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希特勒败于管理学时间:2010-04-24 00:29来源:未知 作者:常峰瑞
希特勒在第二次世界大战初期,在欧洲、非洲取得很多战果之后,向美国宣战了。美国在“二战”之前,遭遇了严重的经济萧条,但是,其经济力量还是非常强大的。希特勒清楚这一点。不过,他认为自己手中握有一张王牌,所以敢于跟美国开战。当时,光学仪器生产技术一直被当成一项保密技术,光学仪器技工的待遇相当高,培养一个合格的光学仪器技工,一般需要7年时间。美国尽管经济获得巨大发展,但在光学仪器方面,缺乏熟练的技术工人,只能从法国进口。而这些光学仪器设备,是海军不可或缺的。希特勒非常清楚美国的这个弱点。他判断,一旦占领法国,就等于控制了欧洲的光学仪器工业,美国由于缺少光学仪器,无法在短时间内建立起强大的海军。他认为,等美国用5年到7年培养起熟练的光学仪器工人时,他的军队早就把美军打垮了。这就是希特勒对美国宣战的技术秘密。但是,他的情报忽视了一个人。这个人就是泰勒,号称美国管理学之父。泰勒发现翻砂工人的劳动效率很低,翻砂工作的一系列劳动,都是由独立的翻砂工人单独完成。通过一段时间的观察,他把翻砂工作分解成一个又一个前后相继的简单动作,每个动作简单到即使是孩子也可以马上学会。这样,工人只需要完成一个极简单的动作,就把工作传给下一个人。复杂的翻砂工作被他分解成三十几道工序,任何一个人都可以立即上岗,不管他有没有文化,识不识字,半天就能成为熟练工,从而极大地提高了工作效率。泰勒的贡献很快被军方派上用场。结果,美国把复杂的光学仪器生产过程,分解为很多简单的小步骤,然后根据工人的技术水平,让他们分头掌握。一项复杂的工作,在很多人的合作之下,变成一个简单的组合。就这样,仅仅花了几个月的时间,美国就培养出一大批熟练的光学仪器技工。希特勒占领法国的优势不复存在。相反,美国迅速摆脱劣势,建立起一支强大的海军,最后掌握了海上霸权。 一碗“粥”的管理学问时间:2010-03-23 19:31来源:《深圳青年》 作者:胡 月
有7个人曾经吃在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都不够。开始时，他们抓阔决定谁来分粥，每天轮一个。每周下来，只有自己分粥的那一天是饱的。后来他们开始推选出一个长者分粥，大家开始挖空心思去讨好他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成3人的分粥委员会及4人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的。每人都尽量分得平均，就算不平均，也只能认了。所以大家长期和睦相处。同样是7个人，不同的管理方式，就会有不同的效果，甚至会形成不同的风气。合理的大家都乐于接受的制度，是决定一个国家或团体兴旺的关键所在，如果采用了不合理的制度，可能导致精力和才智的内耗!制度的好与坏会关系着事业的成与败。 我想当领导时间:2010-04-05 00:15来源:未知 作者:尹玉生
我从小就立下了长大一定要当一名领导的宏伟志愿。我一直在苦苦寻求当领导的方法。我四处拜访高人，与很多领导者交谈，然而，没有人能告诉我怎样才能成为一名领导。我认为，要想成为领导，首先必须具备自信和勇敢，于是，有一天，在人群聚集较多的一个地方，我克服了自己的害羞心理，摆出领导者的架势，振臂一呼，开始向人群发表演讲。我告诉他们，我能够做他们的好领导。“我们凭什么要相信你？”人们纷纷问道，在我演讲还没有结束的时候，人已经走光了。又一天，我看到一群年轻人，便立即走到他们的面前，摆出领导者们惯用的姿势，用自信且有煽动力的语言对他们说道：“年轻的朋友们，请相信我，只要你们遵从我的领导，我就能够让你们走出困惑……”然而，这些年轻人用怪异的眼光看了我几眼之后，都离我而去，我还听到一个姑娘轻声地说道：“神经病！”“我该怎么办？”我在一条宽阔的大河岸边坐了下来，冥思苦想了很长时间。这时候，我听到周围传来阵阵的嘈杂声。我环顾左右，只见一群人正在河堤上忙碌着。我略加思考便已明白，汛期快到了，他们在加固大堤。防汛是每一个人都应该做的事情。我卷起衣袖，与他们一起干了起来。在此过程中，我发现，在移动大块石头的时候，耗用了大量的人力和时间，效果却不理想，必须找到更好的方法来提高我们的工作效率，于是，我对大家说道：“我们都来想想办法，怎样才能更快地移动这些巨石？”我的提议得到了大家的响应，很快就找到了一个大家都叫好的方法。随着时间的推移，有人疲惫了，我为他送去了降温解渴的凉开水；有人泄劲了，我告诉他必须完成目标的重要性……当我们最终提前完成了任务，其中的一人对我说道：“如果没有你的领导，我们很难完成任务，更别说提前了。你是一个好领导！”我当时回答：“我并没有领导你们，我只是与大家一同完成任务罢了。”之后的一段时间里，我渐渐意识到：当我帮助人们到达大家期望到达的地方时，我是一个好领导；当我引导人们发挥了他们的创造性时，我是一个好领导；当我忘记了自己是一个领导，而将注意力完全集中在为我的团体更好地服务时，我是一个好领导；当我竭尽全力地帮助人们，满足他们的需要时，我是一个好领导；当我最大限度地运用我的智慧、知识和经验，引导、协助人们实现共同的目标时，我是一个好领导……
马斯图拉发薪制时间:2010-05-16 09:44来源:《年轻人》 作者:南乡子
巴西有一个家族式的机械加工企业，已经历经了三代继承者。现任董事长马思图拉是一个有做大事气魅的人。他接任后将企业规模扩大了将近一倍，员工数量也就有了相应的急剧增长。有段时间，马思图拉发现企业的利润呈周期性的波动，每个月的第一个星期，业绩和获利均会下滑。这是企业扩大规模前从没有出现过的现象。马思图拉于是安排队人事部门负责调查。两周后，一份调研报告摆放在马思图拉的案头。原来，前些时间员工扩招，企业招进了大量北部山区的青壮年。他们会在每人月月初发薪的那几天，下班后结伴去酒吧喝酒。北部山区的人喝酒有一种习惯，就是在酒里掺一些当地产的一种野果的汁液。添加了野果汁液的酒味道醇厚，口感很好，但是刺激性非常强，喝下去后人非常兴奋，酒醒后人却异常疲倦。为了招揽生意，酒吧老板自然是有求必应，专门弄来了北部山区的野果榨汁。因为是结伴去的，场面热闹，所以每次员工们喝酒总会过量。这就使得那几天上班时他们异常困倦，自然也就影响到了工作效率。原因调查出来了，几个管理人员建议，要么找酒吧老板商量，让他们放弃在酒中添加野果汁的做法，要么将来自北部的员工开除。马思图拉否定了这些建议，他认为那是酒吧老板和员工们的权利和自由，自己无权干涉。他想从企业自身的角度寻找解决的办法。经过考虑，马思图拉决定改革发薪制。他将原来实行的每月固定月初第一天为发薪日改为月初、月中、月末三个发薪日。当然，愿意在后面两个发薪日领取薪水的员工，可以相应多拿到半个月或者一个月的利息。这个制度实施以后，员工们再也不像原来那样在月初扎堆饮酒了，企业的效益又恢复到原来的良性状态。
你能2秒钟说清公司吗？时间:2009-11-07 00:43来源:经理人网 作者:王石
万科是什么？说明一流企业只需要2秒，比如，世界最大软饮料公司，不用猜，可口可乐。介绍万科需要多长时间？万科远没有达到世界一流企业的知名度，需要6秒钟“中国城市住宅开发商、上市蓝筹、受尊敬的企业”，用6秒钟把万科是什么、行业地位、客户口碑说得一清二楚了。一个公司用越短的时间说清楚，就越成熟、越有影响力。如果回到15年前，我用十分钟的时间都介绍不清万科是干什么的。当今中国新型企业仍喜欢做多元化，曾经业务多元化的万科从1994年开始，致力于从多元化转型专业化的道路。一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上，因为偏离航向而失败的例子太多了。不懂得放弃永远什么也得不到，做减法有时候比做加法更重要。不应该把企业做规模作为目标，比如进入世界五百强之类，而要做出自己的核心竞争力，而要形成核心竞争力，就必须专业化。谈战略 3+X布局万科逐步形成一条“3+X”的全国投资布局模式——“1”珠江三角洲、“2”长江三角洲、“3”环渤海湾，“X”为其他区域经济中心。万科在“3”个核心区域的深耕已见成效。近几年，以广州、深圳为核心的珠三角，上海、杭州和苏南为主的长三角以及北京、天津、青岛、大连为主的渤海湾，每年贡献的销售额分别在150亿元、130亿元和100亿元左右。无论是个人还是机构，资源总是有限的，再大的机构，也受制于这一点。因此，万科提出3＋X布局，把有限的资源布局在长三角、珠三角、环渤海三个最富裕、最有活力、最有消费能力的区域，以及成都、武汉这样的省会城市和区域经济中心城市。这样，能在管理上相对集中，区域广告投放的有效性、覆盖面大大提高，住宅产业化的物流配送能在比较经济、有效的半径内实施。当然，最重要的一点还是，这些区域的人群，是最有消费能力的。但是，随着经济形势的变化和万科自身发展的需求，“X”战略也在适时扮演起更为重要的角色。而这一次，昆明成为其中重要的一颗“棋子”。伟大的公司还有故事吗？2004年，万科成立二十周年了。为此写了一本半自传体的书《道路与梦想》，回顾、总结20年的发展之路。书中的结论之一：万科未来没有故事了。我以为：企业做大了、做规范了，能够正常地运作、正常地发展，自然也就没有“故事”了，就像可口可乐、麦当劳，有故事吗？可惜，我对万科的判断是错的。2007年10月，因为“拐点论”，我本人和万科被推向了风口浪尖；2008年5.12大地震，我个人陷入“捐款门”……万科不是没有故事了，而是才开始啊。2008年，中国的经济进入调整期。过去的一年，万科在持续增长了23年后第一次经营规模和利润负增长；万科的总市值也大幅下滑。2008年9月，我世界第14座最高峰——登希夏邦马峰，尽管过程顺利，事实上，这是自等雪山以来，第一次忐忑不安的心情进山的，因为房地产“拐点论”对万科团队带来的经营压力。我曾判断“伟大的公司是没有故事的”，从过去的2008年说明万科距“伟大公司”还远着呢。进而论之，作为“综合服务，质量好的、符合生态”的标准，差距就更远了。王石的符号式“不行贿”2009年6月份，《南方周末》为纪念创刊二十五年，选了8个人作为“时代标杆”，我游行成为标杆之一，编辑给了三个词：（1）企业教父、（2）探险家、（3）不行贿者，选其一作为标杆特征。我选了“不行贿者”。大家知道，行贿是违法的事情。大家也都知道，在中国做企业，‘不行贿’是多么值得称道的品质。不行贿因该是企业管理的底线吧，最起码的企业道德准则。但，最低的法律标准竟成为受尊敬企业家的难得的、有点不可企及的道德准则，我感觉很荒唐。是王石的荒唐？《南方周末》的荒唐？还是时代的荒唐？一些商人、企业家通过贿赂官员，获得特权或机会，确实能在短时间内赚取大量财富。问题是，一旦官员仕途中落，或者贪污被查，公司从此一蹶不振，甚至企业家面临牢狱之灾。即使公司能幸免于难，通过这种模式，竞争力只会越来越萎缩，很难发展壮大。不行贿作为一个底线，很多人认为不可能，或者认为可能，但很难。万科二十几年的的发展历证明，不行贿是可行的。至于说“难”，程确实很难，但不像想象的那么难。有人质问，你王石可以不行贿，整个公司呢？难道你万科就没有行贿过吗？一个公司，如果从制度上确定不行贿，财务上就无法支出行贿的款项。作为万科，制度上不允许行贿，行贿的资金哪出呢？尽管很多人不相信，但24年过去了，还没有揭发一启万科行贿的案例。作为一家公众上市公司，万科接受社会公众监督。管理哲学：简单、透明、规范、责任做任何事，企业文化、工程技术、人际关系，所有一切，把握四个原则：一、简单不复杂；二、透明不封闭；三、规范不权谋；四、责任不放任。简单而不要复杂，保持简单而真诚的人际关系，举贤避亲；透明不封闭，在信息披露、业务结构上保持高度透明；规范不权谋，企业管理制度化、规范化，不行贿、不寻租；要责任而不要放任，精细致远、大道当然。许多企业家羡慕我有大量的时间用在户外活动、探险登山上，经常提问的是：你是如何培养接班人的？我的回答：从不培养接班人！1999年辞去万科总经理职务的时候，我曾说过：“我给万科带来了什么？选择了一个行业、培养了一个团队、建立了一个制度、竖立了一个品牌。我不相信培养接班人的可靠性，但却相信团队培养、制度建立的必要和重要性。绝不拿地王、不带头涨价2007年12月，我曾公开声明，“万科今后绝不拿地王”；一年过去了，房地产市场明显转暖，一些城市又出现了抢地的地王价格。万科仍明确“决不拿地王”的态度。一些大城市的房价又飞速上涨，万科无法阻止房价上涨，但绝不做房价上涨的领跑者。“地王”的盲目争夺有一种好大狂的嫌疑，对于一个成熟的企业家来说，要有一种“淡泊名利”的胸襟。“价格上涨之时，将上涨的价格让利给消费者，而绝不去带头，或是做相应的推动，坚持做自己，才是企业长久发展之计。”王石表示，要做到管理“收拳”，从销售型企业向技术研发型公司转型，才是一个企业所追求的。
许多中国企业都有一种做大做强的心态，把做大作为经营目标，但从上榜的500百强企业名单来看，大多数企业没有赋予自己做大做强的使命感，它们更多的是做精做细，力求完美，从而给消费者留下美好的口碑，进入500强只是结果，而不是目标。2007年第四季度开始的宏观调控和2008年9月突发的全球性金融海啸，给中国高速增长的经济模型带来了挑战。全球经济在调整，中国的经济也在调整。对于中国企业来讲，也不例外。万科认为，要抓住遮调整机会，把营销速度型转向研发技术型，提升万科的竞争力。扔掉规模包袱，企业由‘规模速度型增长’转为‘质量效益型增长’，才是真正成熟的企业。
思维定人生时间:2010-04-01 23:33来源:《年轻人》 作者:张伟
在台湾名人林伟贤先生的著作《商道》上看到这样一个故事：有一个台湾菜农，每天去菜市场卖菜，一天大概能够赚200元钱，可是，有一天他发现每到初二和十六(台湾人在这两天必须要敬拜土地爷)，台湾的许多企业都要派采购员到菜市场买敬拜用品。他灵机一动，就去了一栋16层的大楼，这大楼内有160个企业，他对老板说:“您没有必要为您公司采购员每个月开支这两天的工资，我可以送货上门,但是我的产品分为三个等级:A类价格1500元,有鸡鸭鱼肉,水果、饼干和烧拜用品；B类1000元,有水果、糖果、饼干和烧拜用品;C类500元,有饼干、烧拜用品，每月两次按时送到您公司门口，只要一年结4次账，每3个月结一次就好。”于是很多公司都开始定C类，因为它经济实惠。可是每次拜土地爷时发现，隔壁那一家公司供的是B类,土地爷会不会去吃B类而不来吃我们的C类呢？所以他们下一次就改为B类，结果又发现隔壁已经开始用A类了。最后,160家公司全部定为A类,一年就是576万,而他现在已经管15栋楼了，营业额将近一个亿！一个月上班两天,就从农夫脱身成为一个商人,这就是所有未被提供的服务也是海洋的证明。
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希特勒在第二次世界大战初期,在欧洲、非洲取得很多战果之后,向美国宣战了。美国在“二战”之前,遭遇了严重的经济萧条,但是,其经济力量还是非常强大的。希特勒清楚这一点。不过,他认为自己手中握有一张王牌,所以敢于跟美国开战。当时,光学仪器生产技术一直被当成一项保密技术,光学仪器技工的待遇相当高,培养一个合格的光学仪器技工,一般需要7年时间。美国尽管经济获得巨大发展,但在光学仪器方面,缺乏熟练的技术工人,只能从法国进口。而这些光学仪器设备,是海军不可或缺的。希特勒非常清楚美国的这个弱点。他判断,一旦占领法国,就等于控制了欧洲的光学仪器工业,美国由于缺少光学仪器,无法在短时间内建立起强大的海军。他认为,等美国用5年到7年培养起熟练的光学仪器工人时,他的军队早就把美军打垮了。这就是希特勒对美国宣战的技术秘密。但是,他的情报忽视了一个人。这个人就是泰勒,号称美国管理学之父。泰勒发现翻砂工人的劳动效率很低,翻砂工作的一系列劳动,都是由独立的翻砂工人单独完成。通过一段时间的观察,他把翻砂工作分解成一个又一个前后相继的简单动作,每个动作简单到即使是孩子也可以马上学会。这样,工人只需要完成一个极简单的动作,就把工作传给下一个人。复杂的翻砂工作被他分解成三十几道工序,任何一个人都可以立即上岗,不管他有没有文化,识不识字,半天就能成为熟练工,从而极大地提高了工作效率。泰勒的贡献很快被军方派上用场。结果,美国把复杂的光学仪器生产过程,分解为很多简单的小步骤,然后根据工人的技术水平,让他们分头掌握。一项复杂的工作,在很多人的合作之下,变成一个简单的组合。就这样,仅仅花了几个月的时间,美国就培养出一大批熟练的光学仪器技工。希特勒占领法国的优势不复存在。相反,美国迅速摆脱劣势,建立起一支强大的海军,最后掌握了海上霸权。 一碗“粥”的管理学问时间:2010-03-23 19:31来源:《深圳青年》 作者:胡 月
有7个人曾经吃在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都不够。开始时，他们抓阔决定谁来分粥，每天轮一个。每周下来，只有自己分粥的那一天是饱的。后来他们开始推选出一个长者分粥，大家开始挖空心思去讨好他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成3人的分粥委员会及4人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的。每人都尽量分得平均，就算不平均，也只能认了。所以大家长期和睦相处。同样是7个人，不同的管理方式，就会有不同的效果，甚至会形成不同的风气。合理的大家都乐于接受的制度，是决定一个国家或团体兴旺的关键所在，如果采用了不合理的制度，可能导致精力和才智的内耗!制度的好与坏会关系着事业的成与败。 我想当领导时间:2010-04-05 00:15来源:未知 作者:尹玉生
我从小就立下了长大一定要当一名领导的宏伟志愿。我一直在苦苦寻求当领导的方法。我四处拜访高人，与很多领导者交谈，然而，没有人能告诉我怎样才能成为一名领导。我认为，要想成为领导，首先必须具备自信和勇敢，于是，有一天，在人群聚集较多的一个地方，我克服了自己的害羞心理，摆出领导者的架势，振臂一呼，开始向人群发表演讲。我告诉他们，我能够做他们的好领导。“我们凭什么要相信你？”人们纷纷问道，在我演讲还没有结束的时候，人已经走光了。又一天，我看到一群年轻人，便立即走到他们的面前，摆出领导者们惯用的姿势，用自信且有煽动力的语言对他们说道：“年轻的朋友们，请相信我，只要你们遵从我的领导，我就能够让你们走出困惑……”然而，这些年轻人用怪异的眼光看了我几眼之后，都离我而去，我还听到一个姑娘轻声地说道：“神经病！”“我该怎么办？”我在一条宽阔的大河岸边坐了下来，冥思苦想了很长时间。这时候，我听到周围传来阵阵的嘈杂声。我环顾左右，只见一群人正在河堤上忙碌着。我略加思考便已明白，汛期快到了，他们在加固大堤。防汛是每一个人都应该做的事情。我卷起衣袖，与他们一起干了起来。在此过程中，我发现，在移动大块石头的时候，耗用了大量的人力和时间，效果却不理想，必须找到更好的方法来提高我们的工作效率，于是，我对大家说道：“我们都来想想办法，怎样才能更快地移动这些巨石？”我的提议得到了大家的响应，很快就找到了一个大家都叫好的方法。随着时间的推移，有人疲惫了，我为他送去了降温解渴的凉开水；有人泄劲了，我告诉他必须完成目标的重要性……当我们最终提前完成了任务，其中的一人对我说道：“如果没有你的领导，我们很难完成任务，更别说提前了。你是一个好领导！”我当时回答：“我并没有领导你们，我只是与大家一同完成任务罢了。”之后的一段时间里，我渐渐意识到：当我帮助人们到达大家期望到达的地方时，我是一个好领导；当我引导人们发挥了他们的创造性时，我是一个好领导；当我忘记了自己是一个领导，而将注意力完全集中在为我的团体更好地服务时，我是一个好领导；当我竭尽全力地帮助人们，满足他们的需要时，我是一个好领导；当我最大限度地运用我的智慧、知识和经验，引导、协助人们实现共同的目标时，我是一个好领导……
马斯图拉发薪制时间:2010-05-16 09:44来源:《年轻人》 作者:南乡子
巴西有一个家族式的机械加工企业，已经历经了三代继承者。现任董事长马思图拉是一个有做大事气魅的人。他接任后将企业规模扩大了将近一倍，员工数量也就有了相应的急剧增长。有段时间，马思图拉发现企业的利润呈周期性的波动，每个月的第一个星期，业绩和获利均会下滑。这是企业扩大规模前从没有出现过的现象。马思图拉于是安排队人事部门负责调查。两周后，一份调研报告摆放在马思图拉的案头。原来，前些时间员工扩招，企业招进了大量北部山区的青壮年。他们会在每人月月初发薪的那几天，下班后结伴去酒吧喝酒。北部山区的人喝酒有一种习惯，就是在酒里掺一些当地产的一种野果的汁液。添加了野果汁液的酒味道醇厚，口感很好，但是刺激性非常强，喝下去后人非常兴奋，酒醒后人却异常疲倦。为了招揽生意，酒吧老板自然是有求必应，专门弄来了北部山区的野果榨汁。因为是结伴去的，场面热闹，所以每次员工们喝酒总会过量。这就使得那几天上班时他们异常困倦，自然也就影响到了工作效率。原因调查出来了，几个管理人员建议，要么找酒吧老板商量，让他们放弃在酒中添加野果汁的做法，要么将来自北部的员工开除。马思图拉否定了这些建议，他认为那是酒吧老板和员工们的权利和自由，自己无权干涉。他想从企业自身的角度寻找解决的办法。经过考虑，马思图拉决定改革发薪制。他将原来实行的每月固定月初第一天为发薪日改为月初、月中、月末三个发薪日。当然，愿意在后面两个发薪日领取薪水的员工，可以相应多拿到半个月或者一个月的利息。这个制度实施以后，员工们再也不像原来那样在月初扎堆饮酒了，企业的效益又恢复到原来的良性状态。
你能2秒钟说清公司吗？时间:2009-11-07 00:43来源:经理人网 作者:王石
万科是什么？说明一流企业只需要2秒，比如，世界最大软饮料公司，不用猜，可口可乐。介绍万科需要多长时间？万科远没有达到世界一流企业的知名度，需要6秒钟“中国城市住宅开发商、上市蓝筹、受尊敬的企业”，用6秒钟把万科是什么、行业地位、客户口碑说得一清二楚了。一个公司用越短的时间说清楚，就越成熟、越有影响力。如果回到15年前，我用十分钟的时间都介绍不清万科是干什么的。当今中国新型企业仍喜欢做多元化，曾经业务多元化的万科从1994年开始，致力于从多元化转型专业化的道路。一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上，因为偏离航向而失败的例子太多了。不懂得放弃永远什么也得不到，做减法有时候比做加法更重要。不应该把企业做规模作为目标，比如进入世界五百强之类，而要做出自己的核心竞争力，而要形成核心竞争力，就必须专业化。谈战略 3+X布局万科逐步形成一条“3+X”的全国投资布局模式——“1”珠江三角洲、“2”长江三角洲、“3”环渤海湾，“X”为其他区域经济中心。万科在“3”个核心区域的深耕已见成效。近几年，以广州、深圳为核心的珠三角，上海、杭州和苏南为主的长三角以及北京、天津、青岛、大连为主的渤海湾，每年贡献的销售额分别在150亿元、130亿元和100亿元左右。无论是个人还是机构，资源总是有限的，再大的机构，也受制于这一点。因此，万科提出3＋X布局，把有限的资源布局在长三角、珠三角、环渤海三个最富裕、最有活力、最有消费能力的区域，以及成都、武汉这样的省会城市和区域经济中心城市。这样，能在管理上相对集中，区域广告投放的有效性、覆盖面大大提高，住宅产业化的物流配送能在比较经济、有效的半径内实施。当然，最重要的一点还是，这些区域的人群，是最有消费能力的。但是，随着经济形势的变化和万科自身发展的需求，“X”战略也在适时扮演起更为重要的角色。而这一次，昆明成为其中重要的一颗“棋子”。伟大的公司还有故事吗？2004年，万科成立二十周年了。为此写了一本半自传体的书《道路与梦想》，回顾、总结20年的发展之路。书中的结论之一：万科未来没有故事了。我以为：企业做大了、做规范了，能够正常地运作、正常地发展，自然也就没有“故事”了，就像可口可乐、麦当劳，有故事吗？可惜，我对万科的判断是错的。2007年10月，因为“拐点论”，我本人和万科被推向了风口浪尖；2008年5.12大地震，我个人陷入“捐款门”……万科不是没有故事了，而是才开始啊。2008年，中国的经济进入调整期。过去的一年，万科在持续增长了23年后第一次经营规模和利润负增长；万科的总市值也大幅下滑。2008年9月，我世界第14座最高峰——登希夏邦马峰，尽管过程顺利，事实上，这是自等雪山以来，第一次忐忑不安的心情进山的，因为房地产“拐点论”对万科团队带来的经营压力。我曾判断“伟大的公司是没有故事的”，从过去的2008年说明万科距“伟大公司”还远着呢。进而论之，作为“综合服务，质量好的、符合生态”的标准，差距就更远了。王石的符号式“不行贿”2009年6月份，《南方周末》为纪念创刊二十五年，选了8个人作为“时代标杆”，我游行成为标杆之一，编辑给了三个词：（1）企业教父、（2）探险家、（3）不行贿者，选其一作为标杆特征。我选了“不行贿者”。大家知道，行贿是违法的事情。大家也都知道，在中国做企业，‘不行贿’是多么值得称道的品质。不行贿因该是企业管理的底线吧，最起码的企业道德准则。但，最低的法律标准竟成为受尊敬企业家的难得的、有点不可企及的道德准则，我感觉很荒唐。是王石的荒唐？《南方周末》的荒唐？还是时代的荒唐？一些商人、企业家通过贿赂官员，获得特权或机会，确实能在短时间内赚取大量财富。问题是，一旦官员仕途中落，或者贪污被查，公司从此一蹶不振，甚至企业家面临牢狱之灾。即使公司能幸免于难，通过这种模式，竞争力只会越来越萎缩，很难发展壮大。不行贿作为一个底线，很多人认为不可能，或者认为可能，但很难。万科二十几年的的发展历证明，不行贿是可行的。至于说“难”，程确实很难，但不像想象的那么难。有人质问，你王石可以不行贿，整个公司呢？难道你万科就没有行贿过吗？一个公司，如果从制度上确定不行贿，财务上就无法支出行贿的款项。作为万科，制度上不允许行贿，行贿的资金哪出呢？尽管很多人不相信，但24年过去了，还没有揭发一启万科行贿的案例。作为一家公众上市公司，万科接受社会公众监督。管理哲学：简单、透明、规范、责任做任何事，企业文化、工程技术、人际关系，所有一切，把握四个原则：一、简单不复杂；二、透明不封闭；三、规范不权谋；四、责任不放任。简单而不要复杂，保持简单而真诚的人际关系，举贤避亲；透明不封闭，在信息披露、业务结构上保持高度透明；规范不权谋，企业管理制度化、规范化，不行贿、不寻租；要责任而不要放任，精细致远、大道当然。许多企业家羡慕我有大量的时间用在户外活动、探险登山上，经常提问的是：你是如何培养接班人的？我的回答：从不培养接班人！1999年辞去万科总经理职务的时候，我曾说过：“我给万科带来了什么？选择了一个行业、培养了一个团队、建立了一个制度、竖立了一个品牌。我不相信培养接班人的可靠性，但却相信团队培养、制度建立的必要和重要性。绝不拿地王、不带头涨价2007年12月，我曾公开声明，“万科今后绝不拿地王”；一年过去了，房地产市场明显转暖，一些城市又出现了抢地的地王价格。万科仍明确“决不拿地王”的态度。一些大城市的房价又飞速上涨，万科无法阻止房价上涨，但绝不做房价上涨的领跑者。“地王”的盲目争夺有一种好大狂的嫌疑，对于一个成熟的企业家来说，要有一种“淡泊名利”的胸襟。“价格上涨之时，将上涨的价格让利给消费者，而绝不去带头，或是做相应的推动，坚持做自己，才是企业长久发展之计。”王石表示，要做到管理“收拳”，从销售型企业向技术研发型公司转型，才是一个企业所追求的。
许多中国企业都有一种做大做强的心态，把做大作为经营目标，但从上榜的500百强企业名单来看，大多数企业没有赋予自己做大做强的使命感，它们更多的是做精做细，力求完美，从而给消费者留下美好的口碑，进入500强只是结果，而不是目标。2007年第四季度开始的宏观调控和2008年9月突发的全球性金融海啸，给中国高速增长的经济模型带来了挑战。全球经济在调整，中国的经济也在调整。对于中国企业来讲，也不例外。万科认为，要抓住遮调整机会，把营销速度型转向研发技术型，提升万科的竞争力。扔掉规模包袱，企业由‘规模速度型增长’转为‘质量效益型增长’，才是真正成熟的企业。
思维定人生时间:2010-04-01 23:33来源:《年轻人》 作者:张伟
在台湾名人林伟贤先生的著作《商道》上看到这样一个故事：有一个台湾菜农，每天去菜市场卖菜，一天大概能够赚200元钱，可是，有一天他发现每到初二和十六(台湾人在这两天必须要敬拜土地爷)，台湾的许多企业都要派采购员到菜市场买敬拜用品。他灵机一动，就去了一栋16层的大楼，这大楼内有160个企业，他对老板说:“您没有必要为您公司采购员每个月开支这两天的工资，我可以送货上门,但是我的产品分为三个等级:A类价格1500元,有鸡鸭鱼肉,水果、饼干和烧拜用品；B类1000元,有水果、糖果、饼干和烧拜用品;C类500元,有饼干、烧拜用品，每月两次按时送到您公司门口，只要一年结4次账，每3个月结一次就好。”于是很多公司都开始定C类，因为它经济实惠。可是每次拜土地爷时发现，隔壁那一家公司供的是B类,土地爷会不会去吃B类而不来吃我们的C类呢？所以他们下一次就改为B类，结果又发现隔壁已经开始用A类了。最后,160家公司全部定为A类,一年就是576万,而他现在已经管15栋楼了，营业额将近一个亿！一个月上班两天,就从农夫脱身成为一个商人,这就是所有未被提供的服务也是海洋的证明。
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