驳“谨慎触网”--零售讲武堂

前几天去美国考察回来偶然看见这么个帖子气不打一处来于是写下本贴！声明：对事不对人，只对观点谈看法不对人身做攻击，请不要对号入坐！

以下是原文：

当时的想法很简单，网络购物无店铺经营的方式，它比传统的实体店零售至少节约了号称零售三大刚性成本的房租、人工、水电，这中间有将近12%的销售占比，而网络销售只需增加部分的送货成本及信息平台维护费用和推广费用而已。甚至在创始之初，可以考虑网络购物平台自身的销售不一定盈利，销售毛利与网络平台的管理费用持平即可。最终的赢利点可以来自销售规模增长后，增加的供应商返利（大约6%）。

于是我们成立了个专项的项目小组，进行调研和规划。经过了详细的市场调研和测试后，我们有些结论：

1）  战略问题：

超市企业开发网络购物平台，是作为新业态的导入，还是原有业态的补充呢？如果是新业态的导入，那就必须要有完整的战略规划，有独立的运营部门和管理团队，有完善的推广计划，有足够的耐心度过培育期，而不是简单地依附于现有的门店，并急功近利地希望马上获得回报。

如果是仅仅作为原有业态的补充，虽然没有必要进行系统的规模的投入，但也要认真地计算投入产出，科学地设计各个环节和细节，确保盈亏平衡。

2）  价格体系：网络店的价格是否一定要比实体店低？

华润万家在苏州的2个业态（标超和综超）的价格体系是不一样的，综超的整体价格要略低于标超，但是二者的消费体验是不一样的，综超提供的是大而全的一站式购物满足，标超提供的是更多的便利和增值服务，包括送货上门等。最终我们决定采用综超的价格体系，既不会导致统一市场的价格落差，又能够实现消费者货到付款送货上门的便利服务。

3）  网络店对实体店的销售冲击：

这是很多管理者最主要的顾虑。是的，网络店在一定程度上会冲击同一区域内实体店的销售。但是，它在冲击自己的门店的同时，也冲击了竞争对手的门店。而且在某种程度上，网络的全区域覆盖共还能带来某些实体店覆盖不到的区域的销售份额。不过由于没有最终实践和标杆参照，这种冲击和影响到底有多大，至今无法判断。

4）  物流实现与时效保证：

最直接的想法是总部为每个门店投资一部电动自行车，由各个门店的员工直接送货至顾客家中。但是在经过调查和测试后，我们发现网络购物需求的时间与门店销售的高峰期基本重合，在这个时间段，门店紧张的员工编制，根本不可能腾出更多的人手用于送货上门，那么顾客的网络订单就会被押后送货，无法保证顾客的要货时效。

那么由第三方物流送货呢？我们经过调查研究和测试，网络订单的客单价大约在25-50元之间，送货费用约每单5-10元，如果没有一定的销售规模的支撑，送货费用率将超过10%，无店铺销售的费用优势将荡然无存。

5）  缺货问题

作为超市经营者大家都知道门店的暂时缺货是在所难免的。每个门店在不同的时间段都会有或多或少的缺货现象，但这些不一致的缺货信息，在网络平台上却无法统一的及时地反映，那必将会导致网络顾客下了订单后，才会收到某个门店的缺货信息，这必将影响到顾客的购物感受。

6）  营销活动

我们都知道，超市的很大部分销售来自顾客的冲动性购买，因此我们在实体店会有花样百出的营销活动来刺激顾客的购物欲望。甚至在不同区域不同门店，针对不同的顾客我们会实施不同的营销策略，于是在同一时点，我们就会有不同的促销手段。但是在网络上我们的营销活动却必须是统一的，于是就会产生网络店和实体店的促销差异，也会影响到顾客的购物感受。

7）  信息处理

顾客的网络订单形成后，订单的信息处理也是个问题。如果订单在总部收集，再由总部经过处理后下达送货指令给相应的门店，会产生一些信息迟滞甚至信息误差的现象。如果订单经过自动分拣，直接传送到门店，那么每个门店都要增加专门的编制，用于信息的处理，那也将增加门店的人工成本，在网络销售没有形成习惯和规模的时候，这是不经济的。

其它的小问题还有林林总总，如订单取消、退换货问题等等。在综合考虑了以上问题后，我们决定，在网络超市消费没有形成习惯和规模之前，暂缓“触网”。

6个问题：

照您的说法中国的零售企业就是碰到问题和困难就停下脚步？想想永辉，7-11，以及淘宝的过程吧！真的希望你能够反思一下：
1.中国的企业为什么做不大？
2.中国的零售市场大不大？
3.中国09年和10年上半年的网购金额是多少？
4.你知道中国80，90后消费者的消费观念吗？
5.你知道怎样做大做强中国的零售企业吗？
6.你有做大做强中国零售行业的目标和理想吗？你敢想敢做吗？

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