辅导面谈，与下属的正面交锋

升职之后，新经理迟早会发现有一些下属的表现离岗位要求相去甚远，或者有些表现不错的下属却令人遗憾地有一些根深蒂固的坏毛病，影响到他个人的发展和团队的氛围。

这时候，日常的评价和反馈可能不起作用，因为下属并不总是那么自觉并且愿意改善，有时候下属会不理解上司的要求，有时候他的看法跟上司根本就不一样。

当员工问题比较大而他又抗拒改变，这时候管理者就必须有所作为，采取行动来促使员工改变。
辅导面谈用来做什么

可能有些经理会说，对待有问题又不肯改的员工，简单嘛，炒了就是。

稍微想一想，他们就会知道，炒人的方法并不可取。

完美的员工是不存在的，为10％甚至5％的原因炒人，招来的人又一样，岂不是浪费？终极解决问题的方法，不是招人，而是带人——人不是招出来的，是带出来的。

而且，就算是炒人也需要一个辅导的过程，突然炒人是管理能力低下的表现，也会带给公司法律纠纷和无尽的麻烦。

碰到表现差强人意的员工，需要进行员工辅导，辅导的最基本形式，就是面谈：一对一的面谈。

实践证明，面谈是改善员工绩效最有效的方式。90%的员工表现的问题可以通过辅导面谈来解决。如果辅导没有结果，就意味着可以炒人了。从这点看，面谈几乎有点类似于离婚前的调解，这一程序无效，之后就是关系的终止。

辅导面谈是每个管理者必然要经历的事情。辅导不能杜绝炒人，但是可以让这个过程变得更容易接受。
下面我们看几个辅导面谈案例。

实例研习1：当下属业绩下滑

有一个销售经理，新接手一支销售队伍，发现了一件事情很奇怪：

这个部门有一位资深销售代表，每月的业绩竟然不如一个大学刚毕业的新人。他已经连续两个月未完成销售指标，并且，就他的拜访记录和客户状况进行分析，没有足够的新客户和新的销售机会增加进来。

经理向这位销售代表了解业务上的困难，销售代表陈述了很多问题。之后，销售经理按惯例跟这位销售代表进行了协同拜访，共同走访几家客户，旁观了该销售代表的整个销售过程，发现该销售代表技巧优良，无论在建立客户关系、介绍产品、解决疑难、促成销售等各方面都很得体、经验丰富。他的销售技能绝无问题。

在此情况下，销售经理就做了一些准备，然后跟这位销售代表约了时间，进行了一次正式的面谈。

一开始，经理拿着销售代表的拜访记录，就每个客户的细节问题连续发问：每一个客户在你当时去拜访的时候都发生了什么事情，有没有销售意向的表述，最后发生了什么事情，这个销售机会是如何流失的，等等。

当一开始问到一些大的客户时，这个销售代表尚能侃侃而谈，到后来，连续问下去，问到一些比较小的客户，销售代表就没话说了。最后发现，这个销售代表对他的某些客户根本不熟悉，虽然这些客户的名字写在了他的拜访记录上。

这时候，销售经理就问了他一个关键的问题：“你最近是不是并没有好好拜访客户？”

销售代表沉默了一下，回答：“是。”

销售经理问他：“为什么？”（就问这一句，问完就不说话，这点很重要。）

到这一步，这个销售代表知道不说实话是不行了，而他给出的事实也相当惊人。
他说，以前他负责着一个区域，做了四年，业绩一直很好，和客户关系也非常好，每个月都会顺利收到很多订单。但公司内某高管推荐

一个人进来（比如是自己的表弟之类），看上了他的区域，就把他调到这个部门来开发新的客户。

他觉得自己的成果被别人侵占，不公平，也不愿再好好开发客户，因为做好了又被抢走。因此就变成这样了。

很多没有经验的经理人在这里就懵了，你还能怎么去对一个被公司伤害的下属提要求？

但是这位销售经理用一句话就解决了这个问题。

销售经理说：“我可以理解你的感受，但我不能原谅你拿着公司的工资却不工作！”

这时候，销售经理拿出早已准备好的绩效改进计划，请这位销售代表过目。

改进计划中列有最近三个月内该销售代表应达到的指标。

他们一起讨论，各自提出认为这些指标能达到和不能达到的原因、理由，就客户的数量和规模、新客户的数量、新品的上市、促销活动的增加、竞品的反应等，一项一项加以讨论。最终，达成了一个双方都能接受的指标，销售代表在这个绩效改良计划上签了字。

对该销售代表来说，他很清楚，签字就意味着：如果三个月内他不能完成指标，他就会自动辞职。此后，他的工作状况彻底改观，业绩一路飙升，月月完成销售指标。

从这个案例中我们应该可以理解到：

1.在跟下属讨论他的绩效表现时，很有效的方法是：

用开放式问题了解细节；

用限制式问题锁定下属的错误。

一开始问下属：客户情况怎么样，有哪些销售机会，如何流失等，这些都是开放式问题。后来的关键一击——“你最近是不是并没有好好拜访客户？”是限制式问题。

2.对于下属的动机问题，管理人员不必涉入太深，毕竟我们要管理的只是员工的行为。所以，简单的一句“我能理解你有这样的想法，但是我不能原谅你/不能接受你/不能允许你拿了公司的全额工资但是不好好工作”就够了。

3.管理人员对业务越熟悉、了解越深入，鉴定下属的不良工作表现会越有效，改进方案也越有说服力。

实例研习2：当下属不按上司的要求做事

这里是一个标准的辅导面谈案例，出自费迪南·福尼斯的《绩效，绩效》，中间有一些说法是非常值得新经理学习的。在此用把它们标出来了——熟悉法律的人会发现，这位经理的很多句式，跟庭审中迫使嫌疑人认罪的句式别无二致。

第一阶段

经理：“我不确定你知不知道这件事，你有50％的报告都迟交。”

员工：“我知道有些报告迟交，因为我有这么多工作在身，而每个工作都有各自的期限，我很难将所有的事都准时完成，但我会尽力改善的。”

经理：“谢谢你。”

第二阶段

接下来的两个报告都很准时，但是再下来又有两份报告迟交。你决定进行第二次面谈。

经理：“两周前我们谈迟交的报告时，你说你会改善。你前两个报告都准时，但最近连续两个都迟交。”（此时你可能会自责：“为什么报告准时，没有给她奖励？”）

员工：“我上回告诉过你，这么多工作我无法每次都达到你的要求。”

经理：（她说“这么多的工作”令你感到吃惊，因为你认为你交代她的工作是她主要的工作。）“你的意思是，你有许多其他的工作要做，所以你无法准时完成我需要的那些报告吗？”

员工：“我一直都是这么告诉你的。有人偶尔会请我帮忙，而我也有自己的计划要做。我没有时间完成所有的事。”

经理：（你现在知道报告迟交的原因不是能力问题，而是优先次序。）“嗯，我觉得我们之间有点误会。我了解你工作很多，而每个工作都有特定的时间和优先顺序。你认为有些工作比我派给你的工作更重要吗？”

员工：“嗯，是的。”

经理：“我这么说可能对你比较有帮助，你应该将我派给你的工作视为第一优先顺序，它应该比其他的工作先完成。”

员工：“你的意思是，以我的专业能力，我无法自由决定做我认为是重要的事情吗？你这是独裁政治吗？难道我应该像机器人一样，没有抉择的权力吗？”

经理：（这次回馈面谈不会有结果，所以你必须先停止。）“谢谢你，我会再与你谈这个问题的。”

第三阶段

经理：“你知道我为什么要找你吗？”（记得要以这个问题开始来引起员工的注意。）

员工：“我不知道。”

经理：“我们有一个问题。”

员工：“什么问题？”

经理：“就是你工作优先次序的问题，上个月我们谈过两次。”

员工：“哦，又是那件事。我告诉过你我有很多事要做，而且我有专业能力可以自行决定以什么样的次序做事。我不是小孩子，我会解决的。”

经理：（别理会“我会解决的”这个敷衍的承诺，你之前已经听过多次了。）“你知道当你不清楚优先次序时，会发生什么样的情形吗？”

员工：“知道。我会做我自认为应该做的事。”

经理：“嗯，我分派给你的所有工作都是重要的优先工作。如果你做一些不重要的工作，那是你在做该做的事，还是没有做该做的事呢？”（你正在用“想法传递”。你希望她开口说“我没有做我该做的事”，为了达到这个目的，你必须问一个只有两种选择答案的问题：你要的答案和一个相反的答案，她必须从中进行选择。）

员工：“嗯，我没有做我该做的事。但是我处理了许多我认为重要的事。”

经理：（你得到了你想要的答案，别理会其他的答案。）“没错。当你不做该做的事时，你算是遵循了计划的进度，还是没有遵循计划的进度呢？”（注意要将相反的选择完整地说出来。如果你只是问“你有没有遵循”，你得到的答案是“没有”。那并不是你要员工自己说的。）

员工：“很明显，我没有遵循计划的进度。”

经理：“没错。如果你不遵循计划的进度，你的计划大多会准时完成还是会延误呢？”（你说“大多”表明不是很绝对，因为有些报告还是准时完成的。）

员工：“我不在乎。”

经理：（她回答了一个你没有问的问题，那你就这样告诉她。）“我没有问你那个问题，我问你的问题是，如果你不遵循计划的进度，你的计划大多会准时完成还是会延误呢？”

员工：“有一些会延误。”

经理：“没错。（注意你正在增强一个正确的答案。）如果你的计划延误，需要这份计划的人可以按时完成他们的工作，还是会延误呢？”

员工：“……”（沉默）

经理：“需要我重复问题吗？”

员工：“延误。”

经理：“对。当你造成别人工作延误时，这是好的服务还是不好的服务？”

员工：“不好的服务。”

经理：“对。如果我们的客户得到不好的服务，或我们的送货延误，他们无所谓呢，还是会购买竞争品牌的产品？”

员工：“我不知道。”

经理：“猜猜看。”

员工：“大概是购买竞争品牌的产品吧。”

经理：“没错。如果我们失去客户，我们的财源会保留还是流失？”

员工：“财源会流失。”

经理：“没错。（你已经结束“做错事情的后果”之沟通，所以你可以问她你的大问题。）现在你同意有问题吗？”

第四阶段

经理：“我们要如何修正这个问题？”（或者“你会怎么做以解决问题？”问完后你就不说话。）

员工：“就如我们刚才所谈的。”

经理：“那是什么？”

员工：“有人请我帮忙时，我会先请他们等我完成重要的工作，而我也会将私人的计划先搁下。”

经理：“听起来似乎会有效。那你会从什么时候开始？”

员工：“从什么时候开始？”

经理：“你从什么时候开始这样工作？”

员工：“在我们结束面谈后。”

经理：（你已让她亲口说出解决问题的方法及开始时间。结束面谈的适当方式是感谢员工同意解决问题。）“很高兴我们一起想出解决方法，期待你准时的报告，谢谢你的合作。”

第五阶段

经理：“嗨，我很想知道经过昨天的面谈后，事情进展得如何。”

员工：“我有了新的想法，很想赶快做自己的计划，所以我告诉自己如果我越快完成重要的工作，我就越快可以做我自己的事情。”

经理：“听起来不错。有人请你帮忙吗？”

员工；“今天还没有，但是我知道应该怎么应付。”

经理：“一切似乎都很顺利，我很期待你准时的报告。谢谢你的合作。”

90%的情况下，员工通过这样五个阶段的面谈，会明白事情的严重性，致力于改正自己的错误。

如果此后员工依然故我，经理会跟员工确认：“你是否知道你并没有遵守你的承诺、改进你的行为？”当得到员工的承认之后，经理会开始办理相关的解约事宜。

这时候员工很可能会质疑：“不管我为你做了多少工作，只因为我没有按你要求的优先顺序工作，我明天就会丢掉工作？”

经理回答她：“你错了。你之所以会丢掉工作，是因为你一连三次告诉我，你会解决这个问题，但却一而再、再而三地犯下相同的过错。我认为你应该知道我们之间的聘用关系已经没有基础可言，看起来对你来说，终止聘用关系没有什么大不了。所以我别无选择。”

经理并非因为员工的工作优先次序的错误而解雇她，而是因为她没有诚信而解雇她。诚实和信任是雇佣关系的基础。当她不信守承诺，当她的承诺对自己都没产生约束力，任何公司都无法接受她。

通常到办理解约手续的这一步，员工有什么毛病都改了。到这个程度还不悔改的人，少之又少。让他们离职，对公司的影响也微乎其微。

实例研习3：当下属有严重的问题

某一次，我跟一个以前的同事一起吃饭，她当时在一个跨国公司担任分公司经理，下属当中有一个经理最近压力很大，已经多次在公司大发雷霆，痛骂自己的下属甚至经销商，骂得公司的一些女孩子当众痛哭，还骂得经销商反目。

我们在饭桌上聊到这个问题，她对这种行为是否应该处理稍微有点困惑。她提到在我们以前共事过的德国公司，就有一个很喜欢骂人的女经理，但是她的业绩是全公司最好的。也正因为有这个先例，所以这位分公司经理一直没有干涉自己下属的暴虐行为。

我跟她提到，当时我们公司那位出色的女经理，她骂人之后是什么效果？是骂得人想做事呢，还是骂得人不想做事？

真是一语惊醒梦中人。分公司经理立刻悟到了一个关键的不同，不是骂人本身的问题，而是骂完之后的结果。她这位下属的失控已经对整个公司造成了伤害。

分公司经理当即给她的下属打电话，约她晚上在某酒吧见面。可能她打电话的语气就让下属感觉到了什么，下属问她：“我可不可以叫某某某一起来？”分公司经理回答：“不，就你一个人。”

两个人在酒吧见面之后，分公司经理告诉下属：为什么今天不让别人来？因为她希望她们两个单独谈；为什么约在酒吧？因为希望她们都能够放松；为什么今天要喝酒？希望她们彼此都能坦率，而非掩饰或者回避问题。

可能分公司经理自己都没有意识到，她这是在进行标准的辅导面谈的第一个步骤：营造气氛。

之后，分公司经理很自然地过渡到了第二个步骤：问题锁定。

跟之前的案例类似，她花了很多时间，列举了很多因为这位下属的不当行为而造成的不良影响，受损害的士气，伤了感情的经销商。她清楚地跟这位下属证明，她这样的做法已经危害到公司的利益，超过了公司的底线，并影响到下属未来的个人发展。

在无可否认的事实面前，这位下属深受震撼。之后，她们进入辅导面谈的第三步骤：行动计划。两个人一起，花了大量的时间，拟订这位下属下一步的改善计划，包括她需要跟经销商一个一个地打电话致歉，并也要对自己的直接下属有一个表态，等等。

这位下属对当时的这场面谈感觉是“触及灵魂”。她说，分公司经理当时讲的话，多一分则太重，少一分则不能引起足够的重视，这次谈话，让她震动非常大，但是又没有伤及自己的自尊和面子，分公司经理的分寸拿捏恰到好处。

之后，在公司的会议中，这位下属向自己的员工道歉，面对员工痛哭失声，这真是感人至深的一幕。

实例研习4：当下属跟公司对抗

有个药业连锁公司，在三年前招聘了一个人事行政经理。这位经理刚入职的时候，十分勤勉并且表现出出色的工作能力。公司的高层就给了他一个承诺：你在公司工作两年，我们会升任你为总监。

可是在这两年之中，公司发现他在一些细小的地方表现出品质上有问题，但是觉得不便直说，危机就这样潜藏了。

工作满两年后，这位经理发现公司似乎没打算兑现当初升职的承诺，他的工作状态就开始涣散，后来逐步发展到相当恶劣的程度。

他自知在工作中接触到公司很多机密，可以要挟公司，因此故意工作拖沓，逾期不完成任务，还振振有词。

最让人痛恨的是，他经常和员工一起喝酒，抱怨公司对不起他，并扬言自己手上有公司很多把柄，公司绝不敢炒掉自己，影响极为恶劣。
同时在其他公司应聘，公然拿出公司的管理制度，说跳槽过去就可以带给对方。

到最后，他竟然发展到公司通知他开会他都不来。

对此，公司管理层觉得非常头痛，一直回避这个问题，没有人愿意跟他直接谈。最后，忍无可忍时，总经理安排了跟他面谈，面谈的结果却是惊人的好。

一开始，总经理跟他回顾了公司多年来对他的栽培和曾经的期望，总经理跟他说：“公司从来没有对不起你。”

然后，总经理把他最近列举的不能完成工作的种种借口一一说给他听，问他自己听起来感觉如何。“公司一直信任你，但是信任在消散。我很失望”。

到这一步，可能这个人事行政经理仍然不为所动，接下来总经理告诉他：“公司非常了解你在另两家公司应聘的过程，从你一进对方公司的门，几分钟之内，我们就已经知道了，但是我们什么都没有做。”

这一瞬间，这个人被震住了，可重头戏还在后面。

总经理又说：“我们知道你拿着公司的机密制度去对方应聘，而且竟然你带去这样的东西对方都不要你，我们替你寒心。其实，对方公司能学到我们制度的轮廓，也不能学到精髓——我相信你对公司并没有敌意，我愿意理解成你这么做只是考虑不周到。”

总经理又说：“我知道，对于你的家庭，你也没有尽到义务。我之所以知道这些，是因为我一直关注你。”

到最后，总经理推心置腹地跟他说：“以你这样的状况，任何公司用你都只能用你一时，不能用你一世。如果你一直这样，我们就只能做朋友了。”（意思是不做同事了，让他离职。）

最终，这位人事行政经理心悦诚服地说自己醒悟了，愿意好好工作，希望总经理给他机会。

总经理答应给他机会，但是跟他强调：“我会给你机会，但是不能一直给你机会。”

公司调整了他的工作，分配了一项棘手的工作给他。他前半个月努力工作，后半个月努力找工作。然后就离开了这家公司。

离职之后，他每次逢年过节都给总经理发短信，大家保持相对友好的关系。

这个实例中，总经理的语言展示了惊人的力量。这个例子也从另一个角度说明了：最好的管理都和爱有关。

提醒：面谈前要对员工进行全面的评估

在进行面谈之前，必须对员工进行全面的评价，以确定自己的底线：你是仅仅需要这个员工改善呢，还是打算炒掉他？

如果管理者在这一点上是糊涂的，那就无法把握面谈的分寸，员工也不能得到清楚的信息，不明白自己的现状，可能造成不必要的伤害。

只有当你明确这个员工是你想保留的，你才会付出额外的感情，来赢取他的忠诚和付出。

看一个例子：遭遇李云龙式的经理。

李云龙（电视剧《亮剑》的主角之一）式的人物在企业里并不鲜见，一些经理人能力超群，往往又个性鲜明，行为“越轨”，让管理者头痛。

杨阳是某公司重金聘请来的职业经理人。他到公司后，很快就扭转了亏损局面，公司上上下下都视其为能人。

但他的个性也很强，常常自作主张，听不进其他人的意见，甚至董事长的提醒也置之不理。为了做成事情，不顾他人感受，到董事长这边告状的员工也不少。

最麻烦的是，杨阳特别喜欢喝酒，喝酒时又喜欢带上一帮子人，不喝到三更半夜不肯罢休，并由此造成第二天许多与他一起喝酒的干部都迟到，或者睡眠不足而无精打采。

董事长劝说了杨阳几次，都没有效果，未免焦头烂额，开始考虑是不是该换掉杨阳。

这时，有人告诉董事长，杨阳最近开始发牢骚，说老板不知感恩，自己辛辛苦苦将一个亏损企业转变成赚钱公司，好话倒不多，反而为了喝酒的事情喋喋不休，他觉得老板变了。

震惊之后，董事长心里对杨阳进行了一次全面的评价。从骨子里说，杨阳人品是没有问题的，公私分明，从不乱报销费用，平时很会想着法子帮公司省钱，杨阳到任后，公司采购成本下降了三成。杨阳也从不骚扰女员工，不以手中职权安排亲朋好友进入公司。

仔细想来，董事长觉得杨阳虽有越轨行为，但没有原则问题。于是，董事长索性直接约杨阳喝酒。酒桌上，董事长表达了自己对杨阳喝酒的担忧，说他作为老板既担忧自己兄弟的身体，也担心整个公司没有了制度，说到伤心之处，董事长泪湿衣襟。杨阳也被董事长一番情真意切的话感动得流下了英雄泪，并主动认错，表示为了老板这位大哥，愿意调整自己的行为。

杨阳的越轨行为本来就是喝酒问题，却在喝酒中得到了解决，真是有点“以毒攻毒”之妙。　
当然，这又是一个例子，证明“最好的管理都跟爱有关”——或者说得更直白（也更肉麻）一点，如果你跟你的下属之间有爱，你就无往而不胜。

辅导面谈你需要怎么做

辅导面谈的方式，在改善员工表现方面非常有效，但是面谈技能却正好是经理人普遍薄弱、欠缺的技能。直接谈论他人的不良表现对人是很大的冲击，会导致难堪、困窘甚至怨恨。如果欠缺适当的技巧，辅导面谈反而会破坏上下级之间的关系，并且让员工破罐子破摔。

很多经理人由于欠缺面谈技巧，不得不选择回避问题，任由下属自生自灭。明明看到下属做的事情令自己不满，管理者不免感觉沮丧和无力，却只能无可奈何地忍耐；当事情发展到十分恶劣的程度，无法处理时，就简单炒人了事。结果变成典型的虐杀——子曰：“不教而诛谓之虐。”

要知道，每个公司都承担着对劳动力进行辅导和教育的社会责任。当一个员工被招进一个公司并度过试用期，公司对他就承担了相当的社会责任，因此，《劳动法》不允许一个公司随意地解雇员工。中国的法律现在也越来越趋向于，必须认定公司已经付出了足够的教导和努力，确实是员工存在问题，才能解雇员工。

解雇人必须要先面谈，提供改善计划；改善期间内再进行面谈；改善期结束时，必须证明员工仍然达不到公司绩效要求，才能炒掉他。
而且，前述这些程序最好都有妥善的书面记录。只有这样的解雇程序，才能确保没有后患。

管理者面谈时应有的心态

处理下属的不良表现是个非常复杂的问题。这里有三个建议提供给我们的新经理，这些原则都针对着我们实践中观察到的盲点：

 带着同情心

不要害怕说出自己的感受

明白自己的底线

一方面，管理者应该绝不容忍不良的工作表现，再没有比老板容忍二流的工作更会造成人心涣散的了，也从来没有哪个一流的人愿意跟二流的人一起工作。防微杜渐，保持队伍里严明的纪律是管理者的责任。

另一方面，管理者一定要明白，管理员工的不良绩效，出发点是为了员工的成长，而不是管理者耍威风、摆排场，或者仅仅出自维护部门绩效的考虑。管理不良绩效的目的从来不是为了惩罚人。所以，当我们不得不惩罚员工的时候，一定要带着同情心，而不是有“我终于逮着你了”的心态。

如果员工的不良表现让管理者感到不安、不舒服或者窘迫，不要害怕说出自己的感受。你完全可以直接告诉下属，他的表现引起你什么样的担忧和困惑，这样员工会更理解自己的行为对他人造成的伤害。（参见第三关“即时评价不是随便评价”部分“适当的措辞”）

直率坦白地说出自己的感受，会赢得员工的认同，并有助于大家敞开心扉，顺畅沟通。

管理者在和员工进行辅导面谈前，要明晰自己的底线：这个员工总体的表现是符合职位说明书要求的，还是低于要求很多。这样可以确定跟员工面谈的终极目的，是为了真正改善他的表现还是炒他之前走个过场。

当下属不能理解面谈的目的

有些年纪大一些的人，一旦听上司讲到自己的表现不良，第一个反应不是反思自己是不是确实有问题，而是“谁在背后说我坏话？谁在跟我过不去”。

通常来说，如果一个公司或者一个部门、一个团队氛围很好，是不会出现这种想法的。而80后和90后那一代人，他们的思维比较现代化，也不太会这么想。但是年龄偏大、思维固化的员工，这种倾向即使不是主流，也是相当常见。管理者不能不对此有所准备。

如果新经理发现某个下属有这样的心态，建议你清楚明确地跟下属指出，这种思维陋习对本人对公司都毫无益处，它导致的不仅仅是对客观问题的回避，还有人与人之间的猜疑。

告诉他/她，没有人致力于追究他/她的责任，大家的关注点都是在于做好未来的工作。

问题如何被发现，甚至问题存在的原因、现状都不是我们的重点，我们关注的是：如何改善。

辅导面谈是会谈、沟通、对话和合作，而不是命令，它甚至不是建议，它的目的是帮助每个人成长得更好。

良好的辅导面谈还可以改善人际关系，给每个人营造更良好的工作氛围。

规过于私室这是发生在某培训课堂上的一个反面案例，很有借鉴意义。

一次培训课上，有个老先生迟到了，他轻手轻脚地从后门进了教室，找个椅子准备坐下，分明不希望引起别人注意。但培训师偏偏就不放过他，叫住他问：“这位先生，你知不知道你迟到了？”

那位老先生站住了，说：“对不起，我知道我迟到了。”

培训师质问道：“你知不知道你迟到了多久？”

老先生看了一下手表，微微一躬身，说：“很抱歉，我迟到了十分钟。”

培训师骄横地说：“你有没有在军队里待过？你知不知道如果在军队里，你开会迟到了，会发生什么事？”

老先生站得笔直地看着培训师的眼睛，回答说：

“如果在军队里，我开会迟到了，等我进门的时候，所有的人都会站起来，跟我说：‘早上好，将军！’”
这位老先生，是这个公司的老板，来看看培训的情况。这个培训师以为抓到了迟到的人，可以羞辱他一把，耍一把威风，最后弄巧成拙，颜面尽失。

在进行辅导面谈的时候，管理者要觉得自己完全是友善的，像个佛一样，所做的一切都是为了员工好。那么，他肯定会选择一对一地去跟下属谈他的问题，而绝不会选择在公共场合去斥责员工。私下的面谈，更能维护员工的面子和自尊。古人云，“扬善于公堂，规过于私室”，说的就是这个道理。

如果一个上司在公共场合攻击下属，不仅可能导致下属的反击，便自己下不来台，还会引发其他人同情弱者。

一个人被当众责骂，是对其他人的侮辱，也是对其他人的侵犯。旁观的人会觉得难堪，同时也可能自问：“什么时候会轮到我？”

控制不住自己的脾气在公堂骂人的上司，失掉的是自己的威信和人望，得到是下属的反感、排斥和轻蔑。

面谈时小心措辞

面谈的过程当中，管理者一直要保持适当的措辞和语气：

语气上，尽量真挚、积极，提出建议但不带威胁，提出批评但不是责备（贬低或侮辱）。记着当你表示不同意的时候，你是表达权威，而非侮辱。

如果你的批评是出自好意，就没道理显得忧郁、严厉或丧气。

如果听起来像在诉苦和发怒，你已经泥足深陷。

描述员工的表现时，避免使用“老是”、“从不”、“最差”等极端的说法，会使员工产生抗拒。

要注意维护员工的面子，使用“也许你没注意到这一点……”、“我有个建议……”这样的句式。

面谈中这句话很有用：“这种状况是不可以接受的。”

凡是员工有错误，但是错误又没有触及任何公司制度和成文的规则的时候，你都可以用这句话。

面谈的时候，可能需要用到下列的表达方式：

小周，我理解你的意思，你不愿意……

小王，你是说……是这样吗？

小吴，刚才我听你说话，我觉得你有些担心。能不能告诉我究竟发生了什么事？

小郑，你听起来不太高兴。告诉我为什么你觉得你需要这样做？

小蒋，我会认真思考你提出来的问题的。现在，我们要采取什么措施，才能解决你迟到的问题？

面谈中少说：

主动提供的命令和建议

空洞的劝告和肯定

当员工认识到自己错误的时候，最好的方法是让员工自己决定如何改进，而不是管理者直接指定一个解决方法。员工自己确定的行动方案当然更适合实际，并会得到更切实的执行。

管理者要理解当你用清楚的事实和严密的逻辑锁定了员工错误的时候，面临着你为他圈定的“我必须改变”的局面，员工可能会有很深的沮丧和无助感。

若干年根深蒂固的做法，现在必须改，一个桀骜的人要变得温顺，或者一个粗心的人必须培养细致，这都是个伤筋动骨的过程；而且，可能他周围还有其他同事等着看他的转变，如同看一个笑话，这对员工来说，可能是痛苦的。

这时候你跟他说“你有能力，你能做好的”这样空洞的安慰，反而可能加深员工的无力感。

你只需要告诉对方哪些地方他表现得很好，哪些地方需要改进。当一个下属提出他的某项缺点是根植于自己的个性，无法改变时，经理可以这样处理，先说：“我的忠告是你应该在如下方面进行改进……”让对方发表意见，再做出结论：“好的，我们也认为有些方面属于你个人的特点，你很难改正，但我们还是建议你应该努力提高自己，克服这些公认的缺点。”

处理面谈冲突

面谈的时候常见的障碍有：

员工不合作

自我保护性的回答

冲突

前两者都可以通过明晰面谈的目的来解决。面谈是为了员工本人的发展，公司并无意追究个人的错误。面谈前没让员工准确地理解面谈的目的，这可算是管理者的失职，管理者应该向员工致歉。

通常讲述明白之后员工就可以理解，就会放弃过度的自我保护，并试着开始与你合作。

对于仍然抗拒面谈的员工，可以温和地警告他，这样的选择对他自己毫无益处。对于实在放不开心胸的员工，也不用太在意，可以参照前一节实例二的做法，以严密的逻辑来搞定他。

冲突的处理则比较困难一点。面谈到了发生冲突的程度，当然双方的对立就已经十分激烈。

当争论激烈的时候，你一定要记着，处理冲突的原则有两条：不要伤害彼此的关系，避免毁掉之后的程序。

当争论激烈的时候，请你：

保持冷静，尽量控制过程；

积极倾听，关注他的情感；

给员工一定发泄的空间；

尝试说服；

不要偏离正题；

暂停。

如果面谈的时候，你的员工显得非常愤怒，你不用紧张也不用退缩。你要清楚，恼怒和攻击是人受到批评时的正常反应，有助于释放情绪。

相信你的员工最终能够回归理智，能够正确地看待这个问题——很有可能他到家就后悔了，也很有可能他清醒之后就开始做两种准备：跟你道歉，或者准备离职。如果你并不准备让这个员工离职的话，你可以在他到家之后一两个小时给他电话或者短信，告诉他你并不介意他今天的过激反应。

面谈进行的时候，如果你的员工心烦意乱或者在愤怒之中，明智的方法是暂停，你可以跟你的员工说：“现在可能不是一个进行交谈的最佳时间，为什么我们不停下来呢？我们可以明天再来讨论这个问题，这样我们都可以有点时间考虑应如何达成共识，好吗？”

切忌说“你现在不太冷静”或“你这样我们就没法谈下去了”。

提醒：解雇员工时，你能说些什么

我们都知道，在炒人的时候，你不能直接告诉对方：“某某，因为你的表现低于这个职位的最低要求，所以我们不得不请你离开。”这样的话可能会引起对方的敌意，并很可能引发劳资纠纷。

炒人的时候，我们尤其需要微妙而有效的表达方式，这是每个新经理都应该试图掌握的。这样的话大致是这么说的：

我想我们两个都犯了错误。我聘用你来做这个工作的时候估计不当，而你的表现也证明你确实不适合这份工作。我认为我们双方都应该做出一些牺牲来停止这个错误继续下去。我会尽量给你争取公司目前条件下最好的离职金，因为这件事我也有责任。我也会在别人问到你的情况的时候，承担我该承担的责任。

如果你愿意说你是辞职离开公司的，我们也不会反对。

我知道你现在会感觉很痛苦，也可能会怨恨我不得不做出的这个决定。但是我很相信，因为这个工作实在不适合你，你在其他的工作岗位上应该会发展得更好。也许某一天，想到今天的经历，你会感谢我让你离开。

敏锐捕捉非语言信息的能力关系着管理成败。口才好的人，在做面谈的时候总归是很占优势的。不过，口拙的管理者也不用太介意，技巧固然是可以学习的，但是做管理，最重要的并不是技巧，而是人格。只要你心态摆正，诚恳真挚，再桀骜的员工，都一定会被你征服。