招行如何不被淘汰出局 马蔚华对同事发出警示

　　二次转型为未来而战

　　当未来商业银行的经营环境发生上述变化之后，招行如何生存发展，如何竞争胜出?显然，如果招行不能成功转型，仍然延续过去的打法，未来就不可能有竞争优势，不可能良性发展，甚至会被淘汰出局。

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　　银监会副主席王兆星在今年全国股份制行长联席会议上指出，在未来的经营环境中，中国商业银行至少在以下五个方面是不可持续的，必须尽快加以调整和转变。一是过度依赖贷款增长这种粗放的发展模式；二是过度依赖于存贷利差的盈利模式；三是过度依赖对大企业、大项目，包括对政府背景下的项目的贷款所产生的增长和盈利；四是单纯或者过多寄希望于未来进行跨越性经营和业务雷同情况下的同业恶性竞争；五是快速的信贷扩张、资产扩张，依靠频繁的融资进行支撑的模式。

　　旧的模式不可持续，新的模式呼之欲出，在这场业已开始的中国银行业的革命性转型中，谁能抢先一步，谁就能在未来胜出。所以，招行二次转型不是权宜之计，而是为未来而战，是“明知山有虎，偏向虎山行”。

　　表面上看，招行二次转型是经营方式的转变，实质上它是一场艰难的管理变革，它的成功与否，将会深刻影响招行未来的发展进程。

　　从根本目标看，二次转型是为了适应未来经营环境的巨变，保证招行在未来监管标准更加严格、利率完全市场化、传统市场被分割、新兴市场成为竞争焦点的条件下，能够实现盈利的平稳增长和股本回报的最大化。而要达成这一目标，必须全面提升自身管理的素质和水平。

　　从实现路径看，二次转型的要义是真正走上集约化经营的道路，而这必须以精细化管理为支撑保障。如贷款定价的提高，有赖于客户结构、核算工具、审批流程的改善；资本消耗的降低，有赖于经济资本分配、资产组合、考核机制的改进；成本费用的控制，有赖于预算管理、成本管理、费用管理水平的提高；高价值客户的增加，有赖于市场细分、客户关系、精准营销、交叉销售管理的深化；风险可控的确保，有赖于风险量化、组合管理、文化理念的提升。

　　从落实理念看，招行提出的“因势而变”、“因您而变”、“一三五”、“管理国际化”、“十变”等一系列基于行内外的经验与教训、经受了实践检验、为国内外许多同业认同的管理理念，在全行上下中虽然已广为人知，但理念漂浮的问题在一些员工身上仍时有反应。认识和实践是互为条件、相互作用的，二次转型需要以这些理念为指南，同时也为促进这些理念的全面、自觉落实，提供了强大动力和良好契机。

　　从境外经验看，德意志银行、香港恒生银行、印度工业信贷投资银行和英国劳埃德银行等众多国际先进银行，在上世纪六七十年代经历了一段资产规模快速扩张期之后，都顺应形势变化及时进行了转型，纷纷走上了集约化经营的道路，进而实现了盈利水平、费用效率、资本充足率的持续稳定提升。这些银行之所以能够顺利转型，起决定性作用的正是其背后管理能力与水平的提升。

　　恒生银行在上世纪70年代末80年代初，香港放开了银行存贷款利率限制，实行了完全意义上的利率市场化，同时对银行实施了严格的资本充足率监管要求的背景下，致力于优化业务结构、加强财务管制、强化员工培训、挖掘劳动潜能、提升服务品质，在管理上狠下功夫，进而取得了2004年至2009年5年间资本净额年复合增长率仅为0.6%，而总资产规模年复合增长率、平均资本回报率、平均总资产回报率则分别高达 9%、27%和2.0%，平均每股盈利7港元的令人瞩目的良好业绩，集约化经营获得很大成功。

　　德意志银行和劳埃德银行在上世纪末、本世纪初，面对以实施新巴塞尔协议为标志的金融监管的改革，以及日趋收窄的银行盈利空间和错综复杂的经济环境，通过大力实施低成本战略、业务流程再造及构建以经济利润为核心的业绩评价体系等举措，狠抓管理，进而摆脱了困境、焕发了新的竞争活力，并最终带来了银行价值与股东回报的稳定增长。

　　因此，如果看不到招行二次转型背后的管理变革，就没有理解其真正实质；将二次转型仅仅理解为经营指标、甚至是贷款定价单一指标的改善是片面的，甚至是有害的。没有管理的提升与变革，经营指标难以改善，即使改善了，也不会良性、持续，很可能出现这些改善了那些逆转，此时改善了彼时逆转的现象。所以，对二次转型的理解，不能指标至上，而应管理至上。

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