平安人寿嫁接金融超市

平安人寿内部考核的重点将从单一的保费指标转向多重指标。平安集团的企业年金、信托业务也不能按照保费来考核。但是，这项改革因为时间比较仓促的原因，明年1月1日不太可能实现这个转变。
“年底最近非常忙，一方面忙着团险业务，一方面要接受培训。”12月3日，平安人寿保险公司北京分公司（以下简称“平安北分”）团险业务部一位业务经理对记者说。
给平安人寿北分作培训的人员并非来自平安人寿总公司，而是来自同在集团框架下的兄弟公司———平安信托投资公司(以下简称“平安信托”)和平安养老保险公司（以下简称“平安养老”）。
据平安人寿总公司一位负责团险业务的人士向记者证实，集团间公司的交叉培训，恰是为平安集团内部资源大整合做准备。“未来会在集团的总体业务层面把所有客户分类，分成个人客户和企业客户两大类，以客户需求为出发点，调动集团内的所有资源为客户提供相应的服务，在平安集团的框架下，打造一个服务型的金融超市。”
该人士说，这一构想正是拷贝汇丰银行的“个人银行模式”和“企业银行模式”的分类方法。
遏制团险边缘化？
在平安人寿今年第二季度的轮训中，“企业年金”即被纳入平安人寿团险业务人员的培训课程，负责给平安人寿团险业务人员培训的培训师来自平安养老。而进入第四季度，培训师的队伍则来自平安信托。
前述平安北分团险业务经理告诉记者，“平安信托已经给我们培训了两次。我们在12月7号还有一次大规模的培训，团险内外勤全部要参加。课程设置上，团险业务、企业年金、信托业务已经三分天下。”
目前，平安养老的成立目的是为了参与企业年金市场业务的争夺。但平安养老目前并没有建立独立的营销队伍和网络，而是用平安人寿公司的代理人兼业运作。
该业务经理透露，平安北分人寿团险部内曾接到过一份公司内部文件，大意是要利用寿险公司的销售渠道向企业客户综合推销“团体保险、企业年金以及信托”产品。
在部门的设置上，可能会在明年适当的时候取消“团险部”的称谓，改称“企业客户服务部”或是“企业客户综合销售部”。
北京某寿险公司团险部总经理分析，“平安这种汇丰式的利用集团资源平台整合团险，与近年来团险业务的边缘化不无关系。”
平安中报显示，今年上半年，团体保险业务毛承保保费、保单费收入及保费存款由人民币58.61亿元减少29.8%至人民币41.14亿元。
保费下降有着行业性的“顽疾”，也有年金产品对团险“替代性的竞争”。
由于团险操作在行业内一直不是很规范：长险短做、团单个作、现金交易等现象频频发生，使得政府部门加强对了对团险的监管，如对党政机关和依照公务员管理的事业单位等机构公款购买的，除了旨在风险补偿的人身意外伤害险之外的其他商业保险严格设限，控制团险的数量。
企业年金相关规定的出台也给团险业务不小的打击。
不久前，保监会某部门曾经召集地方保监局的相关负责人座谈，不少与会人士表示，团险业务的空间被企业年金打压得越来越狭窄，带来大量现金流的长险业务几乎难以为继。
平安人寿团险方面除了保费收入的锐减外，在人力的留存上也出现了较大的流失。
前述业务经理无奈地说：“现在我的感觉是，老人的收入下降，新人大多留不下，团险业务人员的士气普遍不高。如果不是因为有很多老客户，可以吃老本的话，可能现在的人力留存更少，目前的流失率已经达到了10%。”
对于“遏制团险边缘化”的另外一重解读是，平安集团正在加强实施“金融控股集团”战略，向“金融超市”的模式转变。这离不开平安最大的单一外资股东———汇丰———的支持。近年来，平安的很多重大变革都“取经”于汇丰模式：无论是后援中心模式和目前的“集团层面渠道整合”模式。
金融超市构想所要求“集团层面渠道整合”模式势必进行各种保险、信托、年金产品的交叉销售，这涉及到平安集团下的公司间的资源共享、售前培训、售后支持、信息系统衔接等一系列操作问题。
尽管交叉销售被认为是一个颇费成本的操作模式，例如信诚基金首席市场官张嘉宾就表示至少要等两三年的时间才可能进行。因为根据信诚的测算认为，“为交叉销售付出大量的培训和宣传成本后，很可能只有2%-3%的保险代理人愿意帮助基金公司销售基金产品，这样的投入和产出比是不理想的。”
但是前述平安人寿团险业务人士表示，平安的集权能力很强，集团对各子公司的控制力也非常强，而控制力和执行力是这一策略得以实施的核心要素。至于平安内部是否做过具体的成本收益比较和测算？该人士不愿透露。
考核机制需重大修改
10月25日，在联想集团企业年金受托人竞标中，平安养老打败了太平、中信、华宝另外三家获得企业年金资格的法人受托机构，成为其受托人，此单敲定后，平安养老将为联想集团分布在中国、日本的东京以及美国北卡罗莱纳州等全球的1.9万名员工提供企业年金计划受托服务。
而这次成功中标的起始，仅仅是平北团险部一位业务经理不经意间的一个电话。
据平安内部人士透露，联想是平安北京分公司企业补充保险的老客户，而打电话的业务经理正是过去一直代理联想保险服务的业务员。该经理电话里很随意地问联想相关部门的人，“有没有做企业年金的打算？”结果对方给予肯定的答复。
这一偶得的企业年金大单的落袋，也促使了平安改革考核制度的思考。
现有考核制度以保费收入为依据，就拿偶得事件来说，这一激励运作模式并不科学。前述平安人寿总公司团险人士说，不同险种对公司利润的贡献度不同、标准保费的统计也不同，如果单纯以保费收入的总规模作为业务人员的考核制度有失公允，再加上今后的企业年金、信托业务也不能按照保费来考核，所以必须要调整，“但目前还没有最后定下来，原计划从明年1月1日就改变的考核制度，现在看来有点仓促。”
一个比较主流的意见是，以代理人的个人收入（提成之后）为考核指标。这样既涵盖了不同业务的保费差异，也考虑了产品的贡献度及佣金不同比例的差异。
除考核体系要变革外，平安集团的整个信息系统都要改，还有很多诸如销售支持体系、培训体系等一系列问题要逐一完善，这将是下一阶段平安非常重要的一项改革。现在，平安公司内部已经开始传说要为此成立独立的销售公司。但前述人士对此说法予以了否认。他表示，成立子公司将要面对政策限制问题、税收问题、经营成本问题等等很多较复杂的因素，并不一定是个好方案。
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