我的履新故事 - 麦肯锡季刊

Juniper网络公司负责人探讨了他过渡到首席执行官职位时采用的策略。
2010年7月 • Endre Holen and Allen Webb

当Kevin Johnson在2008年9月开始执掌Juniper网络公司时，按照某些标准来衡量，他离开的职位规模要大得多：他此前担任微软公司平台和服务部门总裁，所负责的业务（包括该公司利润丰厚的Windows业务）收入超过了200亿美元。相比之下，作为一家IT网络基础设施供应商，Juniper公司在Johnson担任首席执行官的第一整年的销售收入为33亿美元。
他开始上任的时机并没有使他的履新过渡变得容易一些。在Johnson上任的第一周，雷曼兄弟公司轰然倒闭，全球宏观经济形势发生了巨大变化。这就需要采取一些快速行动：例如，成倍减少庞大的研发投入，同时大幅削减其他运营成本。在此期间，Johnson一直努力遵循一组履新过渡原则，在麦肯锡的Endre Holen和Allen Webb最近对他的专访中，他描述了这些原则。
Johnson的建议是：在上任履新之前要征询别人的意见。不要初来乍到就实施一种新战略；而要用你头几个月的时间与组织衔接，制定战略议程，并且制定人才计划。使你的高管团队和董事会与你站在一起。对于你将如何影响所需要的文化变革要深思熟虑。此外，不要低估你的新职位职责范围的不断扩大。
上任之前先学习
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Kevin Johnson简历
Kevin Johnson是Juniper网络公司的首席执行官。在加入Juniper公司之前，他曾在微软公司工作了16年，包括担任平台与服务部门总裁和负责全球销售、市场营销和服务组织的集团副总裁。
我担任Juniper公司首席执行官的任命是2008年7月下旬宣布的，而我是9月初前去上任的。在此之间的6周时间里，我一直在处理自己在微软公司的离职事项，但我也花时间会见了5个不同的首席执行官，就首席执行官职位和履新过渡征询了他们的意见。他们每个人都从略有不同的角度向我阐述了有趣的观点。
一个要点是，需要深思熟虑你的直接下属和高管人员将会如何看待你的履新过渡。 Juniper公司前任首席执行官Scott Kriens的任职时间长达12年左右，几乎是从该公司创始时起就担任该职。很多人已将自己的事业投入Juniper公司，他们很担心我是否会“清理门户”。因此，与我交谈的首席执行官之一告诉我，重要的是，要迅速进行人才评估，然后让他们心中有数——要么你将留用他们，要么你不会留用他们——但你不应该含糊其辞，这无论对他们还是对你都没有任何好处。
另一个要点是，当你需要知道前任首席执行官的想法和意见时，他或她能够在那里帮助你，这一点很重要，但是，不要使他或她在整个组织中过多露面，因为人们要中断与前任领导人的联系，并与新的领导人建立联系是很困难的。曾与我交谈的一位首席执行官最近继任了终身首席执行官一职。这种讨论帮助我了解到，前任领导人——尤其是仍在董事会任职或已担任其他职务的前任领导人——可能正在经历与该组织情感上的脱钩，与此同时，你却正试图与该组织建立联系。你必须对这种现实非常敏感，并找到一种方式，使你能够充分利用前任首席执行官的专业技能、知识以及才干，而且还能获得足够的空间，来建立你自己的领导议程以及与高管团队的联系。
就我的情况而言，Scott Kriens做得非常出色：他给了我活动空间，来建立我的领导议程——我敢肯定，这对他来说相当艰难，因为他在自己的工作上投入了如此多的精力——但他也在那里帮助我。在开始的几个月里，Scott和我发现，每隔一周吃一次晚餐使我们有两三个小时在一起，我可以与他分享自己的观察与思考，同时也能获知他的想法。
席执行官强调，当你上任后，你有一段时间可以提出一项议程让大家讨论，如果在最初的12～18个月，你还没有做出你所需要的足够变革，那就太晚了。
我个人的观点是，从上任第一天起，你就应该对这家企业有一种看法：“嘿，这是一家不错的公司，这是一个不错的行业，”或者“这是一个不错的行业，但我们公司遇到了麻烦。”这并不意味着，你在第一天就要把自己的观点变成一种新的战略。但是，到你上任的最初几个月结束时，你最好已经有了一个基本思路，知道自己的长期目标是什么，为了实现这些目标需要采取何种战略，以及在未来的12个月左右，你在领导力或人才问题上必须做些什么事。
在上任之前，我就拟定了在最初的100天中打算完成哪些任务的计划：我将如何分配我的时间，以及我需要与哪些关键人物联系——领导团队、员工、重点客户、投资者、合作伙伴和董事会。当我第一天露面时，我采用这个计划，与高管团队就我将如何实现上任过渡进行了沟通。在第一个星期中，我与我的直接下属进行了接触，向所有员工发送了一封电子邮件，并制定了自己的工作日程。然而，在我上任5天之后，雷曼兄弟公司宣布破产，全球经济发生剧变。我继续按照自己的100天计划工作，与此同时，我努力去领悟世界经济正在发生的所有变化。这或许是一个非常不同寻常的履新过渡期，但我认为，所有的履新过渡都会遇到一些始料未及的重大问题——内部问题或外部问题。
我的100天计划的目标主要是为了与不同的群体建立联系，倾听和学习，开始测试一些创意，并且开始形成战略议程。在第一周，我要求我的直接下属作为一个群体坐到一起，并回答四个问题：你为Juniper公司感到最骄傲的是什么，为什么？哪些东西需要变革，为什么？你最希望作为新任首席执行官的我做些什么？你最害怕作为新任首席执行官的我可能会做些什么？这四个问题使我能迅速了解情况，与我的直接下属开始一种有趣的对话，并有助于使我感到放松。
当我提出这些问题后，我离开了房间大约一个小时，让我的直接下属们集体完成他们的答题工作。我希望在我不在场的情况下，他们可以作为一个群体互相交谈，因为这样能使他们坦率和匿名地表达自己的看法。他们在一块白板上匿名写下答案，所以，我不知道每个答案都反映了哪些人的观点。我还让人力资源高管对这些答案进行汇总，然后与高管团队一起进行讨论。
后来，在上任后的头3个月里，我从公司中挑选出职位最高的大约100名员工，与他们每个人进行了一小时的一对一面谈。我还对每个业务团队进行了2小时的业务考评。在上任100天结束时，我写了一份备忘录，其中没有陈述具体的解决方案或行动计划，而是重点记述了我对Juniper公司的业务、战略、人员、文化和竞争——我们应该仔细思考的各种问题——的初步观察。我与公司中职位最高的100名员工分享了这份备忘录。这份备忘录迫使我将自己了解到的所有情况融会贯通，使我能以一种前后一致的方式与每个读到备忘录的人进行沟通，传达我的想法。人们可能会想，“好吧，Kevin进行了所有这些一对一的谈话，至少我必须看一看他从中有何收获，”而不是“哦，哇，他花了这么多时间进行这些一对一谈话；我怀疑他是否了解到了任何事情？”
我到Juniper公司上任4个月后，我已经对自己的每个直接下属进行了一次人员考察，内容包括他们负责的组织、他们的才干，以及他们对自己直接下属的评估。这使我了解到我的直接下属对自己手下的员工有何看法，以及我们在哪些方面存在差距。这种考察成为我参加董事会会议时，向我们的董事报告Juniper公司人才情况总体评估的依据。3个月后，我以一种非常正规的方式，通过一种战略审核流程，选出了领导团队，并将结果提交给下一次董事会会议。这些管理行动使我能够与组织和董事会一起，去寻求正确的答案——我们的长期目标，以及会帮助我们实现这些目标的战略。
特别是在刚开始的时候，考虑好你随后的决策和行动方式非常重要。尤其是对于薪酬模式，存在一个非常具体的机会窗口期。因为我是在9月份上任的，而我们的财政年度是从1月份开始，我知道，如果我在1月1日之前还没有制定薪酬模式，就要再过一年才能实施。因此，我在开始的100天之内就做了这件事，它使我能够清楚表明，我认为哪些东西非常重要，以及我们的薪酬制度应该如何反映这一点。
到上任的头几个月结束时，我已经花了不少时间来倾听和学习，制定我们的长期目标和战略，以及在人事安排和薪酬制度上做出了一些重要决策。这就是我履新历程的开始。
塑造企业文化
正如我说过的，在我刚执掌Juniper公司5天以后，就遭遇了雷曼兄弟公司倒闭和经济遭受重挫。实际上，我发现这次危机对我还是有点帮助，因为一旦你遇到了引人注目的事件——如一次经济危机，竞争对手的一次攻击，大规模的产品上市等——就会使各个团队团结一心。危机使你立即置身于“战场”，而在战场上，各团队之间会密切合作、相互了解；这就是建立、检验和强化关系的出发点。这次经济崩溃除了使我们的团队团结得更紧密以外，还给了人们一个接受变革的令人信服的理由。现在他们有了不同的思维方式：世界已不再一切如常。
通常，你不仅必须改变员工和战略，而且还必须变革企业文化。例如，当我问人们，在Juniper公司，什么最值得他们骄傲，他们就会说，“我们注重协作和创新的企业文化。”当我问他们，期望我在哪些方面进行变革，他们往往会说，“作为一种企业文化，我们避免发生冲突，并试图在每件事情上都达成共识，所以，有时当我们要做出艰难的决定时，会陷入瘫痪状态。”信奉一种优秀的企业文化，同时又要向这种文化中注入新的元素可能极具挑战性。
为了处理企业文化问题，我组建了一个大约有40名员工的团队。其中有些人刚来公司一两年，而有些人已在公司工作了12年或14年。他们来自各个专业部门——销售、研发、财务、人力资源。我们得到了一位咨询顾问Ann Rhoades的支持，她曾担任美国西南航空公司和Jet Blue航空公司的首席人力官。Ann和她的团队组织了一次为期两天，有Juniper管理团队参加的工作会议，在会上，我们讨论了本公司的企业文化。虽然我能倾听意见、分享创意，并帮助影响结果，但这次会议的成果主要来自这40名员工，他们真正了解使我们成为今天这样一个企业的价值观。我把这些价值观拿给公司职位最高的30名高管讨论，并且再次对它们进行了梳理。最终，我们总结出了5条企业价值观1。
这个过程使我能够接受过去的企业文化的精髓，并将其发扬光大，然后注入我们未来发展所需要的新元素。这些价值观已被转化为行为规范。例如，现在我们说，“对于销售岗位的员工，这里有一些表明一种特定价值观的行为规范。”这些价值观也被纳入了业绩考核标准和我们识别杰出员工的考评办法中。Juniper公司从未像我们需要的那样真正庆祝过成功，因此我们推出了一项奖励计划。每个季度，我都要颁发3个首席执行官奖。每个获奖者可以得到最高10万美元的股权奖励和公开表彰。我们利用各种奖励来表彰那些优秀员工，我们希望其他人将他们视为角色楷模。
适应首席执行官的职责范围
我从在微软公司运行一个规模的确很庞大的组织来到Juniper公司。你可能会认为，新的工作会更简单一些，但这种想法是把范围与规模混为一谈了。我在微软从事的一些规模很大的工作——例如，全球范围的销售、营销和服务运营——都具有确定的范围：主要是现场运营。我在运营大规模业务时注意到的一件事情是，一旦你的运营规模达到了某种程度，营业额会越来越大，而挑战和职责却不会随之增大。运营收入为200亿美元的业务与运营收入为300亿美元的业务本身并没有太大的不同。收入的数额变得更大了，但你所做的事情，以及你领导一个不断增长的组织所需要的技能基本上是相同的。相比之下，将业务扩大到不同的客户群体，增加新的核心业务，以及在更广泛的范围内采取措施，都会增大一个职位的工作范围、复杂性和挑战性。
当我来到Juniper公司后，我在微软学到的关于扩大组织规模的所有技能都非常适用。但我在Juniper公司的新角色也将我的职责范围扩展到了新的领域，包括投资者关系、管理董事会，以及在整个公司分配资源。现在，我要负责涉及多个业务团队的端到端业务，以及范围广泛的产品、服务和客户群体。我必须创造条件，使这些业务团队能够不断创新，开发新的产品和技术；必须为销售和市场营销创造良好的环境；必须有足够的时间来处理投资者关系；必须与董事会打交道；必须了解《萨班斯－奥克斯利法案》（Sarbanes–Oxley Act）对我所扮演的角色的监管要求；还必须去做成大额交易。这一职位的工作范围大大扩展了。
这种工作范围的扩大开始了我的各种新体验。我作为首席执行官遇到的一件新事物，就是与金融界进行沟通。而在这方面，我犯了一些错误。当经济衰退袭来时，我们做出了战略决策，确定继续投资于研发和客户满意度是公司最重要的两件事。当许多其他企业大批解雇员工时，我们增加了对研发和客户满意度的投资。同时，我们在公司业务的其他各个部分都削减了运营开支。
在我的第一次财务状况发布会上，我强调了投资于研发和客户满意度的重要性。我对于降低我们总的营运开支没有说得太清楚。所有的分析师听到的都是增加投资。当有些人说，“Kevin，你现在应该裁减10％～15％的员工。”而我却表示，我们准备增加研发投资。分析师们都认为我是“椰子脑袋”。我必须更清晰、更完整地传达我的意思，从而使人们能够了解我们在经济衰退时期将如何运营。我们确实降低了总的营运开支，同时还设法增加了在研发上的投资。我们在运营利润上甚至超过了自己的期望。我认为，我们赢得了很大的信誉；信誉始终是必须去赢取的。
作为首席执行官与董事会打交道也是一种新的体验。以前，我也一直与董事会打交道，但作为首席执行官，现在我要以一种新的方式向他们负责。我面临着以何种频率和何种方式——一对一方式还是集体方式——与我们的董事会沟通的问题。重要的是，要保持与董事会成员的联系，并在两次董事会会议之间的时期让他们了解我的观点。我采用了多种方式相结合的方法。有时，我会就某些主题给个别董事打电话，并与他们进行一对一的讨论。有时，我可能会要求整个董事会与领导团队就某个特定主题进行集体讨论。
我还发现，就一些战略问题和事件定期向董事们发送电子邮件也是非常有益的。如果有我希望我们的董事们知道的重要事情，我就马上向他们发送一封快捷电子邮件：这是对三个议题的更新情况。当我们等到下一次董事会开会时，这些电子邮件就能使每个人都知道最新的重要议题，而且我们不必使每个人都了解每件事的最新情况。在我上任的头几个月，这是非常重要的，因为它给了董事会更多的机会，来了解我是如何解决问题和与人们打交道的，而仅仅通过董事会会议，他们了解我的机会并不多。
作者简介：
Endre Holen是麦肯锡西雅图分公司资深董事；Allen Webb是麦肯锡出版部成员。