神马文学网稻盛和夫：中国企业要学会回到原点
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稻盛和夫：中国企业要学会回到原点
2010年12月23日09:02瞭望东方周刊王东我要评论(0) 字号：T|T稻盛说，如果他可以给现在的中国企业一句忠告的话，就是“回归原点”---用日本二战后曾经有过的那种劲头和思想，一切从头开始。
如果说，现代日本企业史上有一个人对于中国特别有观察和启发意义，那应该就是稻盛和夫。
日本有很多超过百年历史的财阀企业，通过垄断一些行业，发展成为世界500强，这些中国人都已经非常熟悉。但稻盛和夫在二战后才创立的生产陶瓷产品的小企业京瓷，能够跻身世界500强，而且在激烈的国际竞争中立于不败之地，则不是一件容易的事。
京瓷之后，稻盛又在1984年创立了第二电话公司(KDDI)，在电信行业与国家垄断企业竞争，把一家民营通讯企业又一次带入世界500强行列，这一点更不容易。
功成名就、告老还乡之后，稻盛在2009年受执政的民主党之托，执掌破产的日本航空公司，一年下来，日航经营状况已大大改善。
不久前，稻盛和夫在中国访问时接受本刊记者专访，谈及他作为日本唯一在世的“经营之圣”(另三位分别是松下创始人松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫和本田创始人本田宗一郎)最新的经营心得，以及对于中国企业的观察。
一个有志做大的企业家，必须考虑员工的“愿景”
日本有600万家中小企业，其中能成长为世界500强的并不多。稻盛在1959年创立了京都陶瓷株式会社(即后来的“京瓷株式会社”)，独自开发了众多的精密陶瓷产品。
“公司成立的第二年，忽然有十几个人提出涨工资，否则就集体辞职。那次我和他们谈了三天三夜。”稻盛和夫对记者回忆起50年前的创业史时，这样开头。
作为小企业，市场还没有开拓出来、人手不够、资金周转困难，大部分员工又要离职，对当时刚刚30出头的稻盛来说，几乎已陷入绝境。
谈判从公司谈到家里，又从家里谈到公司。“我是老板，但我绝对没有想过在这里贪图个人私利，我第一个拼命工作，要做出一个大家都觉得能永久在这里待下去的企业。”稻盛说。靠这种韧劲，他总算是把员工们留了下来。
但老板让工人能吃上饭是远远不够的，他需要在物质和愿景两方面满足员工的愿望。稻盛后来总结说，一个企业家必须去考虑该如何在愿景方面满足员工的要求，否则是很难成长为大企业的。
明确的目标，并在实现目标后和员工共享成果与喜悦，在稻盛的经营之道中占了很重要的位置。“我们把营销目标设定在1亿日元，一经实现，全公司的人去香港旅游，大大激发了员工为实现目标而努力的斗志。”稻盛说。要知道，在上世纪60年代，从日本去香港旅行，跟现在让中国员工去美国观光具有类似的激励价值。
在京瓷公司成长为世界500强企业后，稻盛开始寻求做一番更大的事业。1984年，他创立了第二电话公司(DDI，即后来的KDDI)，开始了在通讯方面打破国家垄断的艰苦努力。当时日本的通讯一直处于极度垄断之中，完全靠私营企业的力量，稻盛打拼出了一个新的世界500强企业，成为亚洲少有的向垄断势力挑战并最终取得成功的私营企业。
在京瓷及KDDI两家企业取得成功之后，稻盛在1997年以65岁之龄告老还乡，在京都附近的圆福寺剃度出家，不再直接参与企业经营。
“阿米巴”管理法重整日航
稻盛和夫的传奇本来似乎已经功德圆满。但2009年，稻盛和夫又出人意料地重新出山，接掌了一家破产“国企”。
当时，稻盛力挺的民主党成为执政党，该党接下了自民党执政时期丢下的日本航空公司(JAL)这个负债累累的“烂摊子”。日本最大的企业家联合会经团联不肯接盘，78岁的稻盛最终复出，在2010年2月担任日航董事长。
稻盛和夫向本刊记者回顾刚到日航时的情景：日航原来是家国有企业，政府的退休官员来这里当官“享清福”，很少有懂经营的人在公司决策部门工作。5万多日航职员，在今年2月以前一直是吃“大锅饭”。