午夜兰花手札——2007年 06月

午夜兰花手札 2007年 06月

    ⒈ 比如对于向大众销售产品的企业，原有的客户关系管理和公关理论是否需要新的思考？10多年来网络和信息技术的普及正在让所有企业面对一个现实——以前面对的分散而相互关联度低的大众(Mass)，正在越来越演化成彼此间有紧密联系并相互影响的群落(Community)。
       这意味着企业要影响群落，就需要考虑这个群落的每一个个体节点，因为这些个体不再是孤立的，对任何个体的负面影响都有可能被迅速在群落中被放大。毫不夸张地说，以前客户用脚投票才会决定企业的生死，而现在他们用“手和嘴”就可以影响企业的前途。
       以前很多企业都提出“客户至上”的理念，但是这更多的是一种追求和信仰。今天，个体在新的环境下已经主动走到了更强势的地位，而这时企业对于每个个体的重视显然已经不是一种信仰，而是一种现实的生存逻辑。
       企业需要用更“民主的心态”和切实可行的“民主制度”以寻求个体对企业产生正面的影响。虽然这个话题现在留下的问题还远远多于结论，但一个更凸现个体能量、同时也更强调个体权益的“民主商业”的时代，已经开始走近。  ——  IT经理世界  《民主商业》

    ⒉ 5月9日，达能集团致信新浪财经，发布对娃哈哈事件进展情况的通告，称已正式启动相关程序对付娃哈哈非合资企业；9日晚，宗庆后方面也称要积极应诉，还说要在合适的时间公布真相。但是，相信大家对所谓真相都已经丧失了信任和热情，对双方操纵的媒体战都已经厌倦。至此，双方的争端应该在密室里或者法庭上去解决，而不是把公众和政府当成筹码，向对手甚至法律施加压力。
       就把法律的东西留给法律吧！  ——  竞争力  《十大中外知识产权标本》

    ⒊ 申杰娜：“一个人故意犯糊涂，其乐趣一言难尽。”  ——  《奇迹》

    ⒋ 在公关方面，史蒂夫（史蒂夫·乔布斯）是这个行业最成功的人士。但是，他是通过说别人如何如何糟糕才做到这一点的。  ——  比尔·盖茨 

    ⒈ 另外一些学者的批评，则要严厉得多。以挑剔出名的明茨伯格就认为，流程再造没有形成思想上的创新。他说：“再造思想没有经历再造。它不过是些具体化的东西，与旧观点没有什么两样。”所以，明茨伯格把流程再造看做是一种“时髦”，“任何昙花一现的管理时尚都会拥有崇尚虚华的追随者，于是大家都跟着行动起来，再造一切”。还有一些学者，认为流程再造存在的问题是多方面的。作为一种管理理论，流程再造在思想上还不成熟，它明显具有概念化的色彩，只强调“根本性”和“彻底性”的变革，而没有严密的理论体系支持。要做到根本与彻底，就必须从逻辑上形成足以推翻旧有管理理论的新体系。但流程再造的所有设想，只是感受式地否定旧有管理理论，而回避了与旧有理论的思辨和推理式交锋，带有明显的“跟着感觉走”的色彩。即使具有了自己的理论体系，这种体系能否在实践中得到检验，也是必不可少且十分重要的环节。还有人认为，再造思想诞生不久，缺乏相应的技术工具，而实施过程中的“各取所需”，又会在不同程度上偏离流程再造的初衷。最典型也最普遍的偏离，就是把“再造”变成“裁员”。特别是处于危机中的企业，往往把再造当做最后“赌一把”的救命稻草，“病急乱投医”。而提供再造设计的咨询者，作为企业医生，又没有经过严格的组织生理学和病理学的基础训练，只是学会了流程再造这一“偏方”。赌徒加庸医，同盲人骑瞎马差不了多少。  ——  刘文瑞/齐燕/冯建涛  《流程再造的大师：哈默和钱皮》

       ⒈ 目前，跨国公司常见的管控模式分为：财务管理、战略管控和运营管控。
       财务管控型一般只注重下属公司的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对于分公司的生产经营不予过问。这种模式下总部对于海外分公司的绩效管理通常是建立在财务指标基础之上，关注各分子公司的经营结果。这种管控相当于是管理上比较松散，放权式的。一般情况下在海外并购了子公司或者是一项业务，可能跟本土业务的关联程度不高，只是为了通过资本的运作来实现其在当地市场的盈利。由于其在业务层面的衔接度跟本部不大，所以通常采用财务管控。像法国的达能在中国就是侧重这样的模式。
       战略管控型则关注下属公司的战略规划的制定、各下属单位之间矛盾的协调、各企业间资源需求的平衡、高级主管的培育、经验的分享等方面，对具体实施层面的措施不多加干涉。这种模式下的绩效管理除了对于经营结果的评估，还会对于分子公司在计划制定、重要资源的开发等方面进行评估。比如海尔应该是中国全球化的一个成功的例子。海尔对于美国的分公司实施的是战略管控，只负责海尔在美国及全球市场的战略制定，至于整个管理的模式包括员工的招聘全部都是从当地引进的，管理模式也是美国本土化的一种管理模式。
       运营管控型则是强调对集团资源高度集中控制和管理，大多直接管到下属公司的各种经营活动和具体业务，以追求企业经营活动的统一和优化。这类企业属于集权型的管控，由于母公司对于具体经营过程的强烈关注，很多企业都会在总部及各分公司全面推行平衡计分卡的绩效管理模式。  ——  当代经理人  《你的员工全球化了吗？》

    ⒈ 华旗资讯海外事业部总监周宗武在接受《中外管理》采访时表示：“一个新的品牌进入一个新市场的时候，最要避免的就是同质化的产品。同质化对于我们来说压力很大。而个性化的产品，恰恰是我们有机会的产品。”  ——  邓勇兵  《爱国者的F1梦幻攻略》

    ⒈ 尽管每次网到鱼的不过是一个网眼，但要想捕到鱼，就必须要编织一张网。  ——  佚名
       妙。从个人来说，就是你必须提高你的综合素质，而不是单项能力；从企业来说，就是你的管理中不能有差距太大的短板；从人脉来说，就是要充分利用“六度分隔理论”。

    ⒉ 员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的，其前提是员工充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。然而，A集团员工绩效考核评价体系中沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的实现。考核结果的反馈机制的缺失，更谈不上主管与员工就考核结果进行沟通和分析了。  ——  王晖  《集团员工绩效考核如何走出无效？》

    ⒈ 检验一个人所受教育的标准，就是看看他对自己无知的程度心中有没有数。  ——  克里斯托弗·希钦斯

    ⒉ 为增强体质，专家建议多喝牛奶；最新研究发现牛奶中某些激素会增加前列腺癌的发病率，专家建议多吃西红柿；为消除西红柿残留农药的危害，专家建议口服阿托品；阿托品有生物碱中毒的可能，专家建议用毒扁豆缓解；为稀释及中和毒扁豆毒性，专家建议多喝牛奶……  ——  佚名
      

    ⒊ 蒂姆·科勒、马克·戈德哈特均为麦肯锡公司金融和价值评估与管理的专家，他们撰写了大量有关公司价值管理方面的文章。两位专家对企业价值创造的理解很简单，他们认为企业的价值创造来自由企业创造的现金流减去相当于投到其他行业的机会成本。而现金流可以分解成两个核心的因素，一个是增长的速度，还有一个是投资回报率，通过这两个因素的分析，就可以了解企业价值创造情况怎么样、在今后价值创造的潜力有多大。  ——  商学院  《价值管理之应用》

    ⒈ 许多美国互联网公司进入中国最终失败的原因，是由于“中国团队只考虑如何取悦美国老板，而没有考虑如何取悦用户”。  ——  杰夫·贝索斯

    ⒉ 少林寺和麦当劳不一样，永远也不可能变成一条街上好几个。  ——  释永信
    

    ⒊ 人生如登山，往上即使迈一小步，也是一个新的高度——我能。  ——  中国移动

    ⒋ 第一，阶段性使命完成。老板高薪诚聘人才的初衷是什么？除了前面分析到的如意经外，还有一种老板没有讲出来的：企业的阶段性用人需求。企业的发展周期是有阶段性的，每个特定时段需要对应的阶段型经理人冲锋陷阵。于是高薪诚聘都是明显带有阶段性，绝对不可能长久。一旦问题解决，经理人也就只好离开了。  ——  景素奇  《“非常高薪”害苦多少经理人！》
    

    ⒌ 不功利。这一条极其符合曾流行一时的《商道》所揭示的根本道理。不功利的人往往会更为顺利地获利，原因很简单：功利的人常常在追逐功利的过程中丧失原有的目标。而不只盯着“利”字的人因为排除了功利的干扰，反而能做出更加正确的判断。尤其是，这种品格常常会化为脱俗的人格魅力，极容易令上司欣赏。  ——  王泽尘/庄文静/子荷  《登上“职升机”》     ⒈ 实际上，顾客与销售人员的关系要比价格对顾客做出购买决定的影响高出六倍，而且这种关系也是特殊产品性能影响力的两倍多。尽管56%的受访者声称，他们的公司会提供诸如“合作”项目的附加值，但这种影响也远不及销售人员的关系对顾客购买决定的影响高。  ——  杜南·斯巴克斯  《如何规避价格陷阱？》

    ⒈ ① 企业家一旦不创造奇迹，第二天就会被人忘记。  ——  郁亮
       ② 做企业没有奇迹而言的，凡是创造奇迹的，一定会被超过。企业不能跳跃，就一定是（循着）一个规律，一步一个脚印地走。  ——  王石
       
    ⒉ 不过，风险同时也扩大了。尽管以客户为中心的目标已经在万科深入人心，但随着万科对外合作的迅速增加，各种外包环节可能对客户带来的负面影响，也将困绕郁亮和万科，像去年的南京事件、深圳小区公交车事件。因此，郁亮所面对的，不仅是万科内部，当万科的发展越来越多地依靠并购、依靠合作伙伴之后，对合作伙伴的理念“教育”、方法培训和管理输出，同样也是他不得不着手解决的问题。但是，问题又来了。对客户价值的推崇，会打破过往万科对员工价值的尊重吗？事实上，之前专注销售和财务的郁亮在就任总经理以后，很快就发现，他所要做的最重要的工作之一，便是直接触及一个企业最难改变提升的地方：人力资源和管理架构。  ——  王琦/房毅  《郁亮版万科》

    ⒊ 其实岁宝从持有民生银行股票获利是一次性的，鉴于其主营业务利润之微薄（挣扎在亏损边缘），则它的股价应当就是1.57股民生银行股票的市值。假设有一支叫“岁宝”的基金，持有的惟一资产就是民生银行股票。那么基民应该会按单位基金净值——22元（1.57股民生银行股票的市值）来认购“岁宝基金”，根本不会去乘一个7.6倍的市盈率。新会计准则施行后，岁宝热电这样持有其它上市公司流通股的公司有两个途径享受财富的增值：一种是继续持有、间接享受了被投资上市公司创造的财富，比如岁宝热电之于民生银行。民生银行32.1倍市盈率对应的股价已经包含了它未来32年所能带给股东的财富。所以，在计算岁宝股价时不应当再乘一次市盈率。第二种方式是抛出股票收回现金，而以现金状态存在的资产是不可以溢价的。比如岁宝热电抛掉全部民生银行股票套现30亿，那么这笔钱就只值30亿。全流通和新会计准则已经催生了一批因持有其它上市公司股权而获得超高估值的个股，如雅戈尔、交大南洋、巴士股份、大众交通、大众公用、江南重工等，岁宝热电是个极端的例子。如果A、B、C、D都是上市公司，A公司持有B公司10%，B公司持有C公司10%……D公司持有A公司10%。现在D涨停，C、B、A岂不是要依次涨停？而A的涨停又进一步成为D涨停的依据。可见，一旦上市公司相互持股交织成闭合的网络，A股的泡沫将不可收拾。  ——  众甫  《A股市场再度被割裂》

    ⒋ 人们塑造组织，而组织成型后就换为组织塑造我们了。  ——  丘吉尔

    ⒌ 卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。  ——  彼得·德鲁克

    ⒍ 有位股东对记者说，“他（巴菲特）是在重复地讲一些东西，可是你每周去教堂听到的不也是同样的话吗？”  ——  李岷  《亲历巴菲特股东大会》
     

    ⒎ 永远不要对生活感到失望和沮丧，永远不要在困难面前低头退让，永远不要失去信心。天下任何困难都一定有一条让你走过去、穿过去、绕过去的路，这条路就在于积极的思想、积极的行动。  ——  单伟豹     ⒈ 一个人，如果要在事业上有所成就，需要七分学者气，三分才子气。学者气长到十分就会呆，才子气长到十分就会浮。  ——  陈望道

    ⒉ 我觉得还需要保持这种在场感，一种底层打工者在这个城市的耻辱感，这种耻辱感让我不会麻木。  ——  郑小琼

    ⒊ 人到中年，除了“知其不可为而为之”，还须想一想庄子所说的“知其不可奈何而安之若命”。孔子的勇武精神固然让人佩服，但是庄子的认命态度也未必没有道理。  ——  傅佩荣

    ⒋ “以人为本”已经成为企业家们的口头禅，但这个“本”到底意味着什么呢？有的企业家仅仅是把员工当作“成本”——既然人力是资源，当然也是成本。于是结果就是不断地削减成本。但也有企业家把员工当作“根本”，也就是说员工是企业存在的理由。获得“2006CCTV年度雇主调查”年度十佳雇主名誉的奥康集团董事长王振涛曾经对笔者说：其实，现在我是在为奥康的15000名员工打工。不知道他的员工们是否认同他的说法，但就我的理解：这个态度，很可能就是他把一家小鞋厂做到今天这样规模的主要原因。  ——  中外管理  《企业社会责任 创新起来！》

    ⒈ 善胜者不争，善阵者不战。善战者不败，善败者不乱。  ——  张拟？  《棋经十三篇》

    ⒉ 王巍：我的经验有三类企业是不会真正使用财务顾问的。一类企业是希望通过你的语言来间接证实他如何伟大、如何有成就，他心里很舒服。另一类企业是想做一件事情，但他的身份不好做，所以就拿你作工具。再一类企业是拿你当一个保险丝。收购成了他伟大，收购不成他就可以把所有责任推到你身上。你是财务顾问啊，他不懂，他装傻，所以一旦出事后，拿你当保险丝，把你毁了。这几类企业你可以凭经验一眼就看出来的，一定要慎重考虑如何接手。
       ……
       范棣：鸡可以圈养，也可以放养。企业也是一样。如果政府给一个企业很多的保护和政策优惠，这个企业就是圈养的。反之，一个企业若只能靠自己在市场中自由竞争而生存，这个企业就是放养的。相应地也有两种企业家：圈养的企业家和放养的企业家。
       当不同企业遇到危机的时候，它们自救的策略、方法、条件是不一样的。对大部分国企来说，是政府主动来帮助企业家，来救企业。过去，政府帮助企业有各种方法：比如，协调银行关系，协调法院关系，缓解债务危机；优先安排企业上市融资的机会；政府主导企业之间合并，通过拉郎配来重组企业；优先安排市场方面的准入或者进行变相的财政补贴；等等。政府利用手中的配置社会资源的权力来拯救国企，我认为，这是很值得商榷的事情。凭什么一些企业可以得到照顾，而另一些得不到呢？资源是属于社会的，属于全民的，不是简单地属于国家或者政府的。比如，老百姓把钱存到银行，而政府利用权力把钱贷给指定的企业，这就值得反省。
       关键的问题还在于，在这种方式下圈养的企业失去了市场竞争能力，为了保护这些企业，另外一些企业就要为之付出额外的成本。  ——  王巍/范棣  《解救中国企业的十大定律：崩溃》
    

       ⒈ “张大中真的是年纪大了，没有斗志。”有业内人士不无尖锐地评价说，张大中有点“小富即安”的感觉，缺乏企业家的拼劲。“不像黄光裕，有很强烈的占有财富并进一步创造财富、应用财富的劲头。”
       有一个细节是，在张大中名片上，第一个头衔就是“北京市政协常委”。有人对此评价：“这只是政治符号，而不是他本身真正的职业。一般来说，企业家不会过于在意这些，甚于自己的企业。”据了解，张大中平时喜欢京剧，哪怕在工作很忙的时候，也不忘抽空会一会票友。他常说：“还图什么，干吗搞那么累。”
       但事实上，张大中依然显得很疲惫。由于没有一个得力的助手，在大中电器，几乎事无巨细，都要张大中亲自过问并拍板决定，不可能不累。  ——  何斌  《谁杀死了大中？》

    ⒉ 企业家的理念差异如同两条相交线的夹角，角度差一点，延伸后的差距就会越来越大。  ——  孙欣  《宜家学习者》

    ⒈ 因此，作为一个上司，一定要教育你的部属，使他们可以从思想上得以改变和升华。如果你都没能教育他的思想，他在你的领导下思想没有得以成长，你就应该好好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子女一样，来教育和培养他们。他们在思想上没有进步，你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。  ——  余世维  《要恪守的五大信条》

    ⒉ 创业企业应该牢记，自己与小企业有本质的不同——有明确的最终目标去为之奋斗。这个山头打不上去，马上撤；一条路走不通，迅速换一条，调整是最普遍的现象。其实，名片网创业前期也有许多大企业作风的后遗症：凡事一定计划、要战略，甚至要站在VC（风险投资）的角度考虑。现在我们不会了，一年多的实践，我们已经明白公司现今能顺利发展，是靠调整出来的，不是靠战略规划出来的；是靠灵活应变、灵敏的嗅觉和顽强的生命力才能得以实现的。  ——  石云  《王青：创业怎样去打“游击战”？》
      

       ⒈ 万事皆有度，惟度是艺术。  ——  佚名

    ⒉ 顾文涛：我认为如果用三个字来概括的话，中国的管理在基层最注重一个字“法”（法律、法家），延伸就是两个字“制度”。公平感、多劳者多得的目的。这是对基层员工最根本的管理方法或者说最适合的管理方法。
       到了中层干部以后，光用“法”是不行的。因为在中国中层领导要秉承上层领导的思想和理念，然后又和下面有个接口，是一个执行层面，经常会碰到法律所没有规定的一些事情。解决中层管理用一个字概括就是“忠”。这个“忠”日本的管理解读的非常好，日本曾经把儒家的文化“仁、义、礼、智、信”改成了“忠、义、礼、智、信”，下级要遵从上级的意志。美国人也讲“忠”，美国西方的文化讲的是忠于专业，但是不忠于你的企业；而日本是忠于企业而不忠于专业。中国既不忠于专业，也不忠于企业。那么中国忠于什么呢？忠于“信念”。信念是变化的，而且在每个人的不同阶段也是变化的。比如说：在没有钱的时候，我的信念就是利润最大化，经济型心理。当钱不是瓶颈问题的时候，就忠于事业，不论哪个企业，哪个专业。这个“忠”有很大的包容，不是忠于某个具体的专业或者某个具体的企业，而是忠于内心的某种东西。
       到高层的时候，光用前面这两个字不一定能够概括。应该用哪一个字概括呢？是中国特有的字“道”。老子说“道可道，非常道”，是很难用语言把内心的修正的东西说出来。但是在企业管理层面还是能够用语言表达出一些：一个字是道，如果两个字我们可以说“同道”，用四个字就是“志同道合”。我们在求道、悟道过程当中，就是要志同道合。
       管理说到根本上我自己认为主要是相互利益关系的理顺，相互利益关系理顺有两种方法：一种方法是外在关系的理顺，用制度，强制的东西理顺。越到高层越注重内心的东西，内心的关系理顺往往要用中国的道，要有志同道合，要有肝胆相照。  ——  中外管理  《规范化与人性化，谁是管理的真谛？》

    ⒊ 没有全方位的配合，打造品牌几乎只能是梦想。“中国企业常常孤立地看待品牌，但事实上，品牌是一个产品的延伸，有一个很大的外延，它和其它很多环节，如：加工、配送、文化等等密切相关。中国企业必须要了解，品牌的本质是很宽泛的。” 国际著名战略定价咨询公司摩立特集团（Monitor Group）创始人及现任CEO傅忠（Joe Fuller）在接受《中外管理》杂志社记者采访时说。  ——  子荷  《品牌国际化的三把利剑

    ⒈ 我可以努力作个爱民的国王，但我无法保证不丹代代都有好国王……一个有效的制度比王位更重要，君王一爵矣。  ——  辛格

    ⒉ 成功在人生当中只有一两个点，它是外在，由别人去评论；而成长是个持续的过程，是内在，在内心愉悦存在。说起成功，每个人都担心失去，而成长是自己的，虽缓慢成长，但却充满自信。  ——  杨澜

    ⒊ 生命是不能害羞的，害羞成不了气候，错过了自己的天才，生命将是一场浪费。  ——  刘凯

    ⒋ 我们企业需要的人才，不仅要有满腔热忱和忠诚，还要有健全的心智和丰富的情感。作为年轻人，谈恋爱也是人际交往的一部分。你连正常的爱的需求都不需要，我们认为你不适合我们企业。  ——  佚名

    ⒌ 如果说腾讯的IM工具是用户“关系整合”的工具，那百度的搜索引擎就是信息整合的平台，当两者都在朝着社区方向发力的时候，它们的产品线也就会有相当一部分的重合。从某种程度上讲，虽然现在很多国内互联网企业对这两者感到恐惧，生怕被他们抢了饭碗。但实际上，这两个巨头却像武打片中的镜头一样——透过嘈杂人群，高手眼里只有高手，然后相互凝视着一步步走近。对他们说，那些提供“花里胡哨”的产品和服务的新公司不足为虑，而手中掌握用户基本需求的企业才是未来关键的对手。  ——  杜晨  《腾讯何时撞百度》

    ⒍ “每个企业的商业模式和自身的天生资源密切相关。”在回忆起当初为什么要选择轻资产运营时，美特斯邦威副总裁王泉庚认为，以当时美特斯邦威的条件，将生产外包给成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的设计环节，并且大力推广品牌形象，这种轻资产的虚拟经营是唯一可行的道路。  ——  李黎  《轻公司》

    ⒈ 好色是庸俗的，不好色是虚伪，庸俗比虚伪好一点。
       喜欢钱是庸俗的，不喜欢钱是虚伪的，庸俗比虚伪好一点。
       我尊敬的陈一舟与方（兴东）博士说自己不喜欢钱，钱一多就烦恼，我觉得他们是虚伪的，还不如庸俗实在一点！  ——  李善友
      
    ⒉ 互联网一切都有可能，但并不是一切互联网的可能都是有可能。  ——  胡延平

    ⒊ 记者询问了刘乃兰，刘乃兰说，是因为这家企业（有容蒂康）没有长远打算，年年吃光分净利润，没有将每年利润的一部分留作企业发展资金，结果造成企业没有持续发展的底气，再加上2006年铜价突然上涨，从每吨两万多，涨到每吨7万多，占压流动资金的数额过大，而企业的厂房是租赁的，设备折旧后固定资产只剩1800万，这导致企业没有足够的自有资金购买铜原料，又不具备条件融到银行贷款，结果造成连锁负面反应，市场丢了，管理层集体辞职，企业身陷绝境。  ——  李路阳  《天津华明：一桩并购故事的启示》

    ⒈ 自己的刀削不了自己的把。  ——  佚名

    ⒉ 只有当潮水退去的时候才会发现谁是裸体的。  ——  巴菲特

    ⒊ 炒作就像动物世界的森林法则，专门攻击弱者，这种做法往往能够百发百中。  ——  索罗斯

    ⒋ 不做研究就投资，和玩扑克牌不看牌面一样盲目。  ——  彼得·林奇

    ⒌ 酒和污水定律：无论是把一匙酒倒进一桶污水，还是把一匙污水倒进一桶酒，得到的都是一桶污水。

    ⒍ 但伴随着开放式基金的崛起基金经理群体，仍然有人表示怀疑。过于注重短期投资，不能自始至终地坚持价值投资理念。
       对此，国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松认为，“中国目前的证券市场具备长期投资的条件吗？一个机构不能脱离市场所处的环境进行投资。国内基金市场的发展只有短短几年的时间，而基金经理平均担任时间是18个月，中国市场的复杂性，政策的不确定性，使基金经理承担了更大的风险和压力。在国务院九条意见中，对利益主体非常有益的部分实施得非常快，比如说交易所上新品种等，但对整个市场有益的措施进展却非常慢，使市场处于游移不定的观望状态。在这样的情况下，你不做短期投资做什么投资？所以对短期投资的批评是不应该的。”  ——  郭健/杨柳  《新牛市运动领袖》 

    ⒈ 如果我们不设法成为铁锤，那么我们就将成为铁砧。  ——  俾斯麦

    ⒉ 最伟大的将军就是那个犯错最少的人。  ——  拿破仑

    ⒊ 香港人“宁可怕老婆不要怕政府”。因为在法治社会里，老婆不讲法，政府是讲法的。  ——  金庸

    ⒋ 所谓的银行家，就是晴天千方百计把伞借给你，雨天又凶霸霸地把伞收回去的那种人！  ——  辜鸿铭

    ⒌ 先搞脏，再搞富，最后把自己洗干净。  ——  佚名
      

    ⒍ 我也可以那么富，而不是你凭什么这么富。  ——  佚名
        ⒎ 这颗星球正处在困境之中，而人们的注意力却都集中在帕丽斯·希尔顿身上。我们不得不问自己，这到底是怎么了？  ——  戈尔
    
    ⒏ 演戏毕竟是演戏，不管你演得有多真实，实际上是骗不了高手的，可以欺骗普通人。只要能够欺骗普通人，社会舆论方面对你自然有利。高手做事时，往往会考虑到社会舆论方面的导向性，很少做对自己舆论不利的事情。越是老大，越会演戏，演戏就是给别人看，就是为了形成对自己有利的社会舆论。  ——  舒乾  《三国职场人生》
         ⒐ 企业制定战略蓝图总有一个习惯，就是喜欢寻找对手，喜欢跟着对手的游戏规则走，而不是那企业重心放在自己的价值趋向上。不把竞争精力放在对手上，进入整合市场空间的运作是盛大能顺利转型的主要原因。  ——  经理人  《蓝海大败局》   来自：xyzlove.com