聚焦高校行政化管理模式之变：项目主管制

聚焦高校行政化管理模式之变：项目主管制 2010-05-27
核心提示：《国家中长期教育改革和发展规划纲要》(征求意见稿)提出，要“逐步取消实际存在的行政级别和行政化管理模式”。山东临沂师院去年推出“项目主管制”，将学校发展计划和运行任务定为175个工作项目，把学校的院长处长转变为175个项目主管，旨在减少管理层级，淡化行政级别，提高管理效益。“主管制”能不能扭转高校行政化管理模式？能否增强教师的主体地位？是否有利于创新人才培养？
“处长一礼堂，科长满走廊”是外界对高校行政化管理模式的诟病之词。如今在山东临沂师院，带有浓厚行政色彩的处长、科长等职务不见了，取而代之的是“主管”、“干事”等岗位。
去年8月，临沂师院推出“项目主管制”，首开山东高校内部管理“去行政化”先河。这项改革将学校发展计划和运行任务定为175个工作项目，把学校的院长、处长转变为175个项目主管，淡化了行政级别。
“主管制”改革能不能扭转高校行政化管理模式？能否增强教师的主体地位？是否有利于创新人才的培养？带着这些疑问，记者走进临沂师院亲身感受改革。
一夜之间带“长”的“官”基本没了
【“项目主管”是学校赋予指标性任务的顶层管理岗位，淡化了以往不同层级间支配与被支配的关系，175名主管就相当于175个“一把手”。】
2009年夏，地处沂蒙老区的临沂师院经历了一场火热的变革，以“项目主管制”为内容的管理体制改革全面推开。学校在公布175名副处级以上领导干部的新职务时，除个别领导干部因工作需要还公布一个带“长”的职务外，其余干部全部被任命为“主管”。8名校领导也不例外，党委书记徐同文是“创新课程与新校区工程推进主管”，院长韩延明是“办学经费收入增加与节支提效主管”。“科长”也被“干事”取代。“一夜之间，带‘长’的‘官’基本没了。”一名老师感叹。
“我们借鉴现代企业和国外著名大学的‘扁平化’管理模式，将全校事业发展计划与运行任务分解为175个项目，然后按照项目建立岗位并选聘主管。竞聘上岗的主管要与学校签订3年任期的合同书。”临沂师院副院长、“高级岗位考核主管”王明福介绍说。
令人瞩目的是，在临沂师院的改革中，“项目主管”都是学校赋予指标性任务的顶层管理岗位，由此淡化了以往不同层级间支配与被支配的关系。“175名主管就相当于175个‘一把手’，学校每一项工作都能在第一时间找到第一责任人。”王明福还告诉记者，在分配机制上，学校以主管实际工作完成量建立业绩考核标准和薪酬额度。
通过竞聘上岗，金银来成了理学院“师资与学术水平主管”。记者看到，在他与学校签订的责任合同书上，详细规定了主管岗位职责、主要工作项目、任务指标、创新拓展项目及发展思路等内容。而任务指标则细化到建立省级行业重点实验室1个，学术休假教师每学年7人，科研到位经费156万元等具体数字。
王明福说，“主管制”最通俗的解释就像企业的契约化管理，明确岗位，明确责任。当然，学校也像企业一样，相应地建立了严格的考核制度。
“如同企业按照市场需求组织生产，大学也应该围绕社会对人才的需求，围绕学生的学习和就业，来设计办学体制。我们改革的目的只有一个：一切从学生成长出发，改变不适应人才培养的管理体制。”学校改革路径的“总设计师”徐同文如此解释推行“主管制”的缘由。
10年来，临沂师院进行了包括“主管制”在内的3次管理体制改革。2000年，实行全员竞争上岗，行政职位只升不降从此成为历史。2006年，学院实行“扁平化”管理，开展行政系统的“瘦身”运动。全校原有的49个机关处室被精简为14个，机关处室干部由原来的147人精简至84人，压缩近43%。这次改革，奠定了如今临沂师院学术权力和行政权力的格局。
“改革总是伴随着阵痛，但‘主管制’是‘无痛分娩’，教师和学生几乎没有反对意见，这与学校前两次管理体制改革的铺垫有关。”教育学院教授李中国如此认为。
修个门把手过去一周现在一天
【只要是职责范围之内的事，到主管这一层就算到顶了。实行“主管制”不仅提高了管理效率，而且“以学生为中心”的办学理念得到了更好的体现。】
今年全国两会期间，部分代表委员直斥高校行政化管理的弊端：“一些高校成了一级政府，衙门作风严重，管理效率低下。”
徐同文对记者讲了一个故事，原来学校要起草一个文件，先是院办交给负责部门正处长，正处长交给副处长，副处长交给科长，科长交给副科长，副科长再交给一般科员。“一层一层地交办事情，效率太低，最后文件起草得也不令人满意。实行扁平化和契约化管理后，这件事情直接交给相关主管就行了。”
冯焕顺去年竞聘成为生命科学学院“学生考研出国主管”。不到一年时间，他明显感受到主管与原先从事的辅导员工作的差别。“以前我自己拿不了主意，遇事要向院长或书记请示，现在只要是学生考研与出国方面的事务，到我这里就算到顶了。”
“责任更大，担子更重”几乎是记者采访到的主管共同的心声。去年，临沂师院给文学院下达完成308万元课题经费的指标。“课题与经费主管”张根柱负责协助教授申请课题立项，“全院85位教师，课题申请到了什么情况，到位经费多少，我都有动态监控表格。”张根柱说，前一段时间他还上了趟北京，协助8位教授去争取国家级课题。
按国外高校经验，扁平化管理在让学校运转得更快的同时，易带来盲目决策等问题。在具体实践中，临沂师院各行政单位、二级学院逐步形成了与“主管制”配套的运行机制。如文学院制定了主管牵头建立班子、制定方案，主管贯彻落实的方针，建立了党委决策、行政落实、院务委员会监督的机制。
“实行‘主管制’不仅提高了管理效率，而且‘以学生为中心’的办学理念得到了更好的体现。”院长韩延明在多种场合强调，行政部门要自觉变管理者为引导者、服务者。
“我对学校的改革是竖大拇指的。”临沂师院传媒学院大二学生史卓告诉记者，他前不久想咨询留学的事情，于是直接找到了学院“考研与出国留学主管”，主管马上给予了他有益的建议。“以前宿舍的门把手坏了先要告诉辅导员，再告诉院里，最后再到总务处，一圈下来要一个星期才能修好。现在直接找主管，当天就可以解决，效率真是不可同日而语。”史卓感慨地说。
将行政和学术拧成一股绳
【“主管制”改革是为了让每个学生都有人直接负责，让每个学生需要服务的项目都有责任人。在恪守服务的理念下，行政治校还是学术治校的难题迎刃而解。】
“大学事务，行政权力说了算，还是学术权力说了算？”这个敏感话题在今年两会期间引发代表委员激烈争论。韩延明认为，把行政权力和学术权力截然对立是一个误区，大学需要一个共同的目标让行政和学术水乳交融。
在徐同文看来，“主管制”改革是为了让每个学生必须有人为他直接负责，让每个学生需要服务的项目都有责任人。在恪守服务的理念下，行政治校还是学术治校的难题迎刃而解，主管和教授都是围绕学生的学习和就业来运作。
“‘主管制’不仅是变行政管理部门的处长为主管，而且要让每名教授成为创新课程的主管。”徐同文告诉记者，近年来，学校根据学生就业“出口”需要，构建了3类创新课程：引进国外先进的植入课程、注重创新的学术课程、服务社会需求的地方应用课程。目前，创新课程已经占到学校所有课程的50%以上。
“实行‘主管制’和契约化管理前，教授教学是个‘良心活’，靠责任心，学校对教授教学主要是量上的要求，比如教授要完成240学时的教学任务，副教授完成270学时的教学任务。现在我们对教授教学有了质的要求。学校明确规定，教授和副教授都必须完成学术课程、植入课程两门创新课程的建设任务。”临沂师院创新课程主管马凤岗对记者说。
记者见到一份生命科学学院教授与学校签订的责任合同书，合同书上明确规定了教授的课程建设任务。“承担中兽医学、动物药理学两门创新课程，每年完成不少于220学时的教学工作量，以科研项目为载体担任10名本科生的学业导师”。
李中国承担的“成人教育社会服务研究”课题曾获得山东省社科优秀成果二等奖，现在这项课题已经转化为学术创新课程，深受本科生欢迎。他借鉴国外著名大学管理学课程的体系和内容，承担的植入课程《管理学原理》，在不久前还被评为校级精品课程。“课程建设以前‘谁也负责，谁也不负责’，现在我成了两门创新课程的顶层责任人，于是时常琢磨，怎么上课学生才能满意？怎么把课程设置好？”李中国感慨地说。
教授责任心的变化激发了课堂的活力。文学院教授尹明明有自己的亲身感受，改革前，课堂上是一人讲，几十人沉默。现在的课堂实现了师生互动，她时常采用案例分析、讨论、情景模拟等教学方式。“学生的眼睛一下子亮了，课堂气氛变活跃了。”
“主管制”改革强化教授教学责任的同时，也赋予了教授对教学的决定权。临沂师院规定：教授对教学模式、考试考核、学生鉴定等有最终决定权；根据创新课程建设的需要，教授有权决定设施配备。现在，临沂师院图书购置的方式是“教授开列书单，图书馆负责购买”。每到新学期，图书馆就会给教授发一个表格，教授填上书目，图书馆按单订货，这在全国高校尚不多见。
“主管制”与外部对接是个难题
【“做事中的主管、档案中的处长”，这种情形反映了高校“去行政化”的尴尬。】
淡化行政级别的高校，如何与外部行政化的社会对接？单兵突进的高校“去行政化”能走多远？这是许多大学校长深感忧虑的问题，也是临沂师院“主管制”改革面临的最大瓶颈。
“我每递一次名片，别人都会问我‘新闻宣传主管’是什么职务，我只好解释一句相当于宣传部副部长。”临沂师院新闻宣传主管罗成建无奈地说。罗成建还坦言，在外部普遍注重行政级别的情形下，高校“去行政化”首先面临与社会交往的问题，“你说是宣传部部长，一个处长还出来见你，你说是主管，别人怎么接待你？”
记者也了解到，罗成建在学校文件公布的职务是新闻宣传主管，但档案中的行政级别依然为副处级。“这也是没办法。学校所有教职工的工资都是临沂市财政局按照事业单位工资发放。主管或助理是什么级别，怎么发工资，财政局没有先例可循，只能按照档案级别发放。”王明福告诉记者，“做事中的主管、档案中的处长”这种情形反映了高校“去行政化”的尴尬，尽管学校内部淡化或取消了行政级别，但考虑到与外部社会对接，学校依然会在该提拔干部时向组织部门申请，以不耽误这些主管们的进一步发展。
“目前还无法完全‘去行政化’，但是我们的改革走出了第一步。”徐同文说，从2000年开始，经历了3次管理体制改革的临沂师院，正在积极探索构建现代大学制度，而现在的“主管制”从减少管理层级、淡化行政级别开始，已迈出了最艰难、最可贵的一步。
推行“主管制”后，学校对处长和教授进行了目标考核，可同时作为主管的8位校领导又由谁来考核？用什么标准考核？徐同文介绍说，学校目前有一个想法，准备向上级组织部门申请，对学校的8位领导进行以“主管制”管理为内容的考评，以督促学校领导担起主管的责任。
“国外大学的校长，如果完不成指标，甚至会被罢免。而在当前的考核体系中，校长之间看不出太大的差别。”徐同文呼吁，教育主管部门应建立以大学使命为基础，以校长职责为依据的目标考核体系，由此给高校领导干事业的责任和压力。“这对‘主管制’的继续推进也会起到积极作用。”
地处老区的临沂师院，10年来取得了一系列让其他地方院校羡慕的业绩：“不负债”建成了建筑面积百余万平方米、占地6000余亩的新校区，在校生规模是10年前的10倍，报考持续多年火爆。“10年跨越发展得益于10年体制改革”，这是师生们共同的心声。(记者 王亮 李凌)
来源： 中国教育报