神马文学网市场营销（十）
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/05/20 23:58:49
CMO能从CLO身上学到什么?
对于CLO来说，他们需要跳出企业培训看组织和员工学习，他们需要更关注培训的整体、现在和未来战略，并将企业战略与员工的学习成长战略“关联”起来。首席学习官已成为HR和培训精英们的未来职业重点发展目标。
CLO=改变+文化
“二十年前，几乎所有人都可以预言培训技术将怎样变化，但绝对没有人能够预言首席学习官（Chief Learning Officer）头衔和职能的出现，那时根本没有这个词，企业也没有这个概念。”眼下，越来越多中国公司中兴起CLO，这一新职务不再仅仅是作为人力资源部门单纯的培训经理，其背后反映出的是，逐渐站在全球企业竞争前沿的中国企业们主动迎合产业变革的危机意识，以及对打造学习型企业的观念转变。借用一个形象的比喻，CLO的出现，意味着企业学习的概念正在“从后卫支持转向前峰助攻”。
事实上，早在2005年，原惠普中国首席知识官的高建华就曾提出“知识管理是锦上添花，而非雪中送炭”的说法，曾引发许多圈内人的激烈争辩；而后联想集团首席学习官张后启提出的“基于活动的知识管理”，帮助联想从客户服务部做起，至人力资源部，再至市场营销，一步步开发相应的知识管理，这些都是中国企业的第一代首席学习官反思、探索组织学习新模式的尝试之举。
CLO是企业打造学习型企业的阶段性产物
事实上，CLO职务的出现，恰恰是企业打造学习型企业的过程发展到一定阶段的产物。通过在总部设立一个高于一般部门的“C”级职位，将学习提高到整个组织的高度。CLO的出现，就是为了通过组织有效的学习方式，使得企业的人力资源可以更好地支持业务成长和人员的个人发展。
相比过去，传统的组织培训一般由企业的培训中心或人力资源部来承担，培训是人力资源总监的一个职能。而事实上传统的培训与学习却存在三大本质区别。一，培训一般以课堂授课的方式为主，而学习却可以在企业每时每刻的工作中以多样的形式发生。换一句话说，学习有多种形式，而培训是学习的其中一种形式；二，学习更具有针对性，是面向应用、为了使员工更好地胜任本职工作的主动行为。好的学习计划会针对不同岗位的需求、不同的竞争环境、商业模式、技术条件、法律制度和人员流动状况制定或选择不同的学习方式和内容，而传统培训却是相对固定的教案与课程。换一句话讲，好的学习是针对员工需求，结合业务的需要设计和制定学习内容，而培训是被选择进行培训的员工在已有的课程中选择（或被选择）学习内容；三，学习型企业的最终目标是为了创新以及更好地适应不断变化的商业环境，它还包涵着企业文化的要素，强调知识的分享和广泛学习。
CLO=改变+文化
“CLO不仅要懂培训，而且要把培训和企业的战略相结合，更重要的是与企业的人力资本相结合。”在凯洛格(北京)管理咨询公司总裁王玥看来，角色的复杂性意味着CLO必须关注企业内很多制度无法体现的问题，包括企业变革过程中人员心态的疏导。“这些内容需要CLO这个角色起到很重要的粘合作用，将公司战略与企业人的行为结合起来，通过各种不同的学习体验，从观念上，从整体技能上帮助员工进行转变。理解战略，同时能够通过组织学习转化成员工的行为，这是CLO最主要的工作。”
具体来说，根据最新的一项对464名CLO的问卷调查显示，目前其面临的五项最大的挑战分别是：1.建立培训发展与组织战略的联系——如何理解企业的战略目标，并为之提供合适的培训解决方案，是CLO最重要的职责，这也是CLO和传统培训经理的最大区别；2.构建与工作相关的培训——如何把培训项目和员工在工作中需要的“能力”联系起来，如果不能保证培训在工作技能这个微观层面上满足组织的需求，就不可能保证培训在战略层面上满足组织的需求；3.培训效果的评估——对于能够设立CLO这个职位的组织，已经认可培训是组织的战略工具，所以对于CLO来说评估培训的效果不仅仅是投资回报率、成本的降低和向CEO证明培训预算的合理性，更重要的是展示培训对企业绩效的影响；4.领导力培训——领导力培训也是CLO们面临的一个重要挑战，一方面因为现在的商业环境不断发生变化，组织需要及时发现可能的市场机遇，另一方面，很多组织都面临着组织领导的接班问题；5.提供创新的培训方案。
对中国企业来说，竞争力更多的是意识问题，企业需要将视野放在现有人员能力的提高上，通过学习使得在现有组织架构上发挥员工的最大潜力，这也将成为企业竞争力的重要组成部分。对于国有企业来说，如何让它的员工更快和更好地适应市场的竞争环境，需要借助学习的力量。而对于民营企业来说，如何在交接班的关键阶段，使企业的文化得以传承，使已获得的核心竞争力能够继续支撑企业的未来成长，也将成为现实问题。从这个意义上说，中国企业引入CLO，既是适应商业竞争发展的必然，同时也将是探索商业新价值的又一个动力源(600405行情,股吧)所在。
CLO链接
美国通用电器高全球首席学习官苏珊·彼得斯：强有力的价值观是GE致胜的法宝
作为首席学习官，彼得斯女士负责人才的选拔、以及GE全球所有高管的领导力发展、培训与接班人计划。她强调，强有力的价值观是GE致胜的法宝。这些价值观包括高度界定的业务体系与流程的合二为一；广泛的领导选拔途径与培训；以及持续不断的绩效管理。在GE，每位员工都保有一个在线内部履历，定期从上级主管那里得到反馈，从而确保实现持续的职业发展。彼得斯女士指出，“95%的员工认为自己是企业中10%的佼佼者之一”。解决方案就是控制员工的期望值，鼓励他们参加以加强其技能的“深度或广度”为目的的培训与发展活动。
高盛公司首席学习官史蒂夫·科尔：打造变革性与灵活性
在科尔看来，自己在高盛的角色定位是：“在公司内部，制定和执行高管培训计划。另外，就是将外界先进的管理理念介绍到高盛，并使之成为公司的一部分，而不是简单地请人来演讲。就像人体一样，对于移植新器官，肌体免疫力往往会抵抗其进入。我的任务就是变革公司内部的机制，使它能够创新，接受变革。”科尔通过更系统化的机制来提供培训，在高盛内部建立一种体系，让全球员工共同决策，使全球性公司既能保持未上市时自然而生的灵活性，又使过往随机性的交流变得制度化，但却不陷入官僚主义的泥潭。
原中国惠普公司首席知识官高建华：提高组织智商、减少重复劳动、避免组织失忆
高建华认为，知识管理至少有以下三个明显的作用：一是提高组织智商，把公司所有员工的知识经验汇集到一起，加以整理，共同分享，这样才能提高一个组织的整体智力；二是减少重复劳动，重复的惟一结果是资源浪费；三是避免组织失忆，员工的流失不会造成知识和经验的流失。
摩托罗拉大学（中国区）校长阎晓珍：强调业绩和培训管理对接
阎晓珍认为，“一个企业大学，中心的学院架构也是根据人才培养的要求设立的，对于职位的设计，强调的是能力模型。”学校环节培训占70%，另外一块就是技能20%，还有一个就是行为的改变占10%。在技能方面怎么样掌握，这个占的份量大一些，同时要让员工在不同岗位轮换当中去体会去学习。摩托罗拉大学的人才培养与六西格玛的质量理念结合在一起，是从操作层面与管理层面，包括质量层面是融合在一起，融合到领导力培养体系当中去，对每一个中层以上的管理人员都要求必须把六西格玛的管理里面，和流程要纳入到管理和绩效管理过程当中。
CLO的任务包括两大方面，一是设置企业的学习战略和计划，使之与企业业务相结合，同时将学习战略与员工的个人绩效相挂钩，从而更好地促进业务的提升；二是主持、设计、开发课程，特别是协调公司总部学习战略与地区分部执行学习计划之间的关系。中国企业过去常常出现不同的地区分公司设置各自培训中心的现象，不仅浪费资源，同时各个培训项目之间也是割裂的，有的企业大小培训中心甚至高达10-20个，如何将这些不同的培训中心进行重新配置，将学习资源进行整合、重新分配以及进行财务上的管理也是CLO首要考虑的问题。
但CLO的任务不仅仅是在组织的高度组织、设计、实施学习的战略和计划，对企业来说更为重要的是如何推行学习的文化、组织有效的学习方式、建立学习型企业，CLO是这个过程中的一个组成部分。
在埃森哲，每投入100元的学习资本，可获得的收入高达365元，这充分说明打造学习型企业事实上是一件有利可图的事，当然这个“利”指的是长期收益。而衡量企业打造学习型企业成功与否也有两个基本原则：一，要及时衡量学习的回报，找到“速赢”方案。不是所有的企业都可以将学习的投入与业务的产出紧密挂钩起来的。CLO开始时应该将学习的目标设置得更实际一些，重点衡量学习对提高员工劳动生产率和缩短达到熟练程度时间的贡献。看到了短期的“甜头”，企业里才有更多的人支持学习的进一步实施；二，学习也是一项投资，它的回报应在更长的时间内进行衡量。CLO需要开发一套学习与业务业绩和员工能力相结合的绩效指标，衡量一个时期的学习回报。
此外，CLO应针对不同群体需求制定不同的学习计划。针对经理层的学习计划是各个企业中最重要的部分。对经理层而言，职位越高对其领导力的打造就越重要，学习首先要教会他们如何更好地确定企业的战略方向，在观念上更“放手”地让一线经理们去完成他们应该完成的任务。对中层主管来说，因为经理是公司文化，包括学习文化的传承者，他们应学会自学与组织学习相结合的方式。自己要先成为自己下属在学习方面的学习榜样，同时需要针对自己领导的员工队伍的能力和业务需求，提出自己主管领域的学习需求，帮助CLO形成企业整体的学习需求。
值得一提的是，CLO还需要组织设计学习的绩效考核体系和激励机制，促进学习型企业的构造。具体而言，可以将学习放到员工，特别是中层以上经理的考核指标中去，并根据表现，实施相应的激励措施。
首席市场官:澄清市场营销的三个起点
正确理解市场营销的理念，设置独立的市场营销部门，并按照市场营销的方法论开展工作是保证企业真正进入“营销状态”的重要起点。
市场营销到底等于什么，它从哪里开始？对于从事市场营销研究的人来说，也许这个问题太“小儿科”了，但是对于90%以上的中国企业来说，这个看似非常简单的问题，却从来没有认真思考过，更没有在企业内达成共识，所以对市场营销普遍存在误解。
基于历史原因，中国的绝大多数企业家都是在计划经济的环境中成长起来的，他们并没有接受过市场经济和市场营销方面的系统教育或培训，可以说，到目前为止，绝大多数中国企业还停留在“推销状态”，还没有进入真正的“营销状态”。
为什么这么说呢？
首先，大家都能看到这样一个事实，中国市场上产品同质化极其严重，各品牌之间几乎没有差异，即使那些家喻户晓的“知名品牌”也大多没有什么内涵，没有什么定位，靠的是机遇，靠的是市场的高速成长，结果大家只能靠广告宣传和渠道建设去赢得胜利。这种经营模式在消费者不成熟、市场透明度不高、市场机会依然非常大的时候没有什么问题，但是一旦机会的增长速度低于加入竞争的新对手的增长速度，问题就开始出来了，因为大家用的招数基本上是一样的，靠的是拼“体力”的方法，基本上没有竞争优势而言。
其次，很多人混淆了营销(Marketing)概念和销售(Sales)概念，所以中国有很多负责销售的“营销人”，有人说大约6千万营销人，有人说大约8千万营销人，其实这里面能有1%真正做市场营销工作的人就不错了，绝大多数都是做销售的。而在剩下的这1%里面，大多数又都是从事市场宣传工作的，因为很多企业把市场营销理解为市场宣传，或者更狭义一点认为市场营销就是广告宣传。这两个基本问题不解决，中国企业的可持续发展就会遇到障碍，中国企业的国际化之路更是艰难无比。
那么，市场营销到底是什么？不是什么？
首先，市场营销不等于销售，因为销售关心的是如何完成当年的销售任务，把已经生产出来的产品卖出去，而市场营销关心的是企业在未来两三年能卖什么，应当推出什么样的产品，如何激发潜在消费者的需求。
其次，市场营销不等于广告，因为市场宣传只是市场营销的一个方面，而广告又是众多宣传手段当中的一种，这样说来，广告在市场营销中的比重充其量也就是1/10。
再者，市场营销不等于策划，可以说策划是在广告的基础上增加了公共关系、终端促销、媒体软文配合等因素，比简单的广告宣传上升了一个层次，考虑得更周全一些，但是由于绝大多数策划都是在产品问世之后(或者快要生产出来的时候)才开始的，所以这就决定了它的局限性，因为很多概念已经不能改了，产品特性也基本上固定了，只能挖空心思找“卖点”，效果自然打折扣。
最后，市场营销不等于整合营销传播，因为整合营销传播(Integrated Marketing Communication)还是关注市场宣传这个环节，强调如何有效地与用户沟通，只不过涉及面更广，是多种宣传形式组合的概念而已 。
那市场营销到底是什么？我们说做好营销工作有四个重点工作，即市场细分是前提、产品创新是核心、战略设计是主线、战术监控是关键。
首先，如果没有市场细分的话，企业就不知道为哪部分人服务，产品就无法定位，结果只能是市场上什么产品畅销就做什么，企业的命运自然与行业的命运直接挂钩，只能是“机会主义”的成功。
其次，如果一个企业的完整产品没有任何创新，就靠抄袭或模仿的话，只不过是给消费者多了一些选择而已(当然也使市场竞争更激烈)，这些企业其实并没有做出任何贡献，所提供的产品也是无价值产品(当然，从短缺经济向买方市场过渡的那段时间例外)。
第三，战略设计是市场营销工作的主线，是为实现企业的总体目标服务的，如果一个企业没有清晰的市场营销战略，各部门就有可能各自为政，市场营销工作就会失去方向感，企业目标就成了“想法”或“梦想”，总也实现不了。所以市场营销部门应当担负起企业战略设计的任务，每年修订一次以营销战略为核心的企业战略规划，从而奠定市场营销在企业中的核心地位。
最后，战术执行是关键，任何战略只有分解成若干个“战术动作”才可能被执行，所以市场营销部门的最后一项工作就是做好战略的分解，设计一套便于操作、便于监督的执行机制。
市场营销的四个重点工作搞清楚了，接下来我们就谈一下市场营销从哪里开始。
理念上的起点
市场营销从哪里开始的第一个思路是∶市场营销是在“研、产、销”之前开始，这是“市场营销”与“推销”最本质的差别。
在传统的“推销”体系里，就是按照“研、产、销”一条龙这样一个流程运作的，企业的研发工作打头阵，产品研制出来后，转到生产部门进行生产，产品生产出来以后转给销售部门去推销。市场部的介入通常是在产品出来以后才开始的，比如市场策划、市场宣传、广告策划、销售支持、渠道支持等等。可以说，到今天为止很多企业还在沿袭着这种计划经济时代的标准流程，所以很多问题并不是市场营销上的问题，因为营销工作到这时候才开始的话，已经没有多大意义了，最多也就是扮演销售支持的角色。
为什么说市场营销一定要在“研、产、销”之前开始呢？因为市场营销最核心的工作就是产品市场(Product Marketing)，其他几个市场职能部门都是配合它的工作的，如市场开发、市场宣传、渠道支持等，产品市场负责新产品的创新和老产品的生命周期管理，企业要研制什么样的产品，不是由研发部门说了算，而是由产品市场部门说了算，即根据市场需求和竞争状况来决定下一步研制什么样的产品。
很多企业都在谈“以市场为导向”，但是真正“以市场为导向”的企业是不会仅根据企业自己有什么能力、研发部门有什么技术和偏好、或看到市场上什么产品畅销就研制什么产品，而是根据企业的竞争优势、品牌定位和产品发展战略来决定做什么产品。当然对于那些还停留在“抄袭阶段”的企业来说，可能根本就用不着研发部门，只要有一个负责“抄袭”产品的技术部门就行了，所以这些企业也不用做市场营销工作。
市场营销从哪里开始的第二个思路是∶市场营销是在产品卖给用户之后开始。
很多企业都是把产品卖给用户就算完了，至于用户都是哪些人、他们为什么要买、他们分布在哪里、如何把用户归类等问题，就没有人管了。其实这样的做法把最宝贵的客户资源都浪费了，也是企业无法积累用户知识和信息的关键障碍。殊不知，市场营销最省力、最有效的方法就是从现有客户下手，通过挖掘分析现有客户的资料，企业就很容易理解哪些用户的需求与我们产品的特点最吻合；他们为什么喜欢我们的产品，而不是竞争对手的产品； 给我们带来80%生意的最重要的三个目标市场是哪几个？用户为什么买这类产品，他们最关心什么指标参数等等，这些定性的市场营销问题对营销人来说至关重要。
我们说，市场调查、客户分析、竞争分析从哪里入手最容易？当然是从现有客户那里入手。做过市场调查的人都知道大多数客户都不喜欢陌生人的拜访和打扰，但是他们从不拒绝已购买产品厂家的关心和售后服务。所以从客户服务的角度入手去开展市场调查工作是一举两得的事情，既能发现、解决用户使用中的问题，又为将来的新产品创新奠定了基础。可以说，几乎所有的市场营销资料都能从现有客户那里得到，而且从现有客户那里得到的资料真实性最强、针对性最强、准确度最高、成本也最低。
明白了这两个起点，自然就明白了市场营销与销售的差别和关系，也明白了市场营销与研发的关系，所以在理念上就有了共识，接下来我们探讨一下如何从组织上和方法上保障市场营销工作的顺利进行。
组织上的起点
任何战略要想得到执行，就必须有组织上的保障，而不是靠自觉，这样才能避免空谈，所以一个企业要想做到“以市场为导向”，首先要设立独立于销售部的市场部，有专门的市场总监(或市场经理)负责市场营销工作。
这些市场总监或市场经理并不对企业当年的销售指标负责，而是关注企业的长期可持续发展问题，如制订企业未来3～5年的市场营销战略，确定企业未来几年的产品开发计划，保证新产品按计划上市等；当然也有一个职能是销售支持，如提供销售工具、提供销售培训、组织促销活动等。
这些营销工作靠销售总监(或名义上的营销总监)是不可能做到的，因为扛着销售任务的销售总监们没有兴趣和精力做这些关系企业未来的基础工作，他们最关心的永远都是如何完成当年的销售任务，没有今天，哪有未来。
因此任何一个企业要想健康发展，就必须两条腿走路，有人负责完成当年的销售任务，有人负责未来的市场开发。有了这种组织上的保障，市场营销工作才能真正开展起来。通常市场总监与销售总监是平级的，都报告给总经理，如果把市场部放在销售部下面，就很容易扭曲市场部的职能，使之成为销售部的“小工”，一切围绕着销售转，变得越来越短视。
方法上的起点
记得19年前，当我第一次参加市场营销培训的时候，前辈们告诉我市场营销最重要的工作就是市场细分，因为市场细分做对了，营销工作就完成了一半。那时候我们都不理解这句话的含义，对市场细分的重要性缺乏认识，经过4年多的实践工作之后，才逐步认识到了市场细分的价值，才开始把市场细分变成自觉的行为。
从方法上讲，市场细分是所有市场营销工作的起点，不作市场细分，就谈不上“以市场为导向”，就可能把行业与市场这两个概念混淆。唯有把市场细分做好了，战略设计才有目标，产品定位才有基础，新产品定义才有方向。
除了市场细分之外，另外一个非常重要的方法就是“新产品定义”，按照流程把一个针对目标市场的新产品定义出来，否则企业只能延续着古老的“研、产、销”一条
营销总监“五监道”
曾见过形形色色的营销总监，也曾代理过所服务客户的营销总监，看似这个指挥千军万马在前线纵横捭阖的角色很是风光，其实个中辛苦谁人能知？
一、总监，不能是总“监”
总监不仅仅是用来监督、监视下属，做甩手掌柜，做监工。
而是时刻监察审视客户需求，满足并发现客户需求。
更是时刻监督自己是否给率领的团队以最大的指引和支持。
二、总监，不能是总“简”
总监的工作决不能奉行一切从简的原则，马马乎乎，凑合就行，应付了事；
而是要精益求精，力求让自己满意、客户满意、老板满意，甚至让普通消费者满意。
要简化的不是工作的认真程度，而应该是最终作出好东西的难度。
三、总监，更要是总“尖”
总监的位置应该是用专业的高水准奠定的。
并且需要不断的提高、进步，总监不是终身制，而是要总是处在专业的“尖端”，代表团队服务水平的金字塔尖，带团队推出一个又一个“高、精、尖”的产品以及营销手段-全球品牌网-营销执行，让团队成员信服，让客户折服，甚至让同行佩服。
四、总监，更要是总“坚”
个人以为，营销行业是最为考验人的意志力的行业。
好比打仗，不可避免地要面临重大的攻坚战：好的营销策略“众里寻她千百度”还是出不来，好的营销点子“吹尽黄沙不到金”，营销遇到瓶径找不到出路，客户开发或者市场竞争出现问题，这时候作为总监需要第一个站出来鼓舞团队士气，以坚强面对困难，并用专业素养为团队指引一条通往光明的路。
五、总监，更要是总“兼”
必要的时候，总监可以是团队里兼职角色最多的人员，是一块砖，哪里需要哪里搬。
有时候他是舞文弄墨的文秘，有时候他是运筹帷幄的老总，有时候是八面玲珑的业务员，有时候他是后勤人员，有时候他是工作的调节剂……
我们一定要深谙总监“五监道”，做一个名副其实、称职称心的营销总监。
快速消费品行业市场部的组织结构设计
最近做了一个快速消费品行业的组织人力项目，项目地点在上海，在这个项目让我感受颇深。
首先介绍一下客户的背景资料：该客户是一家发展迅速的化妆品企业。近二年，每年都以100%的速度增长，发展速度之快，令公司的创始人均感咋舌。企业董事长是位性格爽快、干练的女人，总经理是位心思细密、精明的男士，二人性格、做事风格上形成了强烈互补。
由于企业发展迅猛，原有的管理体系、组织结构等均无法满足现有企业发展的需要，因此企业便想到借助咨询公司之力，对企业的组织结构及薪酬体系等进行调整。
通过中高层的访谈及与企业老板多次沟通后，我们发现企业组织结构中问题主要集中在营销副总带领的销售及市场团队。
由于市场总监迟迟没有倒位，导致有16个人需直接向营销副总汇报工作，营销副总每天的工作都是在协调这16个人的相互纠葛。市场与销售是两大最为密切的部门，也是企业中普遍矛盾最为集中的部门。由于缺乏直接的相互协调人，导致本应与销售部互为协作关系的终端推广部，变成汇报关系，久而久之，两部门产生了较多的矛盾，经常要使一个签批流程走上十多天。这种周转速度使得本需快速反应的决策变成了滞后决定，有的就成了“先斩后奏”而违背了公司的制度。
因此在设计市场部的组织结构时，首先需要理清市场部的各工作职责分工，及各分工间的业务流程关系，进而再找出市场部与销售部的问题归结点。若为流程的问题，从流程的角度进行组织结构的梳理，若为人员的问题，则在设计出合理的组织结构后，更改人员。妥协的组织结构虽可解企业燃眉之急，但始终无法解决企业的根本问题。
在理清了职能分工与流程后，我将其与销售密切相关的终端管理的执行部门拆分为二，一部分放入相对成熟，费比较低、风险较少的渠道销售；另一部分由市场总监直接领导，形成对费比较高、风险较大，也是公司占公司销售份额70%以上系统销售的执行监管部门。同时又搭建了一个市场与销售的桥梁，使其按系统/经销商划分，进行系统/经销商促销方案与市场部的沟通，进而降低由7个系统负责人分别对市场部8个人的对接工作，从而简化了工作流程，降低了内耗。
起初所设计的组织结构是过于迁就现有人员，从而使得组织过于扁平化，导致管理幅度过大，管理岗位成为不可胜任的岗位。
因此，咨询顾问在设计组织结构时，不能不考虑客户的现有人员情况，但一定还要从价值链、流程的角度去分析，企业应该做成什么样的组织结构才会更加有利于企业的成长。
方案所带给客户的价值是一方面，咨询顾问在咨询过程中给客户提供的指引、培训也是相当大的价值所在。
营销组织的MBO导向绩效管理
经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。经营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的一部分人承担，如营销人员；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求。
企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。承担经营责任的营销组织，更多的是要求保持经营的活力。管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收”——“管理过严、失去活力了就放一放，管理过松、出现失控了就收一收”，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。
目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。
计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。
计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解（详见图一），并在分解过程中上下沟通，达成共识。目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）和有时限的（time-based）。图一是某销售分公司的目标分解过程示意。
目标分解在沟通中完成后，就可以完成考核用表的设计了。表一是某销售分公司某月的考核用表。
考核指标的选择要符合分层分类考核的要求。分层考核可以通过对同一指标设定不同采分标准来体现，因为对不同层次的营销人员有不同的要求，层次越高，要求越高，如上表一级业务员月销售收入达到200万就可以得10分，而三级业务员月销售收入达到300万才能够得10分；分等考核是指对不同性质的职位选取不同的考核指标。如主管业务的营销经理的考核指标可能以销售收入、回款率、费用率和客户满意度等为主，而主管配送的配送经理的考核指标可能以发货准确率、费用率、车辆保养等为主。表二是某销售分公司公司分层分类考核示意图。
其次是在计划执行过程中，对关键环节加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保证目标的实现。关键环节的控制和指导可以通过每日、每周的例会定期进行，也可以根据对特殊事件的重点跟踪进行，如在重要客户开发过程中的重点关注。
所以说，指导是MBO导向绩效管理的重要一环，对营销人员来说，对关键环节的跟踪和指导，能够帮助个人目标的实现，并使个人在过程中成长；对企业来说，对关键环节的跟踪和指导，可以实现有效的管理和控制，及时发现问题并予以纠正，避免因小失大，从而真正实现组织的有效管理和控制与提高企业经营业绩的统一。
考评环节不是仅仅对照考核用表进行打分的过程，应结合月度计划会议、述职会议，对各项考核结果进行讨论，总结经验与不足，并提出推广和改进措施。考评结果完全公开，以在业务人员之间形成充分而公开的信息交流。
考评指标尽量采用量化指标，对不能量化的指标的考评应尽量吸纳相关部门的意见，采用至少360度考核的方式，力求考评的客观公正性。如对部门主管团队建设指标的考评，可以吸纳本部门员工、主管本人、部门上级、与该部门有协作的部门主管等相关方面不同权重的打分。
把顾客当成亲朋好友
顾客是什么？
业内流行三类说法：
顾客是上帝；
顾客是衣食父母；
顾客永远是对的！
笔者认为，上述三类说法都有明显的语病，与事实很不相符合。
首先，我们看“顾客是上帝”这个说法。“顾客是上帝”，问题是从来没有人看见过“上帝”，更不用说这个“上帝”有什么喜好、兴趣，甚至我们连“上帝”是男是女都不知道。试想想，我们做营销From EMKT.com.cn，连顾客的性别都不清楚，对顾客的所有情况一概未知，这样的“顾客”我们能够满足他们的需求吗？显然这是不可能的。
营销，说到底，是很现实的、很实际的一项工作；针对的“顾客”也是特定的群体，非常确定的一个群体，并非我们脑海中“幻想”出来的“上帝”。
所以，“顾客是上帝”这个说法是经不起营销的推敲和实践的考验！
其次，我们看“顾客是衣食父母”这个说法。这个说法要是被那些严肃的老夫子、受到中国传统文化深刻熏陶的“孝子们”听见，肯定要痛骂我们的。很简单，如果随便来个“顾客”，我们都将他们当成自己的“父母”，反倒对自己的亲生父母不孝敬、不尊重，这样的世道还正常吗？想想都觉得悲哀。
更何况，“顾客是衣食父母”，我们将顾客当成自己的“父母”。问题是：子女对于“父母”来说，始终是以“孝”为重的；“父母”对于子女，永远是“爱心”，“可怜天下父母心”。真要牵扯到金钱、利益，子女又有这么大的胆量来和“父母”讨价还价、一切以金钱利益为核心吗？显然不会！
再说了，顾客也不乐意去当你的这个便宜“父母”呢！谁吃饱了撑着，要去当无数陌生人的“父母”？
再次，我们看“顾客永远是对的”这个说法。前几年，很多企业将这句话视为经典名言，张贴在办公场所，写在企业文化中，大会小会铺天盖地宣贯，好象有了这句话，企业就能“基业长存”，顾客就会忠诚到老；现在很少有企业这么干了。为什么呢？因为这句话语病太多了。
“顾客永远是对的”？举例说：顾客购买你一件产品，要求你脱光衣服在广场裸奔；或者是顾客购买一个奥托，要求你赠送一个奥迪，你认为顾客是对的！！！
别犯傻了！“顾客”怎么可能永远是对的呢？没有任何人永远是对的，这个道理太简单了。说这种话的企业，纯粹就是“自欺欺人”、冒傻！
现代营销，更多的是要求我们将我们的产品优势、性能等讲解给顾客听，满足顾客的潜在或现实的需求，然后让顾客掏钱购买我们的产品。如果按照“顾客永远是对的”这个说法，那顾客还可以花1元钱就购买150平米的大房子呢！
所以，上述三种说法，漏洞太大，错误百出，不敢苟同。
星巴克“VIA速溶咖啡”：大众渠道的绝地反击！
背景：2009年9月29日，星巴克宣布旗下“VIA速溶咖啡”自当天起在美国和加拿大市场全面销售，标志这家以自制咖啡闻名的公司正式进军速溶咖啡市场。面对金融危机造成的经营下滑窘境，素来强调“高品质咖啡文化”的星巴克决心进入速溶咖啡这类低端市场，以求取得经营业绩的突破。
深受金融危机影响，美国咖啡零售商星巴克公司自2008年以来全球业务受到不同程度的冲击。由于门店扩张速度过快，门店客流量受经济萧条影响下降令星巴克整体现金流状况陷入紧张。为了缓解压力，2008年，星巴克先后关掉北美和全球约900家业绩不佳的门店，裁员数字也达到1.9万余人。但这并没能改变其2008年三季度财报录的上市16年来首度亏损的事实。星巴克2008年三季度财报数据显示，公司当期出现净亏损670万美元，与上年同期1.583亿元的净利相去甚远。
业内人士和专家站在了对立面
星巴克的这一策略引起了热烈的讨论。有人认为星巴克这一险招有望改变“速溶咖啡”低端、廉价和缺乏品质的形象，在速溶咖啡领域再切出一块市场来。但也有人认为，星巴克抛弃了其核心竞争力——店面体验，推出低价的速溶咖啡无疑是“自毁品牌”。
我们可以注意到，在宣传和推广中，“VIA速溶咖啡”从定价到包装，星巴克有意与雀巢等其它低端速溶咖啡区别开来。“口感”是这次VIA速溶咖啡的决胜点，决心要做出一杯“跟星巴克现煮咖啡一样美味可口的速溶咖啡”，并在首支电视广告中突出这一诉求。
从对消费者的市场调研数据看，60%以上的消费者并不看好星巴克的这一市场行为。在美国金融投资网站MontleyFool的一项调查中，有22%的人赞同星巴克的做法，理由是“可以把星巴克随身携带是他们长久以来的愿望”，但有62%的人站在了对立面，“这是在自毁品牌并且投靠竞争对手”，另外16%的人表示对此无所谓。
而且很多专家、分析师也抱同样观点，该网站的投资分析师AlyceLomax认为：“这像是星巴克绝望中的挣扎，为什么星巴克要给消费者一个不再光顾星巴克的借口呢”？只有星巴克首席执行官霍华德"舒尔茨将公司推出速溶咖啡称为是“公司历史上具有转折意义的事件”。他认为，这一产品的推出将“有机会重新定义速溶咖啡这一品类，目的是为了创造新消费习惯，并扩展我们的顾客群。”
星巴克推出速溶咖啡就真的是“千夫所指”，“一无是处”了吗？当然不能说指责者是抱有恶意的，但仅仅是说低端产品就必然会对高端产品或企业品牌造成负面影响显然没有说服力，也是不科学的，而且，仅仅用传统的企业品牌和产品的方式要套用星巴克品牌运营也是机械的。
“VIA速溶咖啡”自毁品牌形象？
绝大多数的受访者、消费者、专家都认为推出速溶咖啡会影响星巴克的品牌形象，认为星巴克是在“自毁长城”。如果仅仅是站在产品的角度而言，有一定的可信度；但从战略的角度来说，就未必了。
其一，星巴克推出速溶咖啡是战略上的一次重大决策，速溶咖啡全球市场规模已经达到170亿美元，市场潜力巨大，特别是海外市场，如英国，当然也包括亚洲的新兴市场。这样大量的消费者，通过专卖店很难进行覆盖。
其二，很多人担心，推出速溶咖啡会降低星巴克的品牌形象，这个担心有一定道理，毕竟是在推出较为低端的产品。但从星巴克的“体验”模式来看，完全可以将速溶咖啡打造成另外一个“体系”，换句话说，连锁店和速溶分属不同的销售渠道和不同的消费群体。
其三，去星巴克喝咖啡，仅仅是喝一杯咖啡吗？显然不是，消费者去那是追求一种体验和生活方式，星巴克不等于咖啡，星巴克代表的是一种小资情调，第三生活空间，这是星巴克致力打造的消费理念，“如果我不在家，我就在星巴克；如果我不在星巴克，就在去星巴克的路上”，这已经是星巴克经典的广告语。那么，由此推论，去买星巴克速溶咖啡就应该是另外的消费群体（专卖店体系以外的消费群体）；大家担心连锁系统的消费者会因为星巴克推出速溶咖啡而放弃这个品牌，这个担心粗看起来很有道理，但实际上，消费者去星巴克喝的绝不仅仅是咖啡本身（非产品，而是综合的感受），这种体验并不是买一包咖啡能替代的。
总体而言，笔者认为星巴克推出速溶咖啡是是利大于弊，而且对品牌形象的不利影响应该很小。
产品线向“专卖体系”挺进是唯一败笔
资料显示，“VIA速溶咖啡”是星巴克经过20年的潜力研究之后推出的第一款咖啡速溶产品。我们完全有理由相信，这款产品的口味绝不逊于市面上其他速溶咖啡，包括雀巢和麦斯威尔。而真正在连锁店内喝星巴克咖啡的消费者对于口味的关注不会太高（口味当然是基础，不可能很差）；相反，在大众渠道的消费者会比较关心口味，这就需要“VIA速溶咖啡”要明显优于目前的雀巢等咖啡。这一点上，相信舒尔茨和他的星巴克已经考虑成熟了的。
唯一让人以外的是，星巴克已经在其专卖体系中推出了“VIA速溶咖啡”，这是一个危险的信号。从消费者角度来看，忠诚消费者可能因为廉价的产品而降低美好的“心理体验”，甚至会觉得不受尊重。从营销管理的角度看，用低端产品去冲击自己的高端产品显然是不明智的。本来，从“高往低”做比较容易成功，但现在用低端产品去抢占自己高端市场的份额和消费群体就显得不可理解。
最重要的原因是，这样做不但不能开发新的市场和消费者，更会造成原有的顾客流失，使星巴克赖以生存的“体验”受到动摇和挑战，直至丧失品牌价值感。
突破价格瓶颈是关键所在
星巴克推出速溶咖啡的价格是普通速溶咖啡的4-10倍，相对雀巢、麦斯威尔等速溶咖啡主导品牌而言，价格确实是比较高的。那么有没有机会突破消费者的心理价位预期呢？我们可以做一个简单的分析：
首先，相对于普通的速溶咖啡而言，目前市场的牌子口味非常一般，星巴克在这一项上要占据明显的优势；再有，在品牌的背书上，星巴克无疑是具有“很高”的形象；第三，星巴克推出的高端速溶咖啡针对的目标群体应该是讲究生活品位和品质，但在休闲时间上“捉襟见肘”的商务人士，工资白领或管理人员等等，而这些人群对价格的敏感度是偏低的；最后，采用“奢侈品”式的营销方式，一定要在传播和营销上下足功夫，做到传播的锐利和营销的精准，不可一下全面铺开。
令人欣喜的是，星巴克速溶咖啡选择了北美市场作为试点，在本土和加拿大进行了市场的测试，从效果看，超过了预期。也就是说，在现磨咖啡根深蒂固的市场中，星巴克速溶咖啡的表现已经好于制定的目标。也就是说，速溶咖啡并不完全代表着廉价和低端，在“高价”的星巴克速溶咖啡切入市场时，也可以占据和抢占高端的消费群体。
解决体验模式与大众渠道冲突
笔者觉得，星巴克的速溶咖啡最好不要用“把星巴克体验带回家”这样的广告语，因为这样做会“侵害”原有的星巴克连锁模式的“体验”定位，动摇星巴克核心的定位和优势，同时，也让原来的消费群体觉得“掉价”。这是一个矛盾的宣传方式，从品牌和营销角度而言，很难二者同时成功，最好仅用“星巴克”进行品牌的背书，而不是套用“星巴克”连锁体系，更不要用“外带杯”图案，用较为独立的形象会更好。
对于大众渠道，VIA速溶咖啡除了在星巴克自己的店面有售，美国最大的户外用品零售商 REI 公司和办公用品零售巨头欧迪办公公司都将经销这款新产品。同时还将借助美国 COSTCO 仓储超市公司、塔吉特百货公司的销售渠道，向多家餐饮服务公司供货。但到2010之前不会在杂货店销售。
这样安排销售渠道其目的，其实就是前面提到的：用“奢侈品方式”进行营销和品牌塑造，其重点还是落脚在营销上。借助于选取的这些专业卖场和公司进行消费者接触，通过口碑进行影响和辐射；在传播上，如进行终端视觉化、情境化的展示、网络社区平台（SNS）的营销合作，塑造高端速溶咖啡的新形象和品类。
打造新品类，需要占据消费者的心智资源，必须从战略的高度进行谋划，需要投入大量的推广费用进行消费群培育；在营销战略上也要从长计议，“势”和“量”要综合考量。
大众渠道的绝地反击
这无疑是“星巴克”的一次战略选择和决策。说“自毁前程”是担心星巴克的体验价值下降，进而影响星巴克的存在的基础和价值，换句话说，是怕动摇了其根基。推出低端的速溶咖啡，毫无疑问会对品牌造成或多或少的负面影响，但凡事有利就有弊，世界上没有任何十全十美的事情，那我们就要看是利大还是弊大了。
对“星巴克”品牌而言，从战略层面看是一次巨大的机会，主要表现在：利用速溶咖啡抢占非传统咖啡市场和新兴市场，打造速溶咖啡高端品牌的新的品类。由专卖店辐射到大众中高端速溶咖啡市场，在金融危机时期，降低开店的成本和营运压力。
但也不是没有风险，主要表现为连锁运营和大众渠道的销售运营和管理上，速溶咖啡的市场运作，毕竟和专卖店运营有较大差异。
说“绝地反击”并非耸人听闻。金融危机，使星巴克2008年的盈利骤降50%以上，关闭门店900余家、裁员19000余人。星巴克的CEO霍华德"舒尔茨深感股东给其的压力，必须要挽回颓势，如果任由不利局面的发展，必然引发经营的大衰退。当然，舒尔茨并不是想仅仅“声东击西”一下，而是包含着战略的改变，至少是“两条腿走路”的战略意图已经初现。
既然在战略上要切入速溶咖啡的市场，那么，在星巴克连锁店面销售速溶咖啡是值得商榷的，如果觉得放弃自有的宣传渠道很可惜，最多可以分时段进行，销售给愿意带回家尝试的消费者，或者让消费者带回去送给别人消费，这对速溶产品的推广和口碑传播将起到推动作用。但笔者的意见是：最好不要在专卖店内销售
《阿童木》票房造假背后的营销失误
近日，《阿童木》票房注水引来媒体关注，发行方光线影业放出的“《阿童木》首映3日票房过4000万元”的消息被《中国电影报》发布的数据给了当头一棒：据国家电影专项资金办公室从各大院线的计算机终端获取的实际数据显示，该片首映3日票房仅为1700万元左右。
而围绕着“票房虚报在内地电影市场已成公开的‘秘密’”的行业潜规则揭秘，似乎也成了不折不扣的大片。媒体调查后发现，票房造假在电影界相当普遍,一位业内人士表示:“超过八成国产电影都存在票房注水的问题”。
的确，中国电影市场除了给人带来“惊喜”外，还有“惊讶”。本文不探究票房究竟注了多少水？也不刨根有多少大片注水?只谈谈《阿童木》的事，毕竟和阿木多少有些关系，呵呵，当年阿木的网名就叫“阿木童”。
言归正传，有媒体暗访某影院，得知原来是“《阿童木》虚报票房虚报得太离谱”才被记者发现后曝光。那为什么虚报票房？因为“赔得太厉害了，物极必反。票房不得不报,又不好意思说实数,干脆说个虚的吧,反正也没人知道。”也是，投资5亿人民币，而日本、北美、内地三个重要市场相继沦陷，欲哭无泪，只能虚报票房聊以自慰。不过，这是掩耳盗铃，果不其然，最后还是没藏住。
其实，这背后除了面子上过不去外，还牵扯后续票房收益、衍生产品开发、赞助价值回报等一些列问题，所以，注水也能理解。但票房上不去，肯定是有原因的，阿木简单谈三点，供诸位仁兄娱乐一下。
一、“混血儿”=没人要
《阿童木》由中美日几家公司共同投资合拍，好莱坞的导演、编剧、影帝倾情加盟，500位设计师的集体智慧与心血，花费超过5亿元人民币，历时5年倾力打造……这一切似乎让光线影业总裁张昭更有底气认为：“一定是中国电影有史以来制作质量和市场反映最强烈的一部动画片。”然而现实是残酷的，票房的不理想泼了冷水。
看看《阿童木》，日本原著、美国式英雄故事、中国元素植入，看似很完美，各投资方的市场都照顾到了，但一个“混血儿”到底是谁的孩子，就不知道了，美国人不承认，日本人说不是，我们觉得太西化。电影本身文化的缺失造成了价值观的模糊，基于文化的认同更是无从谈起。
品牌是文化的载体，电影品牌是民族文化、时代精神的载体，没有文化的赋予，那就是行尸走肉，是没人要的孩子，怎会有人疼？就算是08年夏天全球热映的取自中国元素“功夫”和“熊猫”的《功夫熊猫》，讲的也纯粹是一个美国式的励志故事。这就是文化的魅力，人性的穿透力。
二、当“老二”就要付出代价
我们从不怀疑好莱坞的漫画改变水平和能力，由经典漫画或动画片改编而来的电影更是数不胜数，其中不乏获得巨大票房收益的佼佼者，如《超人》、《蝙蝠侠》、《蜘蛛侠》系列等，但需要注意的是，这些由经典动漫作品改编而来的票房佳作，原产地皆为欧美，多是自产自制自卖。
别不服气，今年上半年的《七龙珠》遭遇了观众和媒体以及大量原著忠粉的猛烈抨击，在内地市场的票房遭遇了滑铁卢。前车之鉴，同样改编自日本原著漫画的电影自然会受到影响，观众很难在短时间恢复二次尝试的勇气。因而《阿童木》票房的失败怪不得别人，要怪就怪此次当了“老二”，替“老大”擦“屁股”。
以前，总是老大培育好市场，老二坐享其成，但这次是跟着倒霉，差异化的定位显得尤为重要。因为，观众潜意识将这两部影片作比较，好的，接着看，但坏的，就会撇清关系，但《阿童木》的营销传播在这块没刻意回避，触了礁。
三、到底在取悦谁？
70后、80后无疑是电影产业中日渐崛起的新军，更逐渐成为消费主力军，营销的触角自然伸向了我们的童年记忆。但手冢治虫内涵深刻的原作被过滤成了俗套剧情、粗糙剧本、浅显主题，已经不是记忆中的“阿童木”了。显然，想取悦我们，难！
那就取悦青少年吧！但，已经58岁的阿童木不存在于他们的童年记忆中，让他们理解阿童木的意义，就好比让80后去理解红卫兵的疯狂一样困难，这需要耐心和理智。况且，这样一个老动漫形象能否抗衡梦工厂、皮克斯的奇思妙想，甚至是喜羊羊和灰太狼，要成为他们童年的记忆，困难可想而知。
就剩下儿童了，对他们来说应该有教育意义。但，他们已经脱离了婴儿期，可以分辨出自己和别人的区别，却并没真正地了解自己；他们又没到青春期，思想上还很依赖长辈，尤其是父母。正好，《阿童木》是一部以自我认识为主题的电影，可以看做儿童的启蒙片。但电影的主要观影人群定位显然不是儿童，而且影响父母做出这个决定也比较困难，各种资源都不支持。
消费人群定位不准确，全都吃，又都吃不下，没有重点，“取悦谁”成了《阿童木》难以启齿的痛。
找不回的记忆，寻不到的温馨，一切都是过去的，而现在你不再拥有，正如剧中羽"泉配音的“不要迷恋哥，哥只是个传说”所言，我们不需要太多期待。
背后的营销失误，只是投资方一厢情愿做大做强的自我豪迈的放任，更是对观众的不了解、不尊重，一门心思地迷恋大制作、大投入、大传播只能越走越窄，最后无路可走。
星巴克推出速溶咖啡：救市良方还是品牌毒药？
在消费者心中，现煮咖啡与速溶咖啡不属于同一级别，而星巴克历来是前者的代表。星巴克选择了险招，旨在速溶咖啡领域再切出一块市场来。
美国咖啡零售商星巴克公司9月29日宣布，公司旗下“VIA速溶咖啡”自当天起在美国和加拿大市场全面销售，标志着这家以自制咖啡闻名的公司正式进军速溶咖啡市场。
VIA速溶咖啡的推出是星巴克为了刺激销售的一次特别尝试。星巴克的收入已经连续三个季度下滑，同时，在过去的6个季度中，星巴克的利润在5个季度里都呈下降态势。日益严重的竞争和衰退让酷爱咖啡的消费者选择更便宜的饮料。
星巴克管理人员说，今年2月起，VIA速溶咖啡在美国芝加哥和西雅图两地试销，近8个月来，业绩超出预期。公司因此决定在美国和加拿大地区全面销售这款新产品。
星巴克首席执行官霍华德"舒尔茨（Howard Schultz）说：“基于过去的成功经验，我们强烈地感到，我们正面临重大机遇（新产品与传统产品相比），多数人喝不出什么变化。”
反方发言
David Vinjamuri：纽约大学市场营销学副教授
品牌向下利润变薄
从星巴克的瓶装“星冰乐”到星巴克售卖小车，再到星巴克“免下车”咖啡店（ Drive -through），这些策略逐渐削弱了星巴克原有的品牌内涵。即使星巴克驿站式咖啡店在早上吸引了大量消费者排队购买，其模式却颠覆了霍华德 "舒尔茨所创造的“第三场所（ Third Place）”，即在办公室与家庭之外，大家第三个经常去的地方。而“第三场所”曾在美国引领了新的咖啡馆文化。
VIA的推出并不是偏离了星巴克品牌战略，而是其近期一系列引导品牌转型措施的最有力代表。很明显，星巴克已发展成为快餐品牌，将继续与唐恩都乐（ Dunkin’Donuts）和麦当劳正面交锋，争夺早上寻求便利服务的消费者，现在它更是把包括雀巢金牌咖啡（ Taster’s Choice）在内的一系列快消品品牌列为直接竞争对手。
霍华德 "舒尔茨计划中的星巴克原本是一个要远远小于现有规模的公司。如果按照现在这个战略发展，星巴克的品牌影响力将会小很多，更像是通用而不是保时捷。虽然销量会增加，但利润会较少。
最近让人颇感意外的是霍华德 "舒尔茨再次执掌公司大舵，这有可能显示出公司的无可奈何，但更多地是预示了星巴克有可能会寻求被收购。如果哪天某个食品巨人吞下了星巴克，不要太过吃惊。
April Dunford：ICT Advisory Group资深顾问
Rocket Launch Marketing创始人
挑战在于如何说服消费者
星巴克并没有夸张到说 VIA不只是速溶咖啡，这是重新定义一个类别时惯用的策略。但星巴克非常小心，避免了与雀巢咖啡和卡夫食品旗下的 Sanka咖啡直接进行竞争，而是诉求“星巴克自己的现煮咖啡”。星巴克以现煮咖啡为定价基准是非常重要的，毕竟其价格是普通速溶咖啡的四倍。
在营销活动中， VIA被描述成“跟星巴克现煮咖啡一样美味可口的速溶咖啡”。这对星巴克来说是一次大胆的尝试，因为 VIA的定位会让消费者对它的口感期望很高。十多年来的经历让消费者明白了，速溶咖啡永远不可能像现煮咖啡那样可口，星巴克面临的挑战不仅仅是要真正做到口感好，更要说服消费者、让他们相信确实是如此。
星巴克选择了正面应对挑战，推出了大量试饮活动。参与者同时品尝 VIA速溶咖啡和现煮咖啡，直接进行比较。星巴克有信心建立消费者对产品的喜爱并达成成功的口耳相传的效果。
除了在星巴克自己的店面有售，美国最大的户外用品零售商 REI公司和办公用品零售巨头欧迪办公公司都将经销这款新产品。同时还将借助美国 COSTCO仓储超市、塔吉特百货公司的销售渠道，向多家餐饮服务公司供货。
正方发言
Gaurav Bhalla：资深营销专家
Knowledge Kinetics创始人，曾任 Kantar-TNS全球创意总监、雀巢公司品牌经理
简化选择的聪明之举
作为前雀巢品牌经理，我深知，所有在雀巢工作的同事们，不管是现任还是前任，对速溶咖啡市场的动向都非常敏感，毕竟是雀巢于 1938年率先推出了真正的速溶咖啡 Nescafé。
每当一个标志性的品牌偏离了它原来既定的路线，一定会招来严厉、恶毒的批评。奔驰刚推出A级和 M级SUV车型时，还记得专业营销人士是如何评判这一举措的吗？有些悲观人士甚至预言，这两个车型一定会快速被市场淘汰，同时还会削弱奔驰的品牌资产。但事态发展并非如他们所预言的那样，事实上，奔驰最近宣布了 A级和 M级SUV车型的升级版。
关于 VIA都有哪些预言呢？我个人认为这是一项聪明的商业举措。有如下几个原因：
"这是一项在经济不景气的大环境下以消费者为驱动的创新。经济衰退导致消费者改变了生活方式和消费习惯，转而选择可能品质一般但价格较低的产品，而VIA正符合这一需求。
"产品延伸方向正确。如果推出相似的产品则无法为现有或潜在客户创造新的附加值。
"为品牌体验带来了新的使用机会。通过吸引那些希望在不同于店面和办公室的环境中享受咖啡的新细分消费群，增加了新的品牌使用时机，如在家、在路上，甚至在山顶等等。
"简化品牌产品的选择。具有多种功能的产品会使品牌或品牌种类的选择更加复杂，往往让消费者敬而远之。有很大部分人不选择星巴克是因为一杯咖啡有太多的选择了，显得繁琐复杂，这就是选择的悖论。星巴克的速溶咖啡选择较少，现在那些怕麻烦的消费者有可能愿意尝试了。
蒋军：资深品牌研究专家
抢占非传统咖啡市场的机会
星巴克推出速溶咖啡 VIA，总体而言是利大于弊。
其一，星巴克推出 “VIA速溶咖啡”是战略上的一次重大改变和决策，与其说是推出一款产品，还不如说是战略的方向转变。速溶咖啡全球市场规模已经达到 210亿美元，市场潜力巨大，尤其是海外市场。这样大量的消费群体，通过专卖店很难进行覆盖；同时，“高端连锁”的体验模式很难做到诸如麦当劳和肯德基的规模，数量从 1000家到 10000家，体验的价值感就下降了；速溶咖啡缺少高端品牌，星巴克借此走向大众高端消费群。
其二，很多人担心，推出速溶咖啡会降低星巴克的“品牌形象”，这个担心有一定道理，毕竟是推出较为低端的产品。但从星巴克的“体验”模式来看，可以将速溶咖啡打造成另外一个“体系”，换言之，连锁店和速溶分属不同的销售渠道。
其三，从消费心理角度而言，去星巴克不仅仅是喝咖啡，消费者追求的是一种体验和生活方式，而购买星巴克速溶咖啡则是另外的消费群体。大家担心连锁系统的消费者会因为星巴克推出速溶咖啡而放弃这个品牌，这个担心粗看起来很有道理，但实际上，消费者去星巴克喝的绝不仅仅是咖啡，这种体验并不是买一包咖啡能替代的。
对“星巴克”品牌而言，这是一次巨大的机会，主要表现在：利用速溶咖啡抢占非传统咖啡市场和新兴市场，打造速溶咖啡高端品牌的新品类。由专卖店辐射到大众中高端速溶咖啡市场，在金融危机时期，降低开店的成本和营运压力。
但必须意识到，这一策略也存在着风险，主要表现在连锁运营和大众渠道的销售运营和管理上，速溶咖啡的市场运作，毕竟和专卖店运营有较大差异。
王新业：资深品牌研究专家、
北京百融信通科技有限公司 CMO、非常式品牌工作室战略总监
要利润不要束缚
传统观念中，速溶咖啡与上乘品质从不沾边，速溶咖啡从来都是属于那些咖啡爱好者们的选择，而有品位的人士是从来不屑的。其实，这是一种错误观点。因为，所谓高雅和低俗是相辅相成的。试想如果一个人连饭都吃不饱，何来品位和高雅？
而当经济危机席卷全球的时候，星巴克也不能独善其身，在2008年财季内，净盈利 6430万美元。而该公司上年同期净盈利 2.081亿美元，销售收入同比减少了 6%，下降至 26亿美元。所以它需要的是继续不断完善自己、保存自己，无论是哪种形式存在。因此，向来“根红苗正”的星巴克推出VIA速溶咖啡并非不可。这也是一种经营策略。星巴克的品质是需要经营价值来支持的，而只有不断地更新束缚它自己的经营观念，才能获取更多的市场利润。即使没有经济危机影响，星巴克也有可能进军速溶咖啡市场，毕竟全球 210亿美元的速溶咖啡市场是星巴克无法忽视的。
不管是不是星巴克“自降身价”、“自我救赎”，消费者认可星巴克，关键还是它的品质。速溶的咖啡尽管没有了星巴克那种固有的休闲派头，但只要是消费者欢迎的就是最好的。星巴克此次推出的速溶咖啡，百利而无一害。
贵还是不贵？
“3袋装售价为 2.95美元， 12袋装售价为 9.95美元。”星巴克 VIA速溶咖啡贵还是不贵？
品牌不仅是价格体现，还需要综合标准来衡量。现代品牌强调品牌本身是一个清晰的主体，而非传统的“附加体”。品牌的价格不再是传统的计算方式，不再是由零碎、片段的分工方式创造出来的，而是企业和品牌设计者把这个价值主体设计得更具有竞争性和优越性，在不断竞争的市场环境中使品牌的价格保持优势，企业也因此获得较好的品牌利润。
品牌、标准、消费者之间的关系，如同盖房子。经营品牌是房屋的基石，经营消费者是支柱，相对于基石和支柱来说，标准就是他们的框架，是华丽房子的外表、漂亮墙面的核心。三者相辅相成、互为一体。经营是追求利润的最大化，目标是发展壮大产品的产业链。当产品成本不可再降，利润不可再长时，就需要扩展思维，跳出“束缚圈”。这时候，标准就是指路灯。用现在时髦的说法
家用医疗器械品牌营销之道
一、家用医疗器械定义和分类
家用医疗器械，相对于专用医疗器械，是指适合家庭或个人购买和使用的医疗器械，后者则是医疗机构专用的医疗器械。与专用医疗器械一样，家用医疗器械也包括预防、治疗、诊断、监护、缓解、补偿、调节或替代等功能类别，但极少有解剖和研究用途。按照使用形式，家用医疗器械也分为无源和有源两类。所谓有源，就是任何依靠电能或其它能源而不是直接由人体或重力产生的能源来发挥其功能的医疗器械，如电池、交流电、放射源等。家用医疗器械一般不侵入人体或植入体内，因此几乎没有属于III类医疗器械。
理论上，任何I、IＩ类医疗器械都可以做成家用形式，供家庭和个人自主购买和使用。但是市面上公开销售的家用医疗器械，主要集中在以下类别：普通诊察器械，如体温计，血压计等。医用超声仪器及有关设备，如超声治疗仪、监护仪等。医用激光仪器设备。医用高频仪器设备。物理治疗及康复设备。中医器械。医用卫生材料和敷料。医用高分子材料及制品。而从营销From EMKT.com.cn角度重点关注的，主要是号称测量仪和治疗仪的那类产品。这类产品的主要特点是：具有针对性测量或治疗作用，，存在医疗器械安全风险，需要一定的应用知识和操作技能。
作为家用医疗设备，必须适合家庭或个人购买能力和使用环境，因此在价格上不能太昂贵，外型上不能过于庞大笨重。为了美观轻便，很多家用医疗器械越来越家电化、便携化、时尚化、礼品化。一般心理价位划分为：500元以下属于低档，500-2000元属中档，2000-5000元属中高档，5000元-10000元属高档。超过10000元属于超高档。通常价格不要超过20000元，最高不要超过50000元，否则就超出顾客心理预期和承受能力，也就不成其为家用医疗器械了。这个划分不是绝对的，各个地区购买力有很大差别。随着经济发展和收入提高，心理价位也会逐步上移。
家用医疗器械的主要销售对象是家庭或个人，特别是中老年人群。这个人群虽然庞大，但是真正愿意并且能够掏钱购买的仅占少数。家庭其他成员，以及亲戚朋友单位同事，可能是另一个重要的账单支付者。目前占据主流地位的销售渠道有：社区定点或不定点推销，超市商场店面销售，会议营销，展会销售，专卖店，体验店，大卖场，直销，邮购，网络营销等。
国内外知名的家用医疗器械品牌有：日本的欧姆龙、松下、西铁城、石黑；美国的强生；德国的保灵曼；韩国喜来健；我国哈慈五行针，周林频谱仪，祝强降压仪，利德治疗仪，氧立得，紫环颈椎治疗仪，安必信减肥按摩仪等。这些品牌都有一些共同特点：确切的功效，良好的声誉，可靠的质量，持久的努力。任何一个长久品牌打得都是持久战。因此，家用医疗器械品牌营销也必须走持久道路。
二、家用医疗器械品牌核心价值
顾客的价值就是品牌的价值。对家用医疗设备而言，顾客包括消费者和代购者。消费者指患者本人。代购者包括患者亲属、朋友、单位或其他任何为其支付账单的人。一个好的家用医疗器械品牌，应该具备这样五个特征：确切的功效，良好的声誉，可靠的质量，便利的服务，合理的成本。
1、确切的功效
医疗器械的用途就是服务于患者，无论是诊断还是治疗，都以具备确切无误的功效为首要价值。证明这种价值的办法，除了过硬的临床试验数据外，就是典型病案。用患者现身说法是最有效的。因此，面对不具备专业知识的顾客，尽量采用体验、参与、演示、活动等直观方式，远比文字声音效果要好。虽然保健理疗器械的作用机理有时不很明确，临床功效也不甚明显快速，但一定要集中在少数几种主要的病症上，千万不要做成万能机包治百病，也不要以治不好也弄不死来忽悠人。
2、良好的声誉
家用医疗器械几近快速消费品，产品声誉对顾客购买行为影响很大。很多顾客就是凭借道听途说选购产品的。良好的声誉来源某过于其他患者或专业人士的口碑。广告、软文的效果已经大大降低。
3、可靠地质量
家用医疗器械产品要设计精巧，使用安全，性能稳定，质量可靠，外观精美，操作方便，才能最终赢得顾客亲睐。过硬的质量是品牌最起码的要求。
4、便利的服务
家用医疗器械要做到易购、易修、易换，还要易教、易学、易用，总之要为顾客创造一切便利。任何使顾客感到麻烦的环节都应该努力设法消除。
5、合理的成本
这里指的是顾客为购买和使用不得不承担的成本。除了经济成本，还包括生活质量成本，工作业绩成本，以及心理上、精神上为其付出的代价。要让顾客不仅买的值当，买的方便，还要买的体面，买的高兴。
除了上述五点，其他一些因素，比如产品研发背景，中医文化因素，也能给品牌增添价值。如果顾客因购买和使用产品，不仅解决了实际问题，在精神心理上和社会地位上得到额外满足，并且超出经济上所付出，那么产品的价格也就不成问题。这就是为什么名牌产品价格虽高，购买者却很踊跃的原因。
要知道一个家用医疗器械产品是否具备成为品牌的核心价值，应该按照这五个方面进行分析和评价。但是仅仅具备这些基本要求，并不能自动成为品牌。一个好的品牌需要借助有力的沟通和传播，才能家喻户晓，深入人心。
三、家用医疗器械品牌营销如何定位？
每个家用医疗器械品牌都必须自己独特的定位，也就是品牌个性和身份识别。品牌定位首要的原则就是差异最大化。定位既是指市场区隔定位，也是顾客心智定位。从专业品牌，行业品牌到时尚品牌，市场定位逐渐淡化，心智定位日显突出。换句话说，顾客在选择品牌时，理性的因素越来越弱，感性的因素越来越强。定位决定了一个品牌所居层次，决定品牌所选择沟通和传播渠道，决定品牌未来发展前途和方向，因此不得不慎重。以下是家用医疗器械品牌定位策略和方法常见选择：
属于专业品牌的定位策略与方法
1 功效定位
突出某种或数种治疗效果，表明自己能够治疗某类疾病，是最基本最初级的品牌定位。家用医疗器械切忌宣传包治百病，把自己打扮成万能机。什么病都能治就是什么病都治不了。定位依据以临床试验数据和典型案例为主。
2 质量定位
突出宣传自己质量可靠，制作精美，性能稳定，使用安全。这是较高一级的专业品牌。定位依据以企业质量管理体系，企业质量声誉和历史为主。
3 形态定位
以独特优美的外观造型，产品包装，色彩鲜明，豪华气派等外在因素夺人耳目，标新立异，产生强烈的视觉冲击效果。
4 服务定位
以优质便利的服务取胜，强调产品易购、易修、易换，以及易教、易学、易用等特色。从渠道上和服务上将自己与竞争者区别开来。
5 价格定位
突出自己优质低价特点，以价格取胜，这是比较低级的品牌定位。与其强调低价，不如强调实惠，但无论如何，价格定位在家用医疗器械领域都不足取。
6 比对定位
将自己与某个著名品牌放在比较或对立的位置，无形中抬高自己，这是比较聪明和快捷的策略和方式。注意不要攻击强大的对手，否则是自寻短见。
属于行业品牌的定位策略与方法
7 理念定位
以企业目标、宗旨、使命、理念等作为宣传高度，围绕企业进行品牌打造，突出自己在行业中领先的或独特的地位。
8 圈子定位
先划定一个行业圈子。然后将自己归属其中。比如某领域前三名，奥运会唯一家用医疗器械赞助企业。
9 细分定位
从自身硬性找出最大的差异优势，创造出一个崭新的概念，将其作为行业发展最新趋势进行宣传，然后声称自己就是这个趋势领头者。
10 文化定位
在品牌中注入文化因素，如中医药文化，海外文化，家族文化，地域文化，古典文化，健康文化等等。
属于时尚品牌的定位策略和方法
11 情感定位
通过品牌体现某种现代情感，如孝敬父母，关爱妻子，呵护儿童，体贴丈夫，关心下属，感谢领导，以情感触动开辟市场需求。
12 个性定位
以品牌代表某类人群个性，寻找共同兴趣、情调、品味、档次、理念、，通过与其产生共鸣共振，从而引发这类人群的购买和使用欲望。特别针对年轻人群体最为有效。
13 情景定位
营造一个真实感人的使用环境情景，满足顾客对健康生活的向往追求，让顾客在心理上精神上得到慰藉，希望自己也能达到这个生活境界。
14 归属定位
将目标顾客归属为某个社会群体，突出宣传这个群体的光荣感荣誉感，提供各种参与机会，增强群体归宿感。
15 潮流定位
千方百计与当前最流行时尚潮流靠在一起，成为时尚生活不可缺少的一部分。什么事情时尚流行，什么地方新新人类聚集，什么时间时尚消费集中，就设法往内挤，往上靠。
16 虚拟定位
幻想某种理想的健康状态，以虚构的故事情节，虚构的卡通形象，生动形象地描述勾画出这个境界，将品牌自然而然地融入其中，从而唤起顾客美好的想象。
总之，定位的策略与方法很多，关键是定位在什么层次，就选择相应的策略和方法，目的与手段要相应配套。否则选择不当，就会差之毫厘谬之千里，品牌建设投入越多，离品牌营销目标就越远。
在家门口向奥巴马学习网络营销
在一年前，如果有人告诉你：“我要在互联网通过网络营销来竞选美国总统。”，你一定会大笑，并断定此人是个“疯子”，随即将之当成笑话，觉得这是不可能的神话。
但是，一年后的今天，这个神话的缔造者来到了中国，他不是“神”，他是信“神”的美国总统奥巴马，一个可能在一年前被你认为是“疯子”的人，一个被称之为“互联网”总统的奥巴马。他是一位真正的互联网网络营销大师，他来到了我们的“家门口”。
“谁能顺应时代潮流，谁就能把握历史的命运。”这句话在美国总统奥巴马身上得到完美的体现，回顾总统竞选历程， 在21世纪这个互联网网络盛行的年代，奥巴马总统顺应了互联网网络营销的潮流，顺应了时代的发展，才成就了历史，创造了奇迹。
那么，今天就让我们在家门口，一起来向奥巴马学习如何成功竞选总统的网络营销策略：
方法一：开发网站，这是网络营销的第一步，也是关键的一步。奥巴马竞选总统网站开发的费用约占到网络营销总费用的27%（相关数据来源于搜狐，下同），这里不仅有奥巴马团队自建的竞选官方网站、官方博客，其团队更在各大门户网站开通奥巴马个人主页及竞选专栏，奥巴马团队还开设反诽谤网站，运用英特网技术反击谣言以提升形象、传播竞选动态，让支持者第一时间能了解竞选进程，并快速做出反应，奥巴马通过这些网站，迅速积累自己的支持团队——奥巴马仅在Facebook就拥有一个包含230万拥护者的群组。同时不同网站发挥着不一样但同样关键的作用，如MyBarackObama.com是奥巴马团队在美国大选期间使用的网站，该网站有200万注册用户，有1300万用户订阅了该网站的通讯服务，奥巴马阵营获得的7.5亿捐款有一半来自该网站，该网站目前仍在运营。
可以看出网站在奥巴马竞选总统的过程中发挥着极其重要的作用，通过不同类型但同样重要的网站，奥巴马不仅聚集了人气，更是名利双收。网站能做到快速、直接、准确、有效的信息传播，它的时效性快过任何一份报纸和杂志，奥巴马团队正是利用这一点与支持者进行互动，并将潜在的、可能存在的不良信息快速处理，这就是互联网的特点，这也是为什么网络营销要先从网站开始着手的原因。
对于我们国内的企业而言，做一个网站是非常简单的事情，但很多企业却无动于衷，有的企业有网站却没有被重视，这么好的资源，这么好的机会就这样白白浪费掉了，奥巴马本次访华，不仅是一次政治外交，更是给我们国内的大多数企业提个醒，“如果你不想成为下一个麦凯恩，那就赶快开始进入WEB2.0时代，开始网络营销吧。”
方法二：电子邮件营销（EDM营销）；电子邮件营销费用占到奥巴马团队网络营销费用的62%，这里不仅有针对美国公民的电子邮件信息，更有针对性的采用中文书写了一篇《我们为什么支持奥巴马参议员——写给华人朋友的一封信》，网民在奥巴马的竞选网站注册后，就会收到邮件请求“在下周一前捐款15美元或更多”，因为“周一将看到我们的捐款总数，看我们能否与麦凯恩的竞选活动相竞争”，捐款的链接也附在的邮件中，通过EDM营销自动传播，奥巴马竞选团队团获得了大量200美元以下的小额捐款，就算没有财团的支持，奥巴马团队也能获得竞选所需要的巨额资金。
奥巴马总统的经历告诉我们：EDM营销仍是目前最主流、最有效的网络营销方法与手段之一，奥巴马竞选团队正是通过技术手段将EDM营销运用的炉火纯青，才取得今天骄人的“战绩”。
方法三：视频广告、植入式广告、搜索关键词广告，这部分费用占到奥巴马团队网络营销费用的11%，在最流行的视频网站YouTube上，仅一周的时间，其竞争团队就上传了70个奥巴马的相关视频，其中奥巴马关于种族问题的37分钟演讲，上传至网络后查看率在一个月内就超过500万次，使他成为互联网最引人注目的网络“红人”。
奥巴马团队还将竞选广告banner植入到最受年青人欢迎、最热门的18款网络游戏中，游戏在各个场景上打出“竞选已经开始”、以及奥巴马的头像和网站链接，这些游戏在美国10个州同时上市，引起全美青年人广泛关注。
奥巴马团队更借助google adwords这一世界上最大的搜索引擎，投放了google adwords 关键词广告，如果美国选民在google 的搜索框中输入BarackObama,搜索结果页面的右侧就会出现奥巴马的视频宣传广告，以及对竞争对手麦凯恩的政策立场的批判，当然，同时还包括一些非常热门的话题，如油价、伊拉克战争、金融危机等等，只要搜索一下，就可以知道奥巴马对这些敏感问题的观点评论，可以说在竞选其间，奥巴马的身影已强势占据了网民们的注意力。
通过第三点我们不难了解，网络营销的手段多种多样，但网络营销的核心就是“注意力”，无论通过何种方法进行网络营销，其目地只有一个：“吸引更多的注意力”。只有让更多的人关注你，你才更有可能成功。
奥巴马团队通过网络营销让选民们更加深入的了解了奥巴马，成功打造了奥巴马个人品牌。奥巴马网络营销打得红火，民意支持率也占上风，在投票开始前奥巴马的支持率已经超过竞争对手麦凯恩高出10个百分点，胜负就已初见分晓。
奥巴马通过网络营销不仅成功竞选上美国总统，给竞争对手麦凯恩好好上了一课，他此次访华更在家门口给我们的企业提了个醒：“互联网时代、没有做不到的，只有想不到的，互联网时代谁能顺应时代潮流，吸引更多的注意力，谁就能把握历史的命运。如果你不想成为下一个失败者，那你就赶快开始行动”！
对于CLO来说，他们需要跳出企业培训看组织和员工学习，他们需要更关注培训的整体、现在和未来战略，并将企业战略与员工的学习成长战略“关联”起来。首席学习官已成为HR和培训精英们的未来职业重点发展目标。
CLO=改变+文化
“二十年前，几乎所有人都可以预言培训技术将怎样变化，但绝对没有人能够预言首席学习官（Chief Learning Officer）头衔和职能的出现，那时根本没有这个词，企业也没有这个概念。”眼下，越来越多中国公司中兴起CLO，这一新职务不再仅仅是作为人力资源部门单纯的培训经理，其背后反映出的是，逐渐站在全球企业竞争前沿的中国企业们主动迎合产业变革的危机意识，以及对打造学习型企业的观念转变。借用一个形象的比喻，CLO的出现，意味着企业学习的概念正在“从后卫支持转向前峰助攻”。
事实上，早在2005年，原惠普中国首席知识官的高建华就曾提出“知识管理是锦上添花，而非雪中送炭”的说法，曾引发许多圈内人的激烈争辩；而后联想集团首席学习官张后启提出的“基于活动的知识管理”，帮助联想从客户服务部做起，至人力资源部，再至市场营销，一步步开发相应的知识管理，这些都是中国企业的第一代首席学习官反思、探索组织学习新模式的尝试之举。
CLO是企业打造学习型企业的阶段性产物
事实上，CLO职务的出现，恰恰是企业打造学习型企业的过程发展到一定阶段的产物。通过在总部设立一个高于一般部门的“C”级职位，将学习提高到整个组织的高度。CLO的出现，就是为了通过组织有效的学习方式，使得企业的人力资源可以更好地支持业务成长和人员的个人发展。
相比过去，传统的组织培训一般由企业的培训中心或人力资源部来承担，培训是人力资源总监的一个职能。而事实上传统的培训与学习却存在三大本质区别。一，培训一般以课堂授课的方式为主，而学习却可以在企业每时每刻的工作中以多样的形式发生。换一句话说，学习有多种形式，而培训是学习的其中一种形式；二，学习更具有针对性，是面向应用、为了使员工更好地胜任本职工作的主动行为。好的学习计划会针对不同岗位的需求、不同的竞争环境、商业模式、技术条件、法律制度和人员流动状况制定或选择不同的学习方式和内容，而传统培训却是相对固定的教案与课程。换一句话讲，好的学习是针对员工需求，结合业务的需要设计和制定学习内容，而培训是被选择进行培训的员工在已有的课程中选择（或被选择）学习内容；三，学习型企业的最终目标是为了创新以及更好地适应不断变化的商业环境，它还包涵着企业文化的要素，强调知识的分享和广泛学习。
CLO=改变+文化
“CLO不仅要懂培训，而且要把培训和企业的战略相结合，更重要的是与企业的人力资本相结合。”在凯洛格(北京)管理咨询公司总裁王玥看来，角色的复杂性意味着CLO必须关注企业内很多制度无法体现的问题，包括企业变革过程中人员心态的疏导。“这些内容需要CLO这个角色起到很重要的粘合作用，将公司战略与企业人的行为结合起来，通过各种不同的学习体验，从观念上，从整体技能上帮助员工进行转变。理解战略，同时能够通过组织学习转化成员工的行为，这是CLO最主要的工作。”
具体来说，根据最新的一项对464名CLO的问卷调查显示，目前其面临的五项最大的挑战分别是：1.建立培训发展与组织战略的联系——如何理解企业的战略目标，并为之提供合适的培训解决方案，是CLO最重要的职责，这也是CLO和传统培训经理的最大区别；2.构建与工作相关的培训——如何把培训项目和员工在工作中需要的“能力”联系起来，如果不能保证培训在工作技能这个微观层面上满足组织的需求，就不可能保证培训在战略层面上满足组织的需求；3.培训效果的评估——对于能够设立CLO这个职位的组织，已经认可培训是组织的战略工具，所以对于CLO来说评估培训的效果不仅仅是投资回报率、成本的降低和向CEO证明培训预算的合理性，更重要的是展示培训对企业绩效的影响；4.领导力培训——领导力培训也是CLO们面临的一个重要挑战，一方面因为现在的商业环境不断发生变化，组织需要及时发现可能的市场机遇，另一方面，很多组织都面临着组织领导的接班问题；5.提供创新的培训方案。
对中国企业来说，竞争力更多的是意识问题，企业需要将视野放在现有人员能力的提高上，通过学习使得在现有组织架构上发挥员工的最大潜力，这也将成为企业竞争力的重要组成部分。对于国有企业来说，如何让它的员工更快和更好地适应市场的竞争环境，需要借助学习的力量。而对于民营企业来说，如何在交接班的关键阶段，使企业的文化得以传承，使已获得的核心竞争力能够继续支撑企业的未来成长，也将成为现实问题。从这个意义上说，中国企业引入CLO，既是适应商业竞争发展的必然，同时也将是探索商业新价值的又一个动力源(600405行情,股吧)所在。
CLO链接
美国通用电器高全球首席学习官苏珊·彼得斯：强有力的价值观是GE致胜的法宝
作为首席学习官，彼得斯女士负责人才的选拔、以及GE全球所有高管的领导力发展、培训与接班人计划。她强调，强有力的价值观是GE致胜的法宝。这些价值观包括高度界定的业务体系与流程的合二为一；广泛的领导选拔途径与培训；以及持续不断的绩效管理。在GE，每位员工都保有一个在线内部履历，定期从上级主管那里得到反馈，从而确保实现持续的职业发展。彼得斯女士指出，“95%的员工认为自己是企业中10%的佼佼者之一”。解决方案就是控制员工的期望值，鼓励他们参加以加强其技能的“深度或广度”为目的的培训与发展活动。
高盛公司首席学习官史蒂夫·科尔：打造变革性与灵活性
在科尔看来，自己在高盛的角色定位是：“在公司内部，制定和执行高管培训计划。另外，就是将外界先进的管理理念介绍到高盛，并使之成为公司的一部分，而不是简单地请人来演讲。就像人体一样，对于移植新器官，肌体免疫力往往会抵抗其进入。我的任务就是变革公司内部的机制，使它能够创新，接受变革。”科尔通过更系统化的机制来提供培训，在高盛内部建立一种体系，让全球员工共同决策，使全球性公司既能保持未上市时自然而生的灵活性，又使过往随机性的交流变得制度化，但却不陷入官僚主义的泥潭。
原中国惠普公司首席知识官高建华：提高组织智商、减少重复劳动、避免组织失忆
高建华认为，知识管理至少有以下三个明显的作用：一是提高组织智商，把公司所有员工的知识经验汇集到一起，加以整理，共同分享，这样才能提高一个组织的整体智力；二是减少重复劳动，重复的惟一结果是资源浪费；三是避免组织失忆，员工的流失不会造成知识和经验的流失。
摩托罗拉大学（中国区）校长阎晓珍：强调业绩和培训管理对接
阎晓珍认为，“一个企业大学，中心的学院架构也是根据人才培养的要求设立的，对于职位的设计，强调的是能力模型。”学校环节培训占70%，另外一块就是技能20%，还有一个就是行为的改变占10%。在技能方面怎么样掌握，这个占的份量大一些，同时要让员工在不同岗位轮换当中去体会去学习。摩托罗拉大学的人才培养与六西格玛的质量理念结合在一起，是从操作层面与管理层面，包括质量层面是融合在一起，融合到领导力培养体系当中去，对每一个中层以上的管理人员都要求必须把六西格玛的管理里面，和流程要纳入到管理和绩效管理过程当中。
CLO的任务包括两大方面，一是设置企业的学习战略和计划，使之与企业业务相结合，同时将学习战略与员工的个人绩效相挂钩，从而更好地促进业务的提升；二是主持、设计、开发课程，特别是协调公司总部学习战略与地区分部执行学习计划之间的关系。中国企业过去常常出现不同的地区分公司设置各自培训中心的现象，不仅浪费资源，同时各个培训项目之间也是割裂的，有的企业大小培训中心甚至高达10-20个，如何将这些不同的培训中心进行重新配置，将学习资源进行整合、重新分配以及进行财务上的管理也是CLO首要考虑的问题。
但CLO的任务不仅仅是在组织的高度组织、设计、实施学习的战略和计划，对企业来说更为重要的是如何推行学习的文化、组织有效的学习方式、建立学习型企业，CLO是这个过程中的一个组成部分。
在埃森哲，每投入100元的学习资本，可获得的收入高达365元，这充分说明打造学习型企业事实上是一件有利可图的事，当然这个“利”指的是长期收益。而衡量企业打造学习型企业成功与否也有两个基本原则：一，要及时衡量学习的回报，找到“速赢”方案。不是所有的企业都可以将学习的投入与业务的产出紧密挂钩起来的。CLO开始时应该将学习的目标设置得更实际一些，重点衡量学习对提高员工劳动生产率和缩短达到熟练程度时间的贡献。看到了短期的“甜头”，企业里才有更多的人支持学习的进一步实施；二，学习也是一项投资，它的回报应在更长的时间内进行衡量。CLO需要开发一套学习与业务业绩和员工能力相结合的绩效指标，衡量一个时期的学习回报。
此外，CLO应针对不同群体需求制定不同的学习计划。针对经理层的学习计划是各个企业中最重要的部分。对经理层而言，职位越高对其领导力的打造就越重要，学习首先要教会他们如何更好地确定企业的战略方向，在观念上更“放手”地让一线经理们去完成他们应该完成的任务。对中层主管来说，因为经理是公司文化，包括学习文化的传承者，他们应学会自学与组织学习相结合的方式。自己要先成为自己下属在学习方面的学习榜样，同时需要针对自己领导的员工队伍的能力和业务需求，提出自己主管领域的学习需求，帮助CLO形成企业整体的学习需求。
值得一提的是，CLO还需要组织设计学习的绩效考核体系和激励机制，促进学习型企业的构造。具体而言，可以将学习放到员工，特别是中层以上经理的考核指标中去，并根据表现，实施相应的激励措施。
首席市场官:澄清市场营销的三个起点
正确理解市场营销的理念，设置独立的市场营销部门，并按照市场营销的方法论开展工作是保证企业真正进入“营销状态”的重要起点。
市场营销到底等于什么，它从哪里开始？对于从事市场营销研究的人来说，也许这个问题太“小儿科”了，但是对于90%以上的中国企业来说，这个看似非常简单的问题，却从来没有认真思考过，更没有在企业内达成共识，所以对市场营销普遍存在误解。
基于历史原因，中国的绝大多数企业家都是在计划经济的环境中成长起来的，他们并没有接受过市场经济和市场营销方面的系统教育或培训，可以说，到目前为止，绝大多数中国企业还停留在“推销状态”，还没有进入真正的“营销状态”。
为什么这么说呢？
首先，大家都能看到这样一个事实，中国市场上产品同质化极其严重，各品牌之间几乎没有差异，即使那些家喻户晓的“知名品牌”也大多没有什么内涵，没有什么定位，靠的是机遇，靠的是市场的高速成长，结果大家只能靠广告宣传和渠道建设去赢得胜利。这种经营模式在消费者不成熟、市场透明度不高、市场机会依然非常大的时候没有什么问题，但是一旦机会的增长速度低于加入竞争的新对手的增长速度，问题就开始出来了，因为大家用的招数基本上是一样的，靠的是拼“体力”的方法，基本上没有竞争优势而言。
其次，很多人混淆了营销(Marketing)概念和销售(Sales)概念，所以中国有很多负责销售的“营销人”，有人说大约6千万营销人，有人说大约8千万营销人，其实这里面能有1%真正做市场营销工作的人就不错了，绝大多数都是做销售的。而在剩下的这1%里面，大多数又都是从事市场宣传工作的，因为很多企业把市场营销理解为市场宣传，或者更狭义一点认为市场营销就是广告宣传。这两个基本问题不解决，中国企业的可持续发展就会遇到障碍，中国企业的国际化之路更是艰难无比。
那么，市场营销到底是什么？不是什么？
首先，市场营销不等于销售，因为销售关心的是如何完成当年的销售任务，把已经生产出来的产品卖出去，而市场营销关心的是企业在未来两三年能卖什么，应当推出什么样的产品，如何激发潜在消费者的需求。
其次，市场营销不等于广告，因为市场宣传只是市场营销的一个方面，而广告又是众多宣传手段当中的一种，这样说来，广告在市场营销中的比重充其量也就是1/10。
再者，市场营销不等于策划，可以说策划是在广告的基础上增加了公共关系、终端促销、媒体软文配合等因素，比简单的广告宣传上升了一个层次，考虑得更周全一些，但是由于绝大多数策划都是在产品问世之后(或者快要生产出来的时候)才开始的，所以这就决定了它的局限性，因为很多概念已经不能改了，产品特性也基本上固定了，只能挖空心思找“卖点”，效果自然打折扣。
最后，市场营销不等于整合营销传播，因为整合营销传播(Integrated Marketing Communication)还是关注市场宣传这个环节，强调如何有效地与用户沟通，只不过涉及面更广，是多种宣传形式组合的概念而已 。
那市场营销到底是什么？我们说做好营销工作有四个重点工作，即市场细分是前提、产品创新是核心、战略设计是主线、战术监控是关键。
首先，如果没有市场细分的话，企业就不知道为哪部分人服务，产品就无法定位，结果只能是市场上什么产品畅销就做什么，企业的命运自然与行业的命运直接挂钩，只能是“机会主义”的成功。
其次，如果一个企业的完整产品没有任何创新，就靠抄袭或模仿的话，只不过是给消费者多了一些选择而已(当然也使市场竞争更激烈)，这些企业其实并没有做出任何贡献，所提供的产品也是无价值产品(当然，从短缺经济向买方市场过渡的那段时间例外)。
第三，战略设计是市场营销工作的主线，是为实现企业的总体目标服务的，如果一个企业没有清晰的市场营销战略，各部门就有可能各自为政，市场营销工作就会失去方向感，企业目标就成了“想法”或“梦想”，总也实现不了。所以市场营销部门应当担负起企业战略设计的任务，每年修订一次以营销战略为核心的企业战略规划，从而奠定市场营销在企业中的核心地位。
最后，战术执行是关键，任何战略只有分解成若干个“战术动作”才可能被执行，所以市场营销部门的最后一项工作就是做好战略的分解，设计一套便于操作、便于监督的执行机制。
市场营销的四个重点工作搞清楚了，接下来我们就谈一下市场营销从哪里开始。
理念上的起点
市场营销从哪里开始的第一个思路是∶市场营销是在“研、产、销”之前开始，这是“市场营销”与“推销”最本质的差别。
在传统的“推销”体系里，就是按照“研、产、销”一条龙这样一个流程运作的，企业的研发工作打头阵，产品研制出来后，转到生产部门进行生产，产品生产出来以后转给销售部门去推销。市场部的介入通常是在产品出来以后才开始的，比如市场策划、市场宣传、广告策划、销售支持、渠道支持等等。可以说，到今天为止很多企业还在沿袭着这种计划经济时代的标准流程，所以很多问题并不是市场营销上的问题，因为营销工作到这时候才开始的话，已经没有多大意义了，最多也就是扮演销售支持的角色。
为什么说市场营销一定要在“研、产、销”之前开始呢？因为市场营销最核心的工作就是产品市场(Product Marketing)，其他几个市场职能部门都是配合它的工作的，如市场开发、市场宣传、渠道支持等，产品市场负责新产品的创新和老产品的生命周期管理，企业要研制什么样的产品，不是由研发部门说了算，而是由产品市场部门说了算，即根据市场需求和竞争状况来决定下一步研制什么样的产品。
很多企业都在谈“以市场为导向”，但是真正“以市场为导向”的企业是不会仅根据企业自己有什么能力、研发部门有什么技术和偏好、或看到市场上什么产品畅销就研制什么产品，而是根据企业的竞争优势、品牌定位和产品发展战略来决定做什么产品。当然对于那些还停留在“抄袭阶段”的企业来说，可能根本就用不着研发部门，只要有一个负责“抄袭”产品的技术部门就行了，所以这些企业也不用做市场营销工作。
市场营销从哪里开始的第二个思路是∶市场营销是在产品卖给用户之后开始。
很多企业都是把产品卖给用户就算完了，至于用户都是哪些人、他们为什么要买、他们分布在哪里、如何把用户归类等问题，就没有人管了。其实这样的做法把最宝贵的客户资源都浪费了，也是企业无法积累用户知识和信息的关键障碍。殊不知，市场营销最省力、最有效的方法就是从现有客户下手，通过挖掘分析现有客户的资料，企业就很容易理解哪些用户的需求与我们产品的特点最吻合；他们为什么喜欢我们的产品，而不是竞争对手的产品； 给我们带来80%生意的最重要的三个目标市场是哪几个？用户为什么买这类产品，他们最关心什么指标参数等等，这些定性的市场营销问题对营销人来说至关重要。
我们说，市场调查、客户分析、竞争分析从哪里入手最容易？当然是从现有客户那里入手。做过市场调查的人都知道大多数客户都不喜欢陌生人的拜访和打扰，但是他们从不拒绝已购买产品厂家的关心和售后服务。所以从客户服务的角度入手去开展市场调查工作是一举两得的事情，既能发现、解决用户使用中的问题，又为将来的新产品创新奠定了基础。可以说，几乎所有的市场营销资料都能从现有客户那里得到，而且从现有客户那里得到的资料真实性最强、针对性最强、准确度最高、成本也最低。
明白了这两个起点，自然就明白了市场营销与销售的差别和关系，也明白了市场营销与研发的关系，所以在理念上就有了共识，接下来我们探讨一下如何从组织上和方法上保障市场营销工作的顺利进行。
组织上的起点
任何战略要想得到执行，就必须有组织上的保障，而不是靠自觉，这样才能避免空谈，所以一个企业要想做到“以市场为导向”，首先要设立独立于销售部的市场部，有专门的市场总监(或市场经理)负责市场营销工作。
这些市场总监或市场经理并不对企业当年的销售指标负责，而是关注企业的长期可持续发展问题，如制订企业未来3～5年的市场营销战略，确定企业未来几年的产品开发计划，保证新产品按计划上市等；当然也有一个职能是销售支持，如提供销售工具、提供销售培训、组织促销活动等。
这些营销工作靠销售总监(或名义上的营销总监)是不可能做到的，因为扛着销售任务的销售总监们没有兴趣和精力做这些关系企业未来的基础工作，他们最关心的永远都是如何完成当年的销售任务，没有今天，哪有未来。
因此任何一个企业要想健康发展，就必须两条腿走路，有人负责完成当年的销售任务，有人负责未来的市场开发。有了这种组织上的保障，市场营销工作才能真正开展起来。通常市场总监与销售总监是平级的，都报告给总经理，如果把市场部放在销售部下面，就很容易扭曲市场部的职能，使之成为销售部的“小工”，一切围绕着销售转，变得越来越短视。
方法上的起点
记得19年前，当我第一次参加市场营销培训的时候，前辈们告诉我市场营销最重要的工作就是市场细分，因为市场细分做对了，营销工作就完成了一半。那时候我们都不理解这句话的含义，对市场细分的重要性缺乏认识，经过4年多的实践工作之后，才逐步认识到了市场细分的价值，才开始把市场细分变成自觉的行为。
从方法上讲，市场细分是所有市场营销工作的起点，不作市场细分，就谈不上“以市场为导向”，就可能把行业与市场这两个概念混淆。唯有把市场细分做好了，战略设计才有目标，产品定位才有基础，新产品定义才有方向。
除了市场细分之外，另外一个非常重要的方法就是“新产品定义”，按照流程把一个针对目标市场的新产品定义出来，否则企业只能延续着古老的“研、产、销”一条
营销总监“五监道”
曾见过形形色色的营销总监，也曾代理过所服务客户的营销总监，看似这个指挥千军万马在前线纵横捭阖的角色很是风光，其实个中辛苦谁人能知？
一、总监，不能是总“监”
总监不仅仅是用来监督、监视下属，做甩手掌柜，做监工。
而是时刻监察审视客户需求，满足并发现客户需求。
更是时刻监督自己是否给率领的团队以最大的指引和支持。
二、总监，不能是总“简”
总监的工作决不能奉行一切从简的原则，马马乎乎，凑合就行，应付了事；
而是要精益求精，力求让自己满意、客户满意、老板满意，甚至让普通消费者满意。
要简化的不是工作的认真程度，而应该是最终作出好东西的难度。
三、总监，更要是总“尖”
总监的位置应该是用专业的高水准奠定的。
并且需要不断的提高、进步，总监不是终身制，而是要总是处在专业的“尖端”，代表团队服务水平的金字塔尖，带团队推出一个又一个“高、精、尖”的产品以及营销手段-全球品牌网-营销执行，让团队成员信服，让客户折服，甚至让同行佩服。
四、总监，更要是总“坚”
个人以为，营销行业是最为考验人的意志力的行业。
好比打仗，不可避免地要面临重大的攻坚战：好的营销策略“众里寻她千百度”还是出不来，好的营销点子“吹尽黄沙不到金”，营销遇到瓶径找不到出路，客户开发或者市场竞争出现问题，这时候作为总监需要第一个站出来鼓舞团队士气，以坚强面对困难，并用专业素养为团队指引一条通往光明的路。
五、总监，更要是总“兼”
必要的时候，总监可以是团队里兼职角色最多的人员，是一块砖，哪里需要哪里搬。
有时候他是舞文弄墨的文秘，有时候他是运筹帷幄的老总，有时候是八面玲珑的业务员，有时候他是后勤人员，有时候他是工作的调节剂……
我们一定要深谙总监“五监道”，做一个名副其实、称职称心的营销总监。
快速消费品行业市场部的组织结构设计
最近做了一个快速消费品行业的组织人力项目，项目地点在上海，在这个项目让我感受颇深。
首先介绍一下客户的背景资料：该客户是一家发展迅速的化妆品企业。近二年，每年都以100%的速度增长，发展速度之快，令公司的创始人均感咋舌。企业董事长是位性格爽快、干练的女人，总经理是位心思细密、精明的男士，二人性格、做事风格上形成了强烈互补。
由于企业发展迅猛，原有的管理体系、组织结构等均无法满足现有企业发展的需要，因此企业便想到借助咨询公司之力，对企业的组织结构及薪酬体系等进行调整。
通过中高层的访谈及与企业老板多次沟通后，我们发现企业组织结构中问题主要集中在营销副总带领的销售及市场团队。
由于市场总监迟迟没有倒位，导致有16个人需直接向营销副总汇报工作，营销副总每天的工作都是在协调这16个人的相互纠葛。市场与销售是两大最为密切的部门，也是企业中普遍矛盾最为集中的部门。由于缺乏直接的相互协调人，导致本应与销售部互为协作关系的终端推广部，变成汇报关系，久而久之，两部门产生了较多的矛盾，经常要使一个签批流程走上十多天。这种周转速度使得本需快速反应的决策变成了滞后决定，有的就成了“先斩后奏”而违背了公司的制度。
因此在设计市场部的组织结构时，首先需要理清市场部的各工作职责分工，及各分工间的业务流程关系，进而再找出市场部与销售部的问题归结点。若为流程的问题，从流程的角度进行组织结构的梳理，若为人员的问题，则在设计出合理的组织结构后，更改人员。妥协的组织结构虽可解企业燃眉之急，但始终无法解决企业的根本问题。
在理清了职能分工与流程后，我将其与销售密切相关的终端管理的执行部门拆分为二，一部分放入相对成熟，费比较低、风险较少的渠道销售；另一部分由市场总监直接领导，形成对费比较高、风险较大，也是公司占公司销售份额70%以上系统销售的执行监管部门。同时又搭建了一个市场与销售的桥梁，使其按系统/经销商划分，进行系统/经销商促销方案与市场部的沟通，进而降低由7个系统负责人分别对市场部8个人的对接工作，从而简化了工作流程，降低了内耗。
起初所设计的组织结构是过于迁就现有人员，从而使得组织过于扁平化，导致管理幅度过大，管理岗位成为不可胜任的岗位。
因此，咨询顾问在设计组织结构时，不能不考虑客户的现有人员情况，但一定还要从价值链、流程的角度去分析，企业应该做成什么样的组织结构才会更加有利于企业的成长。
方案所带给客户的价值是一方面，咨询顾问在咨询过程中给客户提供的指引、培训也是相当大的价值所在。
营销组织的MBO导向绩效管理
经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。经营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的一部分人承担，如营销人员；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求。
企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。承担经营责任的营销组织，更多的是要求保持经营的活力。管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收”——“管理过严、失去活力了就放一放，管理过松、出现失控了就收一收”，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。
目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。
计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。
计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解（详见图一），并在分解过程中上下沟通，达成共识。目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）和有时限的（time-based）。图一是某销售分公司的目标分解过程示意。
目标分解在沟通中完成后，就可以完成考核用表的设计了。表一是某销售分公司某月的考核用表。
考核指标的选择要符合分层分类考核的要求。分层考核可以通过对同一指标设定不同采分标准来体现，因为对不同层次的营销人员有不同的要求，层次越高，要求越高，如上表一级业务员月销售收入达到200万就可以得10分，而三级业务员月销售收入达到300万才能够得10分；分等考核是指对不同性质的职位选取不同的考核指标。如主管业务的营销经理的考核指标可能以销售收入、回款率、费用率和客户满意度等为主，而主管配送的配送经理的考核指标可能以发货准确率、费用率、车辆保养等为主。表二是某销售分公司公司分层分类考核示意图。其次是在计划执行过程中，对关键环节加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保证目标的实现。关键环节的控制和指导可以通过每日、每周的例会定期进行，也可以根据对特殊事件的重点跟踪进行，如在重要客户开发过程中的重点关注。
所以说，指导是MBO导向绩效管理的重要一环，对营销人员来说，对关键环节的跟踪和指导，能够帮助个人目标的实现，并使个人在过程中成长；对企业来说，对关键环节的跟踪和指导，可以实现有效的管理和控制，及时发现问题并予以纠正，避免因小失大，从而真正实现组织的有效管理和控制与提高企业经营业绩的统一。
考评环节不是仅仅对照考核用表进行打分的过程，应结合月度计划会议、述职会议，对各项考核结果进行讨论，总结经验与不足，并提出推广和改进措施。考评结果完全公开，以在业务人员之间形成充分而公开的信息交流。
考评指标尽量采用量化指标，对不能量化的指标的考评应尽量吸纳相关部门的意见，采用至少360度考核的方式，力求考评的客观公正性。如对部门主管团队建设指标的考评，可以吸纳本部门员工、主管本人、部门上级、与该部门有协作的部门主管等相关方面不同权重的打分。
把顾客当成亲朋好友
顾客是什么？
业内流行三类说法：
顾客是上帝；
顾客是衣食父母；
顾客永远是对的！
笔者认为，上述三类说法都有明显的语病，与事实很不相符合。
首先，我们看“顾客是上帝”这个说法。“顾客是上帝”，问题是从来没有人看见过“上帝”，更不用说这个“上帝”有什么喜好、兴趣，甚至我们连“上帝”是男是女都不知道。试想想，我们做营销From EMKT.com.cn，连顾客的性别都不清楚，对顾客的所有情况一概未知，这样的“顾客”我们能够满足他们的需求吗？显然这是不可能的。
营销，说到底，是很现实的、很实际的一项工作；针对的“顾客”也是特定的群体，非常确定的一个群体，并非我们脑海中“幻想”出来的“上帝”。
所以，“顾客是上帝”这个说法是经不起营销的推敲和实践的考验！
其次，我们看“顾客是衣食父母”这个说法。这个说法要是被那些严肃的老夫子、受到中国传统文化深刻熏陶的“孝子们”听见，肯定要痛骂我们的。很简单，如果随便来个“顾客”，我们都将他们当成自己的“父母”，反倒对自己的亲生父母不孝敬、不尊重，这样的世道还正常吗？想想都觉得悲哀。
更何况，“顾客是衣食父母”，我们将顾客当成自己的“父母”。问题是：子女对于“父母”来说，始终是以“孝”为重的；“父母”对于子女，永远是“爱心”，“可怜天下父母心”。真要牵扯到金钱、利益，子女又有这么大的胆量来和“父母”讨价还价、一切以金钱利益为核心吗？显然不会！
再说了，顾客也不乐意去当你的这个便宜“父母”呢！谁吃饱了撑着，要去当无数陌生人的“父母”？
再次，我们看“顾客永远是对的”这个说法。前几年，很多企业将这句话视为经典名言，张贴在办公场所，写在企业文化中，大会小会铺天盖地宣贯，好象有了这句话，企业就能“基业长存”，顾客就会忠诚到老；现在很少有企业这么干了。为什么呢？因为这句话语病太多了。
“顾客永远是对的”？举例说：顾客购买你一件产品，要求你脱光衣服在广场裸奔；或者是顾客购买一个奥托，要求你赠送一个奥迪，你认为顾客是对的！！！
别犯傻了！“顾客”怎么可能永远是对的呢？没有任何人永远是对的，这个道理太简单了。说这种话的企业，纯粹就是“自欺欺人”、冒傻！
现代营销，更多的是要求我们将我们的产品优势、性能等讲解给顾客听，满足顾客的潜在或现实的需求，然后让顾客掏钱购买我们的产品。如果按照“顾客永远是对的”这个说法，那顾客还可以花1元钱就购买150平米的大房子呢！
所以，上述三种说法，漏洞太大，错误百出，不敢苟同。
星巴克“VIA速溶咖啡”：大众渠道的绝地反击！
背景：2009年9月29日，星巴克宣布旗下“VIA速溶咖啡”自当天起在美国和加拿大市场全面销售，标志这家以自制咖啡闻名的公司正式进军速溶咖啡市场。面对金融危机造成的经营下滑窘境，素来强调“高品质咖啡文化”的星巴克决心进入速溶咖啡这类低端市场，以求取得经营业绩的突破。
深受金融危机影响，美国咖啡零售商星巴克公司自2008年以来全球业务受到不同程度的冲击。由于门店扩张速度过快，门店客流量受经济萧条影响下降令星巴克整体现金流状况陷入紧张。为了缓解压力，2008年，星巴克先后关掉北美和全球约900家业绩不佳的门店，裁员数字也达到1.9万余人。但这并没能改变其2008年三季度财报录的上市16年来首度亏损的事实。星巴克2008年三季度财报数据显示，公司当期出现净亏损670万美元，与上年同期1.583亿元的净利相去甚远。
业内人士和专家站在了对立面
星巴克的这一策略引起了热烈的讨论。有人认为星巴克这一险招有望改变“速溶咖啡”低端、廉价和缺乏品质的形象，在速溶咖啡领域再切出一块市场来。但也有人认为，星巴克抛弃了其核心竞争力——店面体验，推出低价的速溶咖啡无疑是“自毁品牌”。
我们可以注意到，在宣传和推广中，“VIA速溶咖啡”从定价到包装，星巴克有意与雀巢等其它低端速溶咖啡区别开来。“口感”是这次VIA速溶咖啡的决胜点，决心要做出一杯“跟星巴克现煮咖啡一样美味可口的速溶咖啡”，并在首支电视广告中突出这一诉求。
从对消费者的市场调研数据看，60%以上的消费者并不看好星巴克的这一市场行为。在美国金融投资网站MontleyFool的一项调查中，有22%的人赞同星巴克的做法，理由是“可以把星巴克随身携带是他们长久以来的愿望”，但有62%的人站在了对立面，“这是在自毁品牌并且投靠竞争对手”，另外16%的人表示对此无所谓。
而且很多专家、分析师也抱同样观点，该网站的投资分析师AlyceLomax认为：“这像是星巴克绝望中的挣扎，为什么星巴克要给消费者一个不再光顾星巴克的借口呢”？只有星巴克首席执行官霍华德"舒尔茨将公司推出速溶咖啡称为是“公司历史上具有转折意义的事件”。他认为，这一产品的推出将“有机会重新定义速溶咖啡这一品类，目的是为了创造新消费习惯，并扩展我们的顾客群。”
星巴克推出速溶咖啡就真的是“千夫所指”，“一无是处”了吗？当然不能说指责者是抱有恶意的，但仅仅是说低端产品就必然会对高端产品或企业品牌造成负面影响显然没有说服力，也是不科学的，而且，仅仅用传统的企业品牌和产品的方式要套用星巴克品牌运营也是机械的。
“VIA速溶咖啡”自毁品牌形象？
绝大多数的受访者、消费者、专家都认为推出速溶咖啡会影响星巴克的品牌形象，认为星巴克是在“自毁长城”。如果仅仅是站在产品的角度而言，有一定的可信度；但从战略的角度来说，就未必了。
其一，星巴克推出速溶咖啡是战略上的一次重大决策，速溶咖啡全球市场规模已经达到170亿美元，市场潜力巨大，特别是海外市场，如英国，当然也包括亚洲的新兴市场。这样大量的消费者，通过专卖店很难进行覆盖。
其二，很多人担心，推出速溶咖啡会降低星巴克的品牌形象，这个担心有一定道理，毕竟是在推出较为低端的产品。但从星巴克的“体验”模式来看，完全可以将速溶咖啡打造成另外一个“体系”，换句话说，连锁店和速溶分属不同的销售渠道和不同的消费群体。
其三，去星巴克喝咖啡，仅仅是喝一杯咖啡吗？显然不是，消费者去那是追求一种体验和生活方式，星巴克不等于咖啡，星巴克代表的是一种小资情调，第三生活空间，这是星巴克致力打造的消费理念，“如果我不在家，我就在星巴克；如果我不在星巴克，就在去星巴克的路上”，这已经是星巴克经典的广告语。那么，由此推论，去买星巴克速溶咖啡就应该是另外的消费群体（专卖店体系以外的消费群体）；大家担心连锁系统的消费者会因为星巴克推出速溶咖啡而放弃这个品牌，这个担心粗看起来很有道理，但实际上，消费者去星巴克喝的绝不仅仅是咖啡本身（非产品，而是综合的感受），这种体验并不是买一包咖啡能替代的。
总体而言，笔者认为星巴克推出速溶咖啡是是利大于弊，而且对品牌形象的不利影响应该很小。
产品线向“专卖体系”挺进是唯一败笔
资料显示，“VIA速溶咖啡”是星巴克经过20年的潜力研究之后推出的第一款咖啡速溶产品。我们完全有理由相信，这款产品的口味绝不逊于市面上其他速溶咖啡，包括雀巢和麦斯威尔。而真正在连锁店内喝星巴克咖啡的消费者对于口味的关注不会太高（口味当然是基础，不可能很差）；相反，在大众渠道的消费者会比较关心口味，这就需要“VIA速溶咖啡”要明显优于目前的雀巢等咖啡。这一点上，相信舒尔茨和他的星巴克已经考虑成熟了的。
唯一让人以外的是，星巴克已经在其专卖体系中推出了“VIA速溶咖啡”，这是一个危险的信号。从消费者角度来看，忠诚消费者可能因为廉价的产品而降低美好的“心理体验”，甚至会觉得不受尊重。从营销管理的角度看，用低端产品去冲击自己的高端产品显然是不明智的。本来，从“高往低”做比较容易成功，但现在用低端产品去抢占自己高端市场的份额和消费群体就显得不可理解。
最重要的原因是，这样做不但不能开发新的市场和消费者，更会造成原有的顾客流失，使星巴克赖以生存的“体验”受到动摇和挑战，直至丧失品牌价值感。
突破价格瓶颈是关键所在
星巴克推出速溶咖啡的价格是普通速溶咖啡的4-10倍，相对雀巢、麦斯威尔等速溶咖啡主导品牌而言，价格确实是比较高的。那么有没有机会突破消费者的心理价位预期呢？我们可以做一个简单的分析：
首先，相对于普通的速溶咖啡而言，目前市场的牌子口味非常一般，星巴克在这一项上要占据明显的优势；再有，在品牌的背书上，星巴克无疑是具有“很高”的形象；第三，星巴克推出的高端速溶咖啡针对的目标群体应该是讲究生活品位和品质，但在休闲时间上“捉襟见肘”的商务人士，工资白领或管理人员等等，而这些人群对价格的敏感度是偏低的；最后，采用“奢侈品”式的营销方式，一定要在传播和营销上下足功夫，做到传播的锐利和营销的精准，不可一下全面铺开。
令人欣喜的是，星巴克速溶咖啡选择了北美市场作为试点，在本土和加拿大进行了市场的测试，从效果看，超过了预期。也就是说，在现磨咖啡根深蒂固的市场中，星巴克速溶咖啡的表现已经好于制定的目标。也就是说，速溶咖啡并不完全代表着廉价和低端，在“高价”的星巴克速溶咖啡切入市场时，也可以占据和抢占高端的消费群体。
解决体验模式与大众渠道冲突
笔者觉得，星巴克的速溶咖啡最好不要用“把星巴克体验带回家”这样的广告语，因为这样做会“侵害”原有的星巴克连锁模式的“体验”定位，动摇星巴克核心的定位和优势，同时，也让原来的消费群体觉得“掉价”。这是一个矛盾的宣传方式，从品牌和营销角度而言，很难二者同时成功，最好仅用“星巴克”进行品牌的背书，而不是套用“星巴克”连锁体系，更不要用“外带杯”图案，用较为独立的形象会更好。
对于大众渠道，VIA速溶咖啡除了在星巴克自己的店面有售，美国最大的户外用品零售商 REI 公司和办公用品零售巨头欧迪办公公司都将经销这款新产品。同时还将借助美国 COSTCO 仓储超市公司、塔吉特百货公司的销售渠道，向多家餐饮服务公司供货。但到2010之前不会在杂货店销售。
这样安排销售渠道其目的，其实就是前面提到的：用“奢侈品方式”进行营销和品牌塑造，其重点还是落脚在营销上。借助于选取的这些专业卖场和公司进行消费者接触，通过口碑进行影响和辐射；在传播上，如进行终端视觉化、情境化的展示、网络社区平台（SNS）的营销合作，塑造高端速溶咖啡的新形象和品类。
打造新品类，需要占据消费者的心智资源，必须从战略的高度进行谋划，需要投入大量的推广费用进行消费群培育；在营销战略上也要从长计议，“势”和“量”要综合考量。
大众渠道的绝地反击
这无疑是“星巴克”的一次战略选择和决策。说“自毁前程”是担心星巴克的体验价值下降，进而影响星巴克的存在的基础和价值，换句话说，是怕动摇了其根基。推出低端的速溶咖啡，毫无疑问会对品牌造成或多或少的负面影响，但凡事有利就有弊，世界上没有任何十全十美的事情，那我们就要看是利大还是弊大了。
对“星巴克”品牌而言，从战略层面看是一次巨大的机会，主要表现在：利用速溶咖啡抢占非传统咖啡市场和新兴市场，打造速溶咖啡高端品牌的新的品类。由专卖店辐射到大众中高端速溶咖啡市场，在金融危机时期，降低开店的成本和营运压力。
但也不是没有风险，主要表现为连锁运营和大众渠道的销售运营和管理上，速溶咖啡的市场运作，毕竟和专卖店运营有较大差异。
说“绝地反击”并非耸人听闻。金融危机，使星巴克2008年的盈利骤降50%以上，关闭门店900余家、裁员19000余人。星巴克的CEO霍华德"舒尔茨深感股东给其的压力，必须要挽回颓势，如果任由不利局面的发展，必然引发经营的大衰退。当然，舒尔茨并不是想仅仅“声东击西”一下，而是包含着战略的改变，至少是“两条腿走路”的战略意图已经初现。
既然在战略上要切入速溶咖啡的市场，那么，在星巴克连锁店面销售速溶咖啡是值得商榷的，如果觉得放弃自有的宣传渠道很可惜，最多可以分时段进行，销售给愿意带回家尝试的消费者，或者让消费者带回去送给别人消费，这对速溶产品的推广和口碑传播将起到推动作用。但笔者的意见是：最好不要在专卖店内销售
《阿童木》票房造假背后的营销失误
近日，《阿童木》票房注水引来媒体关注，发行方光线影业放出的“《阿童木》首映3日票房过4000万元”的消息被《中国电影报》发布的数据给了当头一棒：据国家电影专项资金办公室从各大院线的计算机终端获取的实际数据显示，该片首映3日票房仅为1700万元左右。
而围绕着“票房虚报在内地电影市场已成公开的‘秘密’”的行业潜规则揭秘，似乎也成了不折不扣的大片。媒体调查后发现，票房造假在电影界相当普遍,一位业内人士表示:“超过八成国产电影都存在票房注水的问题”。
的确，中国电影市场除了给人带来“惊喜”外，还有“惊讶”。本文不探究票房究竟注了多少水？也不刨根有多少大片注水?只谈谈《阿童木》的事，毕竟和阿木多少有些关系，呵呵，当年阿木的网名就叫“阿木童”。
言归正传，有媒体暗访某影院，得知原来是“《阿童木》虚报票房虚报得太离谱”才被记者发现后曝光。那为什么虚报票房？因为“赔得太厉害了，物极必反。票房不得不报,又不好意思说实数,干脆说个虚的吧,反正也没人知道。”也是，投资5亿人民币，而日本、北美、内地三个重要市场相继沦陷，欲哭无泪，只能虚报票房聊以自慰。不过，这是掩耳盗铃，果不其然，最后还是没藏住。
其实，这背后除了面子上过不去外，还牵扯后续票房收益、衍生产品开发、赞助价值回报等一些列问题，所以，注水也能理解。但票房上不去，肯定是有原因的，阿木简单谈三点，供诸位仁兄娱乐一下。
一、“混血儿”=没人要
《阿童木》由中美日几家公司共同投资合拍，好莱坞的导演、编剧、影帝倾情加盟，500位设计师的集体智慧与心血，花费超过5亿元人民币，历时5年倾力打造……这一切似乎让光线影业总裁张昭更有底气认为：“一定是中国电影有史以来制作质量和市场反映最强烈的一部动画片。”然而现实是残酷的，票房的不理想泼了冷水。
看看《阿童木》，日本原著、美国式英雄故事、中国元素植入，看似很完美，各投资方的市场都照顾到了，但一个“混血儿”到底是谁的孩子，就不知道了，美国人不承认，日本人说不是，我们觉得太西化。电影本身文化的缺失造成了价值观的模糊，基于文化的认同更是无从谈起。
品牌是文化的载体，电影品牌是民族文化、时代精神的载体，没有文化的赋予，那就是行尸走肉，是没人要的孩子，怎会有人疼？就算是08年夏天全球热映的取自中国元素“功夫”和“熊猫”的《功夫熊猫》，讲的也纯粹是一个美国式的励志故事。这就是文化的魅力，人性的穿透力。
二、当“老二”就要付出代价
我们从不怀疑好莱坞的漫画改变水平和能力，由经典漫画或动画片改编而来的电影更是数不胜数，其中不乏获得巨大票房收益的佼佼者，如《超人》、《蝙蝠侠》、《蜘蛛侠》系列等，但需要注意的是，这些由经典动漫作品改编而来的票房佳作，原产地皆为欧美，多是自产自制自卖。
别不服气，今年上半年的《七龙珠》遭遇了观众和媒体以及大量原著忠粉的猛烈抨击，在内地市场的票房遭遇了滑铁卢。前车之鉴，同样改编自日本原著漫画的电影自然会受到影响，观众很难在短时间恢复二次尝试的勇气。因而《阿童木》票房的失败怪不得别人，要怪就怪此次当了“老二”，替“老大”擦“屁股”。
以前，总是老大培育好市场，老二坐享其成，但这次是跟着倒霉，差异化的定位显得尤为重要。因为，观众潜意识将这两部影片作比较，好的，接着看，但坏的，就会撇清关系，但《阿童木》的营销传播在这块没刻意回避，触了礁。
三、到底在取悦谁？
70后、80后无疑是电影产业中日渐崛起的新军，更逐渐成为消费主力军，营销的触角自然伸向了我们的童年记忆。但手冢治虫内涵深刻的原作被过滤成了俗套剧情、粗糙剧本、浅显主题，已经不是记忆中的“阿童木”了。显然，想取悦我们，难！
那就取悦青少年吧！但，已经58岁的阿童木不存在于他们的童年记忆中，让他们理解阿童木的意义，就好比让80后去理解红卫兵的疯狂一样困难，这需要耐心和理智。况且，这样一个老动漫形象能否抗衡梦工厂、皮克斯的奇思妙想，甚至是喜羊羊和灰太狼，要成为他们童年的记忆，困难可想而知。
就剩下儿童了，对他们来说应该有教育意义。但，他们已经脱离了婴儿期，可以分辨出自己和别人的区别，却并没真正地了解自己；他们又没到青春期，思想上还很依赖长辈，尤其是父母。正好，《阿童木》是一部以自我认识为主题的电影，可以看做儿童的启蒙片。但电影的主要观影人群定位显然不是儿童，而且影响父母做出这个决定也比较困难，各种资源都不支持。
消费人群定位不准确，全都吃，又都吃不下，没有重点，“取悦谁”成了《阿童木》难以启齿的痛。
找不回的记忆，寻不到的温馨，一切都是过去的，而现在你不再拥有，正如剧中羽"泉配音的“不要迷恋哥，哥只是个传说”所言，我们不需要太多期待。
背后的营销失误，只是投资方一厢情愿做大做强的自我豪迈的放任，更是对观众的不了解、不尊重，一门心思地迷恋大制作、大投入、大传播只能越走越窄，最后无路可走。
星巴克推出速溶咖啡：救市良方还是品牌毒药？
在消费者心中，现煮咖啡与速溶咖啡不属于同一级别，而星巴克历来是前者的代表。星巴克选择了险招，旨在速溶咖啡领域再切出一块市场来。
美国咖啡零售商星巴克公司9月29日宣布，公司旗下“VIA速溶咖啡”自当天起在美国和加拿大市场全面销售，标志着这家以自制咖啡闻名的公司正式进军速溶咖啡市场。
VIA速溶咖啡的推出是星巴克为了刺激销售的一次特别尝试。星巴克的收入已经连续三个季度下滑，同时，在过去的6个季度中，星巴克的利润在5个季度里都呈下降态势。日益严重的竞争和衰退让酷爱咖啡的消费者选择更便宜的饮料。
星巴克管理人员说，今年2月起，VIA速溶咖啡在美国芝加哥和西雅图两地试销，近8个月来，业绩超出预期。公司因此决定在美国和加拿大地区全面销售这款新产品。
星巴克首席执行官霍华德"舒尔茨（Howard Schultz）说：“基于过去的成功经验，我们强烈地感到，我们正面临重大机遇（新产品与传统产品相比），多数人喝不出什么变化。”
反方发言
David Vinjamuri：纽约大学市场营销学副教授
品牌向下利润变薄
从星巴克的瓶装“星冰乐”到星巴克售卖小车，再到星巴克“免下车”咖啡店（ Drive -through），这些策略逐渐削弱了星巴克原有的品牌内涵。即使星巴克驿站式咖啡店在早上吸引了大量消费者排队购买，其模式却颠覆了霍华德 "舒尔茨所创造的“第三场所（ Third Place）”，即在办公室与家庭之外，大家第三个经常去的地方。而“第三场所”曾在美国引领了新的咖啡馆文化。
VIA的推出并不是偏离了星巴克品牌战略，而是其近期一系列引导品牌转型措施的最有力代表。很明显，星巴克已发展成为快餐品牌，将继续与唐恩都乐（ Dunkin’Donuts）和麦当劳正面交锋，争夺早上寻求便利服务的消费者，现在它更是把包括雀巢金牌咖啡（ Taster’s Choice）在内的一系列快消品品牌列为直接竞争对手。
霍华德 "舒尔茨计划中的星巴克原本是一个要远远小于现有规模的公司。如果按照现在这个战略发展，星巴克的品牌影响力将会小很多，更像是通用而不是保时捷。虽然销量会增加，但利润会较少。
最近让人颇感意外的是霍华德 "舒尔茨再次执掌公司大舵，这有可能显示出公司的无可奈何，但更多地是预示了星巴克有可能会寻求被收购。如果哪天某个食品巨人吞下了星巴克，不要太过吃惊。
April Dunford：ICT Advisory Group资深顾问
Rocket Launch Marketing创始人
挑战在于如何说服消费者
星巴克并没有夸张到说 VIA不只是速溶咖啡，这是重新定义一个类别时惯用的策略。但星巴克非常小心，避免了与雀巢咖啡和卡夫食品旗下的 Sanka咖啡直接进行竞争，而是诉求“星巴克自己的现煮咖啡”。星巴克以现煮咖啡为定价基准是非常重要的，毕竟其价格是普通速溶咖啡的四倍。
在营销活动中， VIA被描述成“跟星巴克现煮咖啡一样美味可口的速溶咖啡”。这对星巴克来说是一次大胆的尝试，因为 VIA的定位会让消费者对它的口感期望很高。十多年来的经历让消费者明白了，速溶咖啡永远不可能像现煮咖啡那样可口，星巴克面临的挑战不仅仅是要真正做到口感好，更要说服消费者、让他们相信确实是如此。
星巴克选择了正面应对挑战，推出了大量试饮活动。参与者同时品尝 VIA速溶咖啡和现煮咖啡，直接进行比较。星巴克有信心建立消费者对产品的喜爱并达成成功的口耳相传的效果。
除了在星巴克自己的店面有售，美国最大的户外用品零售商 REI公司和办公用品零售巨头欧迪办公公司都将经销这款新产品。同时还将借助美国 COSTCO仓储超市、塔吉特百货公司的销售渠道，向多家餐饮服务公司供货。
正方发言
Gaurav Bhalla：资深营销专家
Knowledge Kinetics创始人，曾任 Kantar-TNS全球创意总监、雀巢公司品牌经理
简化选择的聪明之举
作为前雀巢品牌经理，我深知，所有在雀巢工作的同事们，不管是现任还是前任，对速溶咖啡市场的动向都非常敏感，毕竟是雀巢于 1938年率先推出了真正的速溶咖啡 Nescafé。
每当一个标志性的品牌偏离了它原来既定的路线，一定会招来严厉、恶毒的批评。奔驰刚推出A级和 M级SUV车型时，还记得专业营销人士是如何评判这一举措的吗？有些悲观人士甚至预言，这两个车型一定会快速被市场淘汰，同时还会削弱奔驰的品牌资产。但事态发展并非如他们所预言的那样，事实上，奔驰最近宣布了 A级和 M级SUV车型的升级版。
关于 VIA都有哪些预言呢？我个人认为这是一项聪明的商业举措。有如下几个原因：
"这是一项在经济不景气的大环境下以消费者为驱动的创新。经济衰退导致消费者改变了生活方式和消费习惯，转而选择可能品质一般但价格较低的产品，而VIA正符合这一需求。
"产品延伸方向正确。如果推出相似的产品则无法为现有或潜在客户创造新的附加值。
"为品牌体验带来了新的使用机会。通过吸引那些希望在不同于店面和办公室的环境中享受咖啡的新细分消费群，增加了新的品牌使用时机，如在家、在路上，甚至在山顶等等。
"简化品牌产品的选择。具有多种功能的产品会使品牌或品牌种类的选择更加复杂，往往让消费者敬而远之。有很大部分人不选择星巴克是因为一杯咖啡有太多的选择了，显得繁琐复杂，这就是选择的悖论。星巴克的速溶咖啡选择较少，现在那些怕麻烦的消费者有可能愿意尝试了。
蒋军：资深品牌研究专家
抢占非传统咖啡市场的机会
星巴克推出速溶咖啡 VIA，总体而言是利大于弊。
其一，星巴克推出 “VIA速溶咖啡”是战略上的一次重大改变和决策，与其说是推出一款产品，还不如说是战略的方向转变。速溶咖啡全球市场规模已经达到 210亿美元，市场潜力巨大，尤其是海外市场。这样大量的消费群体，通过专卖店很难进行覆盖；同时，“高端连锁”的体验模式很难做到诸如麦当劳和肯德基的规模，数量从 1000家到 10000家，体验的价值感就下降了；速溶咖啡缺少高端品牌，星巴克借此走向大众高端消费群。
其二，很多人担心，推出速溶咖啡会降低星巴克的“品牌形象”，这个担心有一定道理，毕竟是推出较为低端的产品。但从星巴克的“体验”模式来看，可以将速溶咖啡打造成另外一个“体系”，换言之，连锁店和速溶分属不同的销售渠道。
其三，从消费心理角度而言，去星巴克不仅仅是喝咖啡，消费者追求的是一种体验和生活方式，而购买星巴克速溶咖啡则是另外的消费群体。大家担心连锁系统的消费者会因为星巴克推出速溶咖啡而放弃这个品牌，这个担心粗看起来很有道理，但实际上，消费者去星巴克喝的绝不仅仅是咖啡，这种体验并不是买一包咖啡能替代的。
对“星巴克”品牌而言，这是一次巨大的机会，主要表现在：利用速溶咖啡抢占非传统咖啡市场和新兴市场，打造速溶咖啡高端品牌的新品类。由专卖店辐射到大众中高端速溶咖啡市场，在金融危机时期，降低开店的成本和营运压力。
但必须意识到，这一策略也存在着风险，主要表现在连锁运营和大众渠道的销售运营和管理上，速溶咖啡的市场运作，毕竟和专卖店运营有较大差异。
王新业：资深品牌研究专家、
北京百融信通科技有限公司 CMO、非常式品牌工作室战略总监
要利润不要束缚
传统观念中，速溶咖啡与上乘品质从不沾边，速溶咖啡从来都是属于那些咖啡爱好者们的选择，而有品位的人士是从来不屑的。其实，这是一种错误观点。因为，所谓高雅和低俗是相辅相成的。试想如果一个人连饭都吃不饱，何来品位和高雅？
而当经济危机席卷全球的时候，星巴克也不能独善其身，在2008年财季内，净盈利 6430万美元。而该公司上年同期净盈利 2.081亿美元，销售收入同比减少了 6%，下降至 26亿美元。所以它需要的是继续不断完善自己、保存自己，无论是哪种形式存在。因此，向来“根红苗正”的星巴克推出VIA速溶咖啡并非不可。这也是一种经营策略。星巴克的品质是需要经营价值来支持的，而只有不断地更新束缚它自己的经营观念，才能获取更多的市场利润。即使没有经济危机影响，星巴克也有可能进军速溶咖啡市场，毕竟全球 210亿美元的速溶咖啡市场是星巴克无法忽视的。
不管是不是星巴克“自降身价”、“自我救赎”，消费者认可星巴克，关键还是它的品质。速溶的咖啡尽管没有了星巴克那种固有的休闲派头，但只要是消费者欢迎的就是最好的。星巴克此次推出的速溶咖啡，百利而无一害。
贵还是不贵？
“3袋装售价为 2.95美元， 12袋装售价为 9.95美元。”星巴克 VIA速溶咖啡贵还是不贵？
品牌不仅是价格体现，还需要综合标准来衡量。现代品牌强调品牌本身是一个清晰的主体，而非传统的“附加体”。品牌的价格不再是传统的计算方式，不再是由零碎、片段的分工方式创造出来的，而是企业和品牌设计者把这个价值主体设计得更具有竞争性和优越性，在不断竞争的市场环境中使品牌的价格保持优势，企业也因此获得较好的品牌利润。
品牌、标准、消费者之间的关系，如同盖房子。经营品牌是房屋的基石，经营消费者是支柱，相对于基石和支柱来说，标准就是他们的框架，是华丽房子的外表、漂亮墙面的核心。三者相辅相成、互为一体。经营是追求利润的最大化，目标是发展壮大产品的产业链。当产品成本不可再降，利润不可再长时，就需要扩展思维，跳出“束缚圈”。这时候，标准就是指路灯。用现在时髦的说法
家用医疗器械品牌营销之道
一、家用医疗器械定义和分类
家用医疗器械，相对于专用医疗器械，是指适合家庭或个人购买和使用的医疗器械，后者则是医疗机构专用的医疗器械。与专用医疗器械一样，家用医疗器械也包括预防、治疗、诊断、监护、缓解、补偿、调节或替代等功能类别，但极少有解剖和研究用途。按照使用形式，家用医疗器械也分为无源和有源两类。所谓有源，就是任何依靠电能或其它能源而不是直接由人体或重力产生的能源来发挥其功能的医疗器械，如电池、交流电、放射源等。家用医疗器械一般不侵入人体或植入体内，因此几乎没有属于III类医疗器械。
理论上，任何I、IＩ类医疗器械都可以做成家用形式，供家庭和个人自主购买和使用。但是市面上公开销售的家用医疗器械，主要集中在以下类别：普通诊察器械，如体温计，血压计等。医用超声仪器及有关设备，如超声治疗仪、监护仪等。医用激光仪器设备。医用高频仪器设备。物理治疗及康复设备。中医器械。医用卫生材料和敷料。医用高分子材料及制品。而从营销From EMKT.com.cn角度重点关注的，主要是号称测量仪和治疗仪的那类产品。这类产品的主要特点是：具有针对性测量或治疗作用，，存在医疗器械安全风险，需要一定的应用知识和操作技能。
作为家用医疗设备，必须适合家庭或个人购买能力和使用环境，因此在价格上不能太昂贵，外型上不能过于庞大笨重。为了美观轻便，很多家用医疗器械越来越家电化、便携化、时尚化、礼品化。一般心理价位划分为：500元以下属于低档，500-2000元属中档，2000-5000元属中高档，5000元-10000元属高档。超过10000元属于超高档。通常价格不要超过20000元，最高不要超过50000元，否则就超出顾客心理预期和承受能力，也就不成其为家用医疗器械了。这个划分不是绝对的，各个地区购买力有很大差别。随着经济发展和收入提高，心理价位也会逐步上移。
家用医疗器械的主要销售对象是家庭或个人，特别是中老年人群。这个人群虽然庞大，但是真正愿意并且能够掏钱购买的仅占少数。家庭其他成员，以及亲戚朋友单位同事，可能是另一个重要的账单支付者。目前占据主流地位的销售渠道有：社区定点或不定点推销，超市商场店面销售，会议营销，展会销售，专卖店，体验店，大卖场，直销，邮购，网络营销等。
国内外知名的家用医疗器械品牌有：日本的欧姆龙、松下、西铁城、石黑；美国的强生；德国的保灵曼；韩国喜来健；我国哈慈五行针，周林频谱仪，祝强降压仪，利德治疗仪，氧立得，紫环颈椎治疗仪，安必信减肥按摩仪等。这些品牌都有一些共同特点：确切的功效，良好的声誉，可靠的质量，持久的努力。任何一个长久品牌打得都是持久战。因此，家用医疗器械品牌营销也必须走持久道路。
二、家用医疗器械品牌核心价值
顾客的价值就是品牌的价值。对家用医疗设备而言，顾客包括消费者和代购者。消费者指患者本人。代购者包括患者亲属、朋友、单位或其他任何为其支付账单的人。一个好的家用医疗器械品牌，应该具备这样五个特征：确切的功效，良好的声誉，可靠的质量，便利的服务，合理的成本。
1、确切的功效
医疗器械的用途就是服务于患者，无论是诊断还是治疗，都以具备确切无误的功效为首要价值。证明这种价值的办法，除了过硬的临床试验数据外，就是典型病案。用患者现身说法是最有效的。因此，面对不具备专业知识的顾客，尽量采用体验、参与、演示、活动等直观方式，远比文字声音效果要好。虽然保健理疗器械的作用机理有时不很明确，临床功效也不甚明显快速，但一定要集中在少数几种主要的病症上，千万不要做成万能机包治百病，也不要以治不好也弄不死来忽悠人。
2、良好的声誉
家用医疗器械几近快速消费品，产品声誉对顾客购买行为影响很大。很多顾客就是凭借道听途说选购产品的。良好的声誉来源某过于其他患者或专业人士的口碑。广告、软文的效果已经大大降低。
3、可靠地质量
家用医疗器械产品要设计精巧，使用安全，性能稳定，质量可靠，外观精美，操作方便，才能最终赢得顾客亲睐。过硬的质量是品牌最起码的要求。
4、便利的服务
家用医疗器械要做到易购、易修、易换，还要易教、易学、易用，总之要为顾客创造一切便利。任何使顾客感到麻烦的环节都应该努力设法消除。
5、合理的成本
这里指的是顾客为购买和使用不得不承担的成本。除了经济成本，还包括生活质量成本，工作业绩成本，以及心理上、精神上为其付出的代价。要让顾客不仅买的值当，买的方便，还要买的体面，买的高兴。
除了上述五点，其他一些因素，比如产品研发背景，中医文化因素，也能给品牌增添价值。如果顾客因购买和使用产品，不仅解决了实际问题，在精神心理上和社会地位上得到额外满足，并且超出经济上所付出，那么产品的价格也就不成问题。这就是为什么名牌产品价格虽高，购买者却很踊跃的原因。
要知道一个家用医疗器械产品是否具备成为品牌的核心价值，应该按照这五个方面进行分析和评价。但是仅仅具备这些基本要求，并不能自动成为品牌。一个好的品牌需要借助有力的沟通和传播，才能家喻户晓，深入人心。
三、家用医疗器械品牌营销如何定位？
每个家用医疗器械品牌都必须自己独特的定位，也就是品牌个性和身份识别。品牌定位首要的原则就是差异最大化。定位既是指市场区隔定位，也是顾客心智定位。从专业品牌，行业品牌到时尚品牌，市场定位逐渐淡化，心智定位日显突出。换句话说，顾客在选择品牌时，理性的因素越来越弱，感性的因素越来越强。定位决定了一个品牌所居层次，决定品牌所选择沟通和传播渠道，决定品牌未来发展前途和方向，因此不得不慎重。以下是家用医疗器械品牌定位策略和方法常见选择：
属于专业品牌的定位策略与方法
1 功效定位
突出某种或数种治疗效果，表明自己能够治疗某类疾病，是最基本最初级的品牌定位。家用医疗器械切忌宣传包治百病，把自己打扮成万能机。什么病都能治就是什么病都治不了。定位依据以临床试验数据和典型案例为主。
2 质量定位
突出宣传自己质量可靠，制作精美，性能稳定，使用安全。这是较高一级的专业品牌。定位依据以企业质量管理体系，企业质量声誉和历史为主。
3 形态定位
以独特优美的外观造型，产品包装，色彩鲜明，豪华气派等外在因素夺人耳目，标新立异，产生强烈的视觉冲击效果。
4 服务定位
以优质便利的服务取胜，强调产品易购、易修、易换，以及易教、易学、易用等特色。从渠道上和服务上将自己与竞争者区别开来。
5 价格定位
突出自己优质低价特点，以价格取胜，这是比较低级的品牌定位。与其强调低价，不如强调实惠，但无论如何，价格定位在家用医疗器械领域都不足取。
6 比对定位
将自己与某个著名品牌放在比较或对立的位置，无形中抬高自己，这是比较聪明和快捷的策略和方式。注意不要攻击强大的对手，否则是自寻短见。
属于行业品牌的定位策略与方法
7 理念定位
以企业目标、宗旨、使命、理念等作为宣传高度，围绕企业进行品牌打造，突出自己在行业中领先的或独特的地位。
8 圈子定位
先划定一个行业圈子。然后将自己归属其中。比如某领域前三名，奥运会唯一家用医疗器械赞助企业。
9 细分定位
从自身硬性找出最大的差异优势，创造出一个崭新的概念，将其作为行业发展最新趋势进行宣传，然后声称自己就是这个趋势领头者。
10 文化定位
在品牌中注入文化因素，如中医药文化，海外文化，家族文化，地域文化，古典文化，健康文化等等。
属于时尚品牌的定位策略和方法
11 情感定位
通过品牌体现某种现代情感，如孝敬父母，关爱妻子，呵护儿童，体贴丈夫，关心下属，感谢领导，以情感触动开辟市场需求。
12 个性定位
以品牌代表某类人群个性，寻找共同兴趣、情调、品味、档次、理念、，通过与其产生共鸣共振，从而引发这类人群的购买和使用欲望。特别针对年轻人群体最为有效。
13 情景定位
营造一个真实感人的使用环境情景，满足顾客对健康生活的向往追求，让顾客在心理上精神上得到慰藉，希望自己也能达到这个生活境界。
14 归属定位
将目标顾客归属为某个社会群体，突出宣传这个群体的光荣感荣誉感，提供各种参与机会，增强群体归宿感。
15 潮流定位
千方百计与当前最流行时尚潮流靠在一起，成为时尚生活不可缺少的一部分。什么事情时尚流行，什么地方新新人类聚集，什么时间时尚消费集中，就设法往内挤，往上靠。
16 虚拟定位
幻想某种理想的健康状态，以虚构的故事情节，虚构的卡通形象，生动形象地描述勾画出这个境界，将品牌自然而然地融入其中，从而唤起顾客美好的想象。
总之，定位的策略与方法很多，关键是定位在什么层次，就选择相应的策略和方法，目的与手段要相应配套。否则选择不当，就会差之毫厘谬之千里，品牌建设投入越多，离品牌营销目标就越远。
在家门口向奥巴马学习网络营销
在一年前，如果有人告诉你：“我要在互联网通过网络营销来竞选美国总统。”，你一定会大笑，并断定此人是个“疯子”，随即将之当成笑话，觉得这是不可能的神话。
但是，一年后的今天，这个神话的缔造者来到了中国，他不是“神”，他是信“神”的美国总统奥巴马，一个可能在一年前被你认为是“疯子”的人，一个被称之为“互联网”总统的奥巴马。他是一位真正的互联网网络营销大师，他来到了我们的“家门口”。
“谁能顺应时代潮流，谁就能把握历史的命运。”这句话在美国总统奥巴马身上得到完美的体现，回顾总统竞选历程， 在21世纪这个互联网网络盛行的年代，奥巴马总统顺应了互联网网络营销的潮流，顺应了时代的发展，才成就了历史，创造了奇迹。
那么，今天就让我们在家门口，一起来向奥巴马学习如何成功竞选总统的网络营销策略：
方法一：开发网站，这是网络营销的第一步，也是关键的一步。奥巴马竞选总统网站开发的费用约占到网络营销总费用的27%（相关数据来源于搜狐，下同），这里不仅有奥巴马团队自建的竞选官方网站、官方博客，其团队更在各大门户网站开通奥巴马个人主页及竞选专栏，奥巴马团队还开设反诽谤网站，运用英特网技术反击谣言以提升形象、传播竞选动态，让支持者第一时间能了解竞选进程，并快速做出反应，奥巴马通过这些网站，迅速积累自己的支持团队——奥巴马仅在Facebook就拥有一个包含230万拥护者的群组。同时不同网站发挥着不一样但同样关键的作用，如MyBarackObama.com是奥巴马团队在美国大选期间使用的网站，该网站有200万注册用户，有1300万用户订阅了该网站的通讯服务，奥巴马阵营获得的7.5亿捐款有一半来自该网站，该网站目前仍在运营。
可以看出网站在奥巴马竞选总统的过程中发挥着极其重要的作用，通过不同类型但同样重要的网站，奥巴马不仅聚集了人气，更是名利双收。网站能做到快速、直接、准确、有效的信息传播，它的时效性快过任何一份报纸和杂志，奥巴马团队正是利用这一点与支持者进行互动，并将潜在的、可能存在的不良信息快速处理，这就是互联网的特点，这也是为什么网络营销要先从网站开始着手的原因。
对于我们国内的企业而言，做一个网站是非常简单的事情，但很多企业却无动于衷，有的企业有网站却没有被重视，这么好的资源，这么好的机会就这样白白浪费掉了，奥巴马本次访华，不仅是一次政治外交，更是给我们国内的大多数企业提个醒，“如果你不想成为下一个麦凯恩，那就赶快开始进入WEB2.0时代，开始网络营销吧。”
方法二：电子邮件营销（EDM营销）；电子邮件营销费用占到奥巴马团队网络营销费用的62%，这里不仅有针对美国公民的电子邮件信息，更有针对性的采用中文书写了一篇《我们为什么支持奥巴马参议员——写给华人朋友的一封信》，网民在奥巴马的竞选网站注册后，就会收到邮件请求“在下周一前捐款15美元或更多”，因为“周一将看到我们的捐款总数，看我们能否与麦凯恩的竞选活动相竞争”，捐款的链接也附在的邮件中，通过EDM营销自动传播，奥巴马竞选团队团获得了大量200美元以下的小额捐款，就算没有财团的支持，奥巴马团队也能获得竞选所需要的巨额资金。
奥巴马总统的经历告诉我们：EDM营销仍是目前最主流、最有效的网络营销方法与手段之一，奥巴马竞选团队正是通过技术手段将EDM营销运用的炉火纯青，才取得今天骄人的“战绩”。
方法三：视频广告、植入式广告、搜索关键词广告，这部分费用占到奥巴马团队网络营销费用的11%，在最流行的视频网站YouTube上，仅一周的时间，其竞争团队就上传了70个奥巴马的相关视频，其中奥巴马关于种族问题的37分钟演讲，上传至网络后查看率在一个月内就超过500万次，使他成为互联网最引人注目的网络“红人”。
奥巴马团队还将竞选广告banner植入到最受年青人欢迎、最热门的18款网络游戏中，游戏在各个场景上打出“竞选已经开始”、以及奥巴马的头像和网站链接，这些游戏在美国10个州同时上市，引起全美青年人广泛关注。
奥巴马团队更借助google adwords这一世界上最大的搜索引擎，投放了google adwords 关键词广告，如果美国选民在google 的搜索框中输入BarackObama,搜索结果页面的右侧就会出现奥巴马的视频宣传广告，以及对竞争对手麦凯恩的政策立场的批判，当然，同时还包括一些非常热门的话题，如油价、伊拉克战争、金融危机等等，只要搜索一下，就可以知道奥巴马对这些敏感问题的观点评论，可以说在竞选其间，奥巴马的身影已强势占据了网民们的注意力。
通过第三点我们不难了解，网络营销的手段多种多样，但网络营销的核心就是“注意力”，无论通过何种方法进行网络营销，其目地只有一个：“吸引更多的注意力”。只有让更多的人关注你，你才更有可能成功。
奥巴马团队通过网络营销让选民们更加深入的了解了奥巴马，成功打造了奥巴马个人品牌。奥巴马网络营销打得红火，民意支持率也占上风，在投票开始前奥巴马的支持率已经超过竞争对手麦凯恩高出10个百分点，胜负就已初见分晓。
奥巴马通过网络营销不仅成功竞选上美国总统，给竞争对手麦凯恩好好上了一课，他此次访华更在家门口给我们的企业提了个醒：“互联网时代、没有做不到的，只有想不到的，互联网时代谁能顺应时代潮流，吸引更多的注意力，谁就能把握历史的命运。如果你不想成为下一个失败者，那你就赶快开始行动”！