建设ERP统一模板 颠覆传统信息处理方式

建设ERP统一模板 颠覆传统信息处理方式_普通__现场管理_eNet硅谷动力CIO频道 出处：硅谷动力  跨国公司的分子公司既要遵守当地的法律、法规及当地的文化，又要遵从公司统一的管理制度。如何建立统一模板的ERP，才能既满足各分子公司业务流程的差异化需求又遵从统一的财务制度、销售制度等？泰克公司（Tektronix，Inc.）500天内在23个国家建设了统一模板的ERP，彻底改变了信息处理的方式。用一位管理者的话说：“过去，我们花90％的时间收集数据和10％的时间对其进行加工，现在，我们花10％的时间来获取数据和90％的时间将它们加工成管理人员所需的信息。”泰克公司是如何实现的？

　　遗留系统成了意大利面条加工厂

　　泰克公司成立于1946年，作为一家电子测试设备的制造商，到1993年泰克的电子工具与设备销售额达到了13亿美元。泰克公司下辖三个独立的分部：测量业务部（MBD）、彩色打印与成像部（CPID）、视频与网络部（视频与网络部）。泰克是示波器产品、电视测试、测量与监视设备和群组彩色打印机的全球领导者。尽管公司的市场份额很大，也很稳定，但是过去50年积淀下来的痼疾却正限制着泰克的灵活性和成长机会。

　　一个主要问题就表现在它的IT基础设施上。泰克在全球各地有很多不同的应用系统，且分别采用不同的技术。公司财务与人力资源系统的IT主任加里·艾伦把它戏称为“意大利面条加工厂”，因为“在美国460多个遗留下来的系统中没有哪一个在全球实现了标准化。一旦商品从比弗顿市运往公司的其他地方，我们就对其失去了控制。”艾伦说。

原有的系统在泰克公司26个分部独立的运行，使得销售订单在整个订单循环过程中需要在不同的系统中分别多次录入。这不仅降低了工作效率和为客户提供的服务质量，也增加了在系统中出现订购错误的机会。因此，公司不能提供企业经营状况的准确信息，没有能力有效地管理全球范围的客户账户及其信用程度，也不能在订单创建时及时为客户计算发票总金额。

　　由于缺乏整合，泰克公司的财务系统问题成堆。公司账户种类繁多，每月为了结清账册就要花费数周的时间。要知道哪些产品和分部赢利而哪些没有赢利也非常困难。纽恩认为要降低成本、提高效率，他还需要更翔实准确的信息；同时，出于卖掉非盈利业务和整合新业务的需要，也要求有明晰的信息。

　　由于泰克此前在实施其他IT项目时有过失败的经历，因此，公司要实施一个替换原有系统的新项目，就必须有远景规划和合理的理由。“我们要更换公司在世界各地的基础设施，也需要一个共同的模板来完成所有工作。” 泰克公司的CFO卡尔·纽恩说。

实施计划从软件的选择开始。泰克公司已经有了一个由一家不太起眼的ERP供应商开发的制造软件包。由于公司最近刚完成这个项目，管理层不想这么快就在让它再经受一次大的折腾。泰克公司的CIO鲍勃·万斯最后决定制造系统保持不变，但其余系统都必须采纳同一个供应商的ERP系统。

　　在选择具体的软件包时，泰克没花什么时间来比较各种软件包的特点与成本。纽恩和万斯以前都有使用Oracle提供的ERP软件包的经验。他们认为公司迅速转变的需要只有与有竞争力的成熟ERP软件包结合，才是明智的选择。公司没有费很多精力进行选择，很快就组建了一个项目小组，用1～2个月的时间对Oracle能否满足泰克公司的需要进行评估。很高兴，他们现在可以开始着手制定计划的实施过程了。

　　全球的业务模式

泰克公司实施过程的第一步是创建一个领导委员会，主要负责提炼公司的远景规划、制定“全球业务模式”。商业模式的落实要求有一个复杂的系统结构，以使每个分部都有自己独立的全球订单管理系统。此外，它也要求有一个全球性的应收账款和总分类账系统。泰克还通过全球性的账户关联、客户注册中心以及唯一的项目管理平台将各个分部连接在一起。利用为每种数据使用惟一的数据定义，泰克建立了一个数据仓库，从而获得了全球业务的各种几近实时的信息。

泰克公司的ERP被分为五个主要的子项目。第一个子项目由艾伦领导，负责实施财务管理系统（财务模块）；第二到第四个子项目由各分部的IT负责人领导，负责在三个分部实施订单管理和应收账款系统（OMAR）；最后一个子项目由全球客户服务部门的负责人珍妮·戈登领导，负责全球性的变革。

彩色打印与成像部的订单管理和应收账款系统和财务模块是同时进行的，其他分部的订单管理和应收账款系统则紧随其后。泰克公司决定将财务模块和订单管理和应收账款系统首先在美国实施，然后再推广到其他各国。这使得他们在建成这个复杂的跨国系统之前，可以先在一个国家实现一些基本的功能。

　　获取全球财务信息

　　纽恩对财务系统的期望是能获取全球的财务信息。在财务系统的安装过程中，通过尽量少改动软件的办法部分地突出了纽恩的设想。不过，这种做法却要求对全球的商业流程做大量的变动，这也算是为改善公司的商业流程提供了一个契机。

　　实施的第一步是将账户设置标准化并摒除现行大部分复杂的传递式报价做法。这些改变使公司更容易开展财务工作和对账簿进行结算，更重要的是，它们可以让管理人员不用再等到会计期末，就能获得有关公司财务状况的最新信息。

在欧洲进行的改变要大得多。纽恩决定废除现有的在各国单独设立经理的组织结构，对此，欧洲的营销负责人也表示赞同。纽恩和公司欧洲的负责人想要强调欧洲是一个统一的地区，要使用同样的语言和同样的计量单位。他们首先解除了所有国家的经理；然后确定英语为泰克公司内部唯一指定的语言。销售人员仍然用本地语言与客户交流，但在公司内部，所有员工都必须说英语。

　　为了实现上述转变，纽恩的做法是把公司在每个国家的分部从利润中心转变成代理基地。当各国经理离职后，纽恩雇用了很多没有执行权力的业务经理，这些人员没有监督或管理的义务，他们只负责管好当地的各种办公设施以及做好一般的行政工作。纽恩还对财务交易流程做了变动。每个国家的财务处都被关闭了，欧洲所有的交易都通过一家设在英国马洛的公司进行。 　　OMAR的个性化需求

　　“订单管理对于公司来说非常重要，我们不能在这上面有任何纰漏。此外，在泰克公司也没有哪一个人能对整个订单管理程序负责。”戈登如是说。

OMAR（订单管理和应收账款系统）的实施方法与财务模块一致，但在执行方法上二者却有所不同。可分离性、共享服务、尽可能少地对软件进行改变的重要原则无论在哪里都是要坚持的，但是很多情况下，在实施OMAR的过程中要面对的问题却要复杂得多，也有更多的个性化需求。

　　有时候对原则进行偏离、对软件进行个性化修改主要有两个原因。其一是泰克的管理人员感觉到与很多财务功能不同，公司与客户打交道的方式是一个很重要的竞争要素。如果公司不能较好地满足客户的需求，它就可能会失去客户。由于每个业务部门面临的是不同类型的客户，他们实施不同的应用程序也就是理所当然的。第二个理由与软件本身的功能有关。尽管Oracle在全局上是适合泰克公司的，但是有一些OMAR要求的功能它却不能实现。虽然其中一些功能已经在后续版本的计划之中，但是，泰克不能承受推迟项目的风险，必须自己对软件进行修改。

　　软件个性化的一个重要例子就是推出了各地的语言支持软件包。尽管公司的统一语言是英语，但如果公司的客户文档不采用当地语言，它就会在竞争中处于不利地位；此外，每个国家的正式文档所采用的语言也略有不同。为了解决这个问题，OMAR小组建立了一个外挂在核心软件包上的“多语言引擎”（multilingualengine）。当需要打印时，该引擎会从数据库中读取数据、编排格式，并按指定的语言和商务要求进行打印。这样可以让系统的其他部分运行在单一语言平台上，而不用针对每个国家分别开发不同的应用程序。

　　OMAR的实施样板

　　实施OMAR，理所当然应该从彩色打印与成像部开始。该分部发展最快，商品意识最强，解决成长问题的要求也最强烈。彩色打印与成像部分部负责人罗伊·巴尔克作为该项目的发起人之一，他非常清楚为什么要引进新的IT。此外，巴尔克还将此视为一个关键的流程重组的环节，有了它，才能让彩色打印与成像部更加快速地对客户进行响应。

从技术的角度看，彩色打印与成像部也是率先实施OMARD的最佳候选对象。其商业模式的转变使该分部采纳了一种新的产品战略，即集中于为库存生产小批量的产品。因此，彩色打印与成像部提出的流程方案是最简单的。与彩色打印与成像部不同，测量业务部要生产成千上万种零件，视频与网络部要处理需要验证和协调的很多大额的、高度复杂的订单。测量业务部与视频与网络部的产品都是按订单进行生产的。选择从彩色打印与成像部开始实施，泰克公司可以先实现基本的订单管理功能，在解决其他分部更复杂的商务问题前，先把很多技术问题解决了。

　　尽管从商业的观点看，彩色打印与成像部的系统实施过程应该很简单，但是由于采用的是新技术，同时作为第一个实施系统的分部，彩色打印与成像部的实施过程真可谓困难重重。为了系统的实施能顺利进行，泰克决定先采用一个试用版的软件包。这种软件包的不稳定性使实施小组花了好几个月的时间对其进行调试。

　　首次选择失败后，OMAR借鉴了财务实施小组的咨询策略，选择雇用阿里斯、Oracle以及其他咨询人员协助其工作。这样，擅长解决功能问题的咨询人员与很多泰克的职员再次进行了合作。泰克公司负责业务的变革，咨询人员主要解决系统中的具体问题。如果实施过程中需要额外的咨询人员，泰克就从其他小公司聘用。在聘用签约咨询人员时，为了保护公司利益，泰克都要对候选人员进行严格评估，同时确定了“见习期”，在见习期内，任何见习咨询人员都可能被无条件解聘。

　　尽管彩色打印与成像部的实施过程花费的时间比预计的要长，但它毕竟获得了成功。初战告捷后，泰克不仅积累了很多经验教训，同时也为未来任务的实施提供了样板。

　　OMAR在测量业务部的新问题

彩色打印与成像部有很多成果可以为测量业务部所利用，但为了让彩色打印与成像部的流程能适应更加复杂的环境，实施小组必须揭示出那些以前没有遇到过的问题。例如，彩色打印与成像部在国内组装产品，对各地的分销商依赖性很强，而测量业务部采用的新的商业模式却要求将产品直接发运给终端客户。直接发运对于泰克的国际公司来说是一个大的转变，因为他们习惯的是从泰克买入存货、持有存货，然后当客户提出购买要求时再将产品加以出售。

　　测量业务部的IT负贵人拉里·邦亚得回忆起变革中遭遇的困难时说：“我们遭到了强烈反对。我们不得不一次次退回到以前的商业模式，以说明我们为什么要这样做。”

测量业务部较早时就聘用了Oracle的咨询人员。管理人员强烈地感受到通过使用这些咨询人员，让泰克对Oracle的技术支持组织有了更清楚的认识。邦亚得这样描述使用供应商咨询人员的优点：“Oracle知道他们的软件比谁的都好，他们可以深入到代码中去，我们则不能。他们可以说‘快看，问题就在这里。’他们也能验证我们的问题并重新表述它，然后用他们自己的语言与技术人员交谈。这让我们相信Oracle的技术支持人员，同时，也给我找了一个借口，即如果出了问题，那是由于Oracle的咨询或软件造成的。这一点非常重要。”

　　由于项目非常复杂，测量业务部决定进行一次大规模的测试。管理人员强调对系统进行测试必须“用真实的数据进行全真模拟测试”。测试内容包括四个独立的转换程序和六个系统。测试工作安排在泰克其他系统都已关闭的星期六进行。来自五个城市的测试人员对系统进行了五个小时的模拟运行。数据转换完成后，测量业务部甚至将价值1.9亿美元的订单管理系统关闭了一个星期，以对它进行调整，使其能处理好每一种产品。

　　测量业务部的实际实施时间差不多是预计时间的两倍。很多时间花在了了解系统如何运行上，另外测试工作也费时不少。尽管公司高层要求要严格遵循日程安排，但测量业务部为了进行附加的循环测试依然推迟了项目进度。这样做虽然推迟了系统正式运行的时间，但却相对减少了不少问题。邦亚得认为：“我们没有彩色打印与成像部启动时的问题，当我们的系统开始运行时，我们需要的流程和业务循环都能顺利开展。” 　　视频与网络部的实施进展顺利

　　在美国，视频与网络部是最后一个开始实施OMAR的分部。实施小组在开展任务时有两个优势：其一是视频与网络部是泰克三个分部中最小的一个分部；其二是实施小组可以借鉴从其他两个分部已经完成的工作中积累的经验。不过尽管如此，视频与网络部还是有它自己的问题，那就是它生产的是最复杂的产品。

　　视频与网络部的IT负责人鲍勃·布拉斯考斯基对当时的情况是这样描述的：“我们经常引入新产品，这是一个很复杂的问题，因为我们必须制定规则以防止有人开出不合适的材料采购清单，如此，我们就很难开发一个结构化的系统，使它既能完成该项任务，同时还能简化订单录入人员的录入工作。”

　　视频与网络部的另一个问题是该分部刚刚并购了一家位于加州的组件制造商，并正在对其进行整合，使得视频与网络部的人员一半在俄勒冈，一半在加州。因此，VNP在ERP的实施上只投入了较少的精力。为了保证项目实施的顺利进行，视频与网络部的负责人制定了一个实施时间表。一位经理说：“她当时只划了一条线，并说：‘到这一天必须完成所有工作。’”

　　由于准备工作比其他两个部门要少很多，加之视频与网络部规模较小、培训任务较轻以及实施阻力较小，实施工作进展得非常快。项目小组也碰到了不少问题，但都设法一一解决了。最后，这种快速、高风险的方法在视频与网络部获得了成功。

　　全球范围的实施

当彩色打印与成像部的OMAR的实施任务开始收尾时，泰克的管理团队开始考虑在全球范围实施OracleERP的最佳方法。最后，他们决定从欧洲开始，将其国内方法推广到国际。与依靠彩色打印与成像部的实施来进行早期商务流程的学习一样，最初从欧洲开始实施，也是为了先解决大多数的国际问题。

　　在荷兰DC的项目完工后，泰克决定先在欧盟和非欧盟国家选择代表实施Oracle项目，随后，再在欧洲所有其他国家同时进行三个分部有关项目的实施，最后是美洲和亚太地区的其他国家。

　　利用在欧洲的经验，美洲的实施过程也是同时在所有国家进行的。但是，这里有一点不同。因为加拿大、墨西哥和巴西（主要是美国以外的美洲国家）地理位置相距较远，且相互之间关系不是很紧密，因此泰克在每个国家将三个分部的系统是依次进行实施的。

　　泰克的实施小组首先选择了说英语的新加坡和印度作为亚太地区最先进行实施的国家。随后，他们解决了韩国和中国香港地区的语言问题。最后进行实施的是澳大利亚，那里有历史更长的、成熟的商业流程和需要简化的复杂系统。

　　从欧洲的主要国家到澳大利亚，整个实施过程涉及23个国家，历时近500天。在项目完工后，公司可以获得全球范围内各分部的所有存货和交易的全部信息。

　　信息处理方式彻底改变

　　“老系统已经被彻底淘汰了。就成本而言，由于避免了2000年问题和欧元问题而节约的资金已经足以抵销整个项目的开销。”鲍勃·万斯这样评价。

毫无疑问，在泰克公司负责实施Oracle的项目小组都认为付出的时间、精力以及开销是值得的。在经营上，管理人员可以通过新技术进行具体的改进；每天的销售水平和存货水平也能更准确地进行度量；无论存货在世界的哪个地方，泰克现在都能对其进行有效的追踪；至少在一个分部，订货同一天发货的比例已经从以前的15％提高到现在的75％了；现在也不再像以前一样花费24小时获取信用批准了。

　　实施Oracle除了看得见的好处，管理人员感觉还有很多无形收益。艾伦指出了多数管理人员的态度：经营上真地改善了许多；没有ERP，所有这些改善都不可能发生。

　　数据的进一步整合让财务分析师可以在同一个账户挖掘出更翔实的信息，对销售趋势和内部业绩进行更好的预测。期末的结账工作也加快了。此外，管理人员还感觉业务流程的标准化以及更翔实的信息使他们的决策也更加轻松。

组织中底层的用户这样描述实施结果：“突然之间，我们的工作变了样。过去，我们花90％的时间收集数据和10％的时间对其进行加工，现在，我们花10％的时间来获取数据和90％的时间将它们加工成管理人员所需的信息。信息更加及时，更加相关，我们获取信息的速度也更快了。”

纽恩和万斯在一起吃着午餐，谈论着他们在公司工作过的这几年。泰克公司已经彻底改变了它的信息处理方式，现在它能轻松地管理各种事务，同时也具备了切实扩大其业务的能力。由于效率及标准化程度的提高，泰克的商业流程顺畅了许多。相对从前而言，公司对客户的账户以及产品有了更加透彻的了解。新的基础设施的建成也实现了给予公司并购新业务、剥离其他业务以弹性的目标。

　　追忆过去，两人想起了曾经做出的那些艰难决策，以及为系统实施和重组企业流程所付出的日日夜夜。他们想起了遭遇的失败，也想起了获取的成功。公司现在状况良好，但是这项工作也花费了上千万美元以及无数个不眠之夜。他们想知道，到底他们学到的东西之中哪些可以帮助他们去实施另一个重要的应用系统？