在公司内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用内在约束与激励机制。按照西方心理学家马斯洛提出的人类基本需求层次理论，人类的需要由低级到高级可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

六、成本考核未完全落实到位，难以有效地提供企业效益

成本考核未能落实到位首先是因为有的企业没有进行成本责任中心管理，在成本责任方面，存在着大锅饭，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与企业经济责任制度密切相关，成本管理如果不能落实到具体的责任主体，考核也无从谈起，因此最明确的做法是：

1、建立科学的服装成本管理系统。建立健全一个有经营、财务、采购、销售、生产、技术、配送等部门负责人参加的成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员，开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径；

2、完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人；三是实行奖惩兑现；

3、采用高效的信息化管理。中国服装产业在技术创新和企业信息化方面仍处于初级阶段。据统计，真正实现CAD、OA、MIS系统的服装企业占全国服装企业的比例不足10%，已实现ERP系统的企业仅为0.3%，导致管理及流程模式不能与信息化技术软件和系统软件相匹配。一方面如何引进具有服装专业知识的信息化人才深入参与信息化软件的设计和运营；另外一方面是服装信息化服务如何为不同企业量身定制软件系统；三是服装企业自身的管理模式、组织机构模式、产业流程模式能和先进的信息化技术软件、管理系统软件相匹配。这些将是未来服装产业新的竞争要素，而信息化管理的实现将成为服装企业打造的核心竞争力之一