房产开发商科学控制成本六大要决_ 政策_上海别墅-搜房网

目前，在房地产行业低迷的市场态势下，大部分业内专家、地产人士都接受了房价处下降通道、短期内行业整体不景气、洗牌难以避免的行业格局。面对行业剧变，在期盼政府救市无果的情况下，开发商把自救放在了首要位置。而由于2008年的融资渠道已然面临瓶颈；2009年也并非上市好时期；销售不畅导致资金回笼速度缓慢等因素，导致房企开源变得异常艰难。因而，在目前的市场态势下，开发商实施成本控制策略已成当务之急。那么，开发商应如何进行成本控制呢？

一、明确成本控制目的。作为一个企业家，如果说营销是我们要去攻克的堡垒，那么成本就是我们的大后方，在我们英勇奋战攻克堡垒的同时，也要花同倍甚至更多的工夫巩固我们的大后方，惟有如此，方能在最大限度上赢得胜利。可见，成本控制的主要目的就是增加企业的赢利能力。

当然，控制成本是在科学、合理的范围内进行的，即成本控制应以确保企业正常运转并能发挥最大效能为前提，不能因噎废食。就像减肥一样，减到接近标准即可，过度减肥反而会伤及身体。

二、砍掉不必要的成本。把降低成本看成企业成功之道是很多优秀企业家的共识。金融帝国花旗银行的CEO桑迪就是个压缩成本的偏执狂，他甚至会对一张纸的浪费暴跳如雷。对于他能看到的每一件可能浪费成本的事情，无论大小，他都要雷厉风行不顾一切的砍掉。

对于开发商而言，在进行成本控制时，首先要砍掉不必要的成本。具体体现在以下几个方面：

1、为面子工程而付出的成本。如：公司购买汽车配给员工，笔者历来不赞同公司购进汽车作为固定资产并配给员工，合适的方式应是鼓励员工自行购车，公司给予其适当补贴；

隆重的项目开工仪式，在目前的市场态势下，房产销售越来越依靠精准营销，而靠隆重仪式造势促进销售的时代已经不复存在；在市中心设立豪华售楼处，除了增加房租、人员、交通成本外，不会给公司带来实质性的好处；户外高炮、整版广告固然能彰显实力，可在目前的市场态势下，这些都不能给企业带来精准的客户资源，是一种严重浪费等等。这些看似提升企业形象的面子工程是以付出高昂的成本为代价的，因而必须砍掉。

2、不能给企业带来收益的项目或部门支出成本。在企业经营中，有很多项目是不能给企业带来收益的项目，如：部门及职位设置重复（很多企业设置副总若干、在企业规模尚不算大的情况下将部门功能过于明晰等）、部门及职位闲置（有的企业设置公关部，却令其做迎来送往、巴结官员的事，事实上这些事由助理或秘书来做即可，而公关的核心应是通过公关活动的策划、执行来提升企业知名度及美誉度）、相类似的项目安排不同的人运作等，这些项目的支出成本必须无情地砍掉。

3、因制度缺失而产生的成本。因管理制度的漏洞导致企业增加的成本，如：因缺乏交通工具使用管理制度而导致企业损失、因缺乏严格的采购管理制度而滋生贪污腐败现象从而导致企业损失、因缺乏严格的绩效考核制度而导致员工工作效率低下从而给企业带来间接损失等。这些成本都应以建立健全完善的管理制度来砍掉。

三、减少不必要的外包。一直以来，开发商赖以发展的主要法宝是外包。拿到地后，开发商将规划、设计、建筑、策划、营销等统统外包出去。这样做的好处是专业，可缺点也非常明显，即每一次外包都是以成本增加为代价的。在目前的市场态势下，减少不必要的外包是当务之急。实践来看，很多企业设立了设计部、策划部，却令该部门员工仅作为联络员去和规划、设计、策划机构进行合作，这显然是一种资源浪费，因为该部门的职能就应该是做规划、设计、策划；

很多开发商都将营销外包给房产经纪公司，这也在很大程度上增加了企业成本，很多经纪公司做一个案子就可赚成千万甚至上亿的利润。房产销售环节的成本一直居高不下，这是导致前几年房价持续上涨的重要原因。而房屋销售环节之所以高是因为开发商所开发的房子绝大多数是交给代理公司销售，若此环节得以取消，将有利于大大减低房屋成本，从而提高降价空间、提升竞争力。建议房产开发企业根据公司土地储备、项目进展等情况组建销售团队，这样的团队具有凝聚力强、可持续培养、客户资源可控等优势。

因此，依笔者看来，除了建筑、材料供应、宣传资料制作等可以外包，其他诸如规划、设计、策划、营销都可自己操作。

四、将全员节约制度化。2005年，金利来集团董事局主席曾宪梓与应邀赴港的贫困大学生交流。他告诉同学们，他到香港至今40余年，没上过一次歌舞厅，没去过一次夜总会，现在每餐半碗饭、一点肉、一点青菜，一餐消费10元钱。当天，曾宪梓与贫困大学生共进午餐，饭后，他亲手将桌上没吃完的点心收集打包。此举令在场的所有学子深深震撼。

世界首富比尔·盖茨没有自己的私人司机，公务旅行不坐飞机头等舱却坐经济舱，衣着也不讲究什么名牌，他还对打折商品感兴趣，不愿为泊车多花几美元。

对于企业而言，开源和节流同样重要，很多决策都要谨慎，每一次开支都要当成投资，以数字考核衡量一切。节约和公司的制度紧密相连，当节约成为公司制度的一部分，成为公司的企业文化时，企业执行就必然能收到上佳的效果。相反，若仅节约流于口头要求，则势必不能引起重视。因而，在目前的市场态势下，开发商应将奉行全员节约形成制度化、规范化，形成全员节约的风尚，并制定明确的奖罚标准。

五、推行全面预算管理。著名管理学家戴维奥利说，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。作为一种管理机制，全面预算管理通过对经营所涉及的销售、生产、投资、管理、安全、质量等各种经营指标进行分解、落实责任，并通过跟踪、监控、分析、调整确保既定目标的完成。全面预算管理模式打破了传统管理模式的约束和局限，构建了一整套全新的管理运行机制。

在目前的市场态势下，房企应严密管控各种经营数据，在规划设计、项目招投标、施工、竣工等阶段推行全面预算管理，在最大限度上节省开支，减少浪费，调整策略，把有限的资源用在刀刃上。这样，在公司的经营管理中将起着控制费用、降低成本开支，增加收入、目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用，从而达到在最大限度上降低成本的目的。

六、优化人力资源结构。人力资源成本，指涉及人力资源的取得、开发、利用、保障和离职所发生的投资或支出，包括：

（1）、取得成本，指招募、选拔、定岗过程中发生的支出，比如招聘广告费、人才中介代理费、招聘会场费、招聘过程差旅费、招聘到的新员工安置费等。

（2）、开发成本，指岗前培训及定向、在岗培训、脱产培训的支出，首先是使得一个新员工达到胜任某个职位的技能并取得预期业绩而付出的成本，比如岗前培训的学费、材料费、咨询费、劳动时间损失费、生产率损失、学员的薪金；其次是为提高工作生活质量而产生的费用，比如医疗保健费用、继续教育和深造提高费用、保险费用、工作场所改善费用等。

（3）、使用成本，指对人力资源的维持（如工资、福利费）、奖励、调剂所发生的支出；

（4）、保障成本，指建立人力资源的更新换代、工伤等基金的支出；

（5）、离职成本，指离职低效成本（离职前工作效率较低）、遣散成本、离职后的补偿支出（如退休金）、空职成本、重新招聘的取得开发成本和超额成本（高薪重聘成本）。

在企业成本中，人力资源成本占据较大比例。在目前的市场态势下，房企应通过一人多职、一职多能、压缩岗位等方式尽最大可能优化本企业的人力资源结构，从而在最大限度上降低成本。