达能：胜负师的“中国死局”

• 　　如果说“达娃之争”是一个“双输”故事，那么谁输得更多？答案肯定是达能。

如果说“达娃之争”是一个“双输”故事，那么谁输得更多？答案肯定是达能：一个法国第一、欧洲第三、全球第六的食品帝国，其战略重地——年营销额占比和纯利占比超过10%第三大地区市场——中国大陆，因为一张十年前私下勾兑的“阴阳合同”争议而全盘受困，在2006年出现历史最好业绩后，亚洲市场销售额2007年暴跌了30.2%，水市场营收出现了历史性的2.8%负增长。

更要命的是，事件在达能一场接一场的官司中持续了18个月而且仍然在继续，由此带来的负面评价，已经将达能这个花费40年营造出的扮演阳光和美善的“仰望星空的男孩”，一夕之间在中国市场变形为不择手段的“财富秃鹫”。

面对可能是达能有史以来最大的一场公关危机，达能董事长小里布和他的“爱将”范易谋依旧强硬地等待来自瑞典斯德哥尔摩国际仲裁院的“正义”判决，但为什么达能会在中国发生这样一场没有同情只有扑天“板砖”的事故？为什么一贯坚持社会责任、企业公民的达能会罔顾法律签下一张灰色的合资协议？

“老牛哭了”

11月3日，一位亲眼看到牛根生面对乳业危机下蒙牛股价暴跌而潸然泪下的知名企业家，一边感叹，一边向《商务周刊》展示了这位蒙牛乳业董事局主席发给自己的《致中国企业家俱乐部及长江商学院同学的一封信》：

“股价暴跌，导致蒙牛股份在价值上大为缩水，老牛基金会抵押给摩根的股票也面临被出售的危险。这引得境外一些资本大鳄蠢蠢欲动，一面编织谎言，一面张口以待??能不能及时筹足资金，撤换回被质押在外国机构里的股份，关系到企业话语权的存亡。作为民族乳制品企业的蒙牛，到了最危险的时候!”

他指着老牛写的这些话告诉记者，自己以最快的速度也周转了一笔资金给老牛基金会应对危局，“以前不明白，总以为国外大型跨国产业公司至少会在做人上有一些基本道德。但这次老牛的事，让大家清清楚楚知道了什么叫无所顾忌的赤裸裸打劫”。

内蒙古自治区政府的数据显示，因乳业危机，蒙牛在产品下架及召回中损失了近50亿元人民币，同时企业订单减少八成，日收奶量不足原来的1/5。9月23日，蒙牛乳业在香港证券交易所复牌，当日即暴跌60.25%，牛根生等高管持股市值单日缩水就达49.4亿港元。停牌前，蒙牛市值逾300亿港元，复牌后的市值约为130亿元，而蒙牛今年上半年的销售额就有137亿元人民币。

“如果像牛根生所说的，外资意图控制蒙牛乳业，让牛根生们失去话语权，那么现在无疑是最好的机会。”信达证券研发中心总经理吕立新告诉《商务周刊》。比如，持股最多的国际投行——瑞银就是一边唱空，一边增持成为目前仅次于牛根生的第二大单一股东。对此，瑞银对《商务周刊》的解释是：“代替客户操作，不便评论。”

那么，是谁准备“偷袭”蒙牛？

“在这次乳业危机中，我们的民族企业正在遭遇产业资本和金融资本的联手挤压。”在近日一次私下交流中，内蒙古自治区发改委一位主管官员针对此事语气提升八度地告诉《商务周刊》，“我们高度关注达能这样的跨国公司的动向。”

看来，达能注定是2008年在华跨国公司的焦点“人物”。

自2007年“达娃之争”将达能集团推到舆论的风口浪尖之后，尽管扛着“民族主义大旗”的娃哈哈董事局主席宗庆后(博客)也因“聪明反被聪明误”搞“阴阳合同”备受争议，但达能——法国里布家族花费40年营造出的扮演阳光和美善的“仰望星空的男孩”，在中国几乎一夕之间就变形为一个不择手段的“财富秃鹫”。

现在，值得跨国公司和中国公司共同思考的问题是，为什么在华谋划经略20年后，达能集团会把其中国战略做成一局四处树敌、腾挪空间越来越小的“死棋”？

“蜜月”中国

11月4日，上海松江区九亭镇涞寅路1881号，法国依视路国际集团中国公司本部，《商务周刊》见到了法国依视路国际集团中国区总裁何毅。这位法国籍华商就是1990年代初在上海为达能集团打开市场的功勋“元老”，也是达能与光明合资中为数甚少和原 光明乳业(行情 股吧)董事长王佳芬建立友谊的达能中国高管。

何毅曾就读巴黎第七大学，获DEA文凭（高级教育文凭），随后毕业于法国最好的管理学府——法国国家行政学院（ENA）和法国高等商院（HEC）。这位外交官家庭出身的北京人拒绝评价自己的“老东家”现在的所作所为，但他愿意回忆自己为达能开拓中国事业的那段青春岁月。

“当时我在达能法国总部的市场部，有一天主管问我愿意回国吗？那时中国刚开始改革开放不久，很多人都劝我不要回来，但我觉得自己在总部跟大家都差不多，而回来可以获得更大的发展空间。”何毅回忆说，自己回国就是想要大干一场。

对于这一点，王佳芬在接受《商务周刊》采访时也证实说，1992年3月，光明与达能正式签约成立合资公司，“同年6月我们一行五人第一次去法国达能考察，就是何毅先生鞍前马后安排??正是那次法国之旅影响了我的一生。”两个月后，何毅出任上海达能酸乳酪公司总经理。王佳芬对何毅印象很深，“当时他踌躇满志地准备在上海干出一番大事业，我也积极支持他，希望合资企业能为光明带来市场运作的经验”。

这一切对何毅而言，既意味着一张可以憧憬美丽图画的白纸，也意味着筚路蓝缕的艰辛创业。他回忆道：“1992年8月初，我回到上海，印象非常深。合资厂是建立在光明牛奶最新的八厂，条件很艰苦，天气很热，厂房没有空调，窗外就是农田，窗户一开，大粪味儿就往屋里跑。当时光明只拿出一个车间跟达能合作，只做酸奶，设备和工艺都从达能引进。”

何毅身上的职业道德感，让他一直认为自己虽然由达能派来，但是合资酸奶厂发给自己的工资是中外各50%，“我的屁股一定要坐正，我绝对不会偏袒哪一块，我是为企业更好，企业好了大家都放心。”因此，何毅笑着说自己经常和王佳芬“吵架”，“记得有一年元旦，大家都回家过节了，我因为问题没有解决，就不让她回家，我说今天晚上你要不给我解决奶源问题，我不过年了，你也别过了。”

按照当时双方的合资协议，达能投入技术资源，光明负责本地奶源、销售。何毅发现问题最多的就是奶源，“奶牛生病不产奶，当地奶农经常打四环素，结果挤出的奶抗生素高，蛋白质含量很低，这样的奶不发酵，没办法做酸奶。国外每天只挤两次奶，当地奶农挤三次，加上饲料不好，蛋白质等固体含量很低。国外奶的固体含量是16%，中国奶10%都不到。国外11吨奶可以做1吨奶酪，而中国15吨奶也做不了1顿奶酪。所以这些奶是没用的。”

在何毅的敦促下，王佳芬对奶源进行统一管理分配，将蛋白质含量高的转给何毅，同时改变收奶规定，按照固体含量来检测牛奶，培养奶农科学喂养。何毅开心地说：“虽然我们吵架，但她也经常以我为例子教育光明的干部，说对光明的管理理念是一种冲击。”

王佳芬也对这段合资岁月有很深的感触：“合资企业发展中的新情况、新问题不断出现??我和何毅商定建立一个每月见面的沟通机制，我随时帮他解决我们这里的问题，何毅主动进攻酸奶市场，让合资企业正常运转。我们的沟通机制很有效果，而我也收获了让达能的合资公司发挥鲇鱼的作用，让它去搅动光明这头沉睡的狮子。”

达能酸奶进入上海市场时，由于何毅主持做了充分的调研，研究出上海人喜欢甜、滑、细的口味，因此达能酸奶很受上海人喜欢。再加上何毅出策王佳芬在光明奶站铺冰箱等行销手段很有效，达能酸奶在上海一炮打响。这也是达能在华赢得的第一场有市场意义的胜利，让巴黎的达能总部兴奋不已。

“只用了不到半年的时间，达能就追加投资，产能不够了。投资后不到两年的时间就持平了。”说到此处，何毅依然会有点兴奋，“我就跟光明谈希望用他们的二厂全厂来生产酸牛奶。”他认为，关键是这时达能集团对中国市场开始有了信心，“然后达能开始做饼干、做酱油，红火了起来。”

采访中，王佳芬对此也记忆尤深，至今这些与达能合作之初的故事仍然令她动情至深，“那是我们和达能的一段热恋期，现在想来还非常美好??”

夭折的酸奶

那时正值欧洲经济不景气，达能集团开始“逐鹿”全球新兴市场。何毅带领上海达能酸乳酪公司获得突破性成功后，也把达能集团对中国市场的胃口吊了起来。

“事实上，达能集团在1987年就成立了广州达能酸奶公司。”何毅回忆说，这个公司成立后一直赔钱，“做的不是特别好，1989年后就停顿了。”之所以在上海成立合资公司，还是当时达能集团董事长老里布（安托万·里布）力排众议要求再试一次的结果。

达能集团开拓欧洲以外市场的重心当时是在刚刚“变色”的东欧，亚洲尤其是中国更多是“无心插柳”式的尝试，因此，达能集团一开始没有对上海合资公司抱多大希望。“集团总部没有给我任何具体指标，就是试市场。”何毅对《商务周刊》说，“达能当时只投资了120万元，而且几乎都用来买设备，厂房弄好后，账上只剩下不到10万块钱。”甚至公司运营的贷款都是何毅一家一家银行跑出来。

所以当上海达能酸乳酪公司获得市场成功后，大大刺激了达能集团中国战略的提前部署。1992年11月，老里布坐着私人专机来到上海，拜访了上海市市长徐匡迪等政府官员，兴奋地表达了还要在中国投资办4个合资公司的战略宏图，他的友好和决心打动了上海市政府领导，老里布被聘为上海市政府经济顾问。老里布走后，达能高薪聘请了全世界最好的奶源公司做规划，准备与光明大干一场。

但后来的事态发展表明，这一切不但没有演变成达能继续开拓中国市场的契机，反而因一系列突如其来的政策变形，导致老里布的达能中国战略逐步失控。其中第一步，就是达能集团设立的亚太区总裁开始越来越多地干预何毅和他的市场发展策略。

“我是一个做事情比较投入的人，也就是说我投入之后你要相信我，不然我没办法干活。”何毅直言不讳地告诉记者，自己与这位顶头上司配合得很不愉快，“因为这位法国领导，当时走了很多人，他们把他称作‘压路机’，把大家全压平了。”

1996年6月，在达能内部被称为“血管里都流淌着酸奶”的何毅离开了达能。尽管王佳芬从旁观者的角度认为何毅遭到了“清洗”，但何毅坚持认为自己的出走主要是因为接受不了“压路机”的管理风格，“是跟我的老板闹得不愉快，不是跟达能公司。”随后的3年里，不但老里布动议的鲜奶厂失败了，酸奶厂也因为经营不善解散。

何毅随后去了国际知名的眼镜生产商法国依视路集团，这也是一直对何离开大为紧张的达能没有想到的。“我愿意接受现在这家公司，也是因为我不想去有竞争关系的公司。很多同行的食品企业都找过我，比如雀巢。但我有我的原则，我绝对不打我自己的孩子。”何毅说，“当时雀巢找的猎头公司问我为什么不愿意，我说如果你有好的想法我接受，但是竞争对手我不去，你给我再高的待遇我也不考虑这个问题，这是我的职业道德问题。”

“达能现在已经没有酸奶业务了。”看着窗外深秋的上海，自称现在很少关注达能的何毅似乎仍然无法割舍掉那段怀念，“就是想买达能酸奶的时候买不到了。达能撤资后都给了光明牛奶公司，但是菌种和口味都差一些。”

改朝换代

达能酸奶在兴隆中突然夭亡，一直让王佳芬难以理解。尽管达能方面一直指责是因为光明酸奶价格太低，影响了达能酸奶的销售量，但这除了说明达能在经营管理和市场营销上的失败，其他什么也说明不了。

“最关键的原因还是达能发力中国市场的时候正赶上了里布家族的改朝换代。”一位直接参与过达能国际业务战略制定的人士近日从达能高层战略转变角度，为《商务周刊》讲述了一个全新的达能中国故事。

“达能集团创始人安托万·里布有四个孩子，弗兰克·里布最小，也是独子。尽管小里布一直声称自己没有想过有一天会继位，但家族的事业注定将由他继承。”在这位现任某国际著名咨询公司合伙人的眼中，里布父子的相似更多只体现在血缘和相貌上，“对达能而言，如果说安托万是一位导师，那么弗兰克就是一辆2000马力的重型坦克。”

在法国，老里布的政商人脉非常雄厚，是伴随1940年代后期到70年代中期法国经济“辉煌三十年”脱颖而出的法国商业领袖。老里布的魅力不仅在于将里昂一家中等规模玻璃厂，用30年时间经营为法国第一、欧洲第三、世界第六大食品集团，更在于他积极参与社会活动，在工会、环保、产业现代化和欧洲一体化等方面享有“社会改良主义者”和“左派企业家”的声誉，赢得了上至总统下至工会领袖的尊敬，甚至被法国媒体评价为“深刻地影响了一个时代”。

相比较，小里布的声望远逊于其父。小里布有一幅运动健将的体魄，早年热衷于帆板运动，甚至在法国帆板世界锦标赛队伍里待了一年。在瑞士洛桑高等理工学院完成工程学位后，小里布把对体育的爱好和自己学习的专业结合起来，进入美国的一家滑雪器材生产公司。倒霉的是，北美地区连续两年降雪量未如理想迫使他投奔的公司倒闭了。此时，老里布给了他一个忠告，“如果你不是在最好的足球、滑雪或者网球队伍里，你就是在浪费自己的时间。”

1980年，小里布回到了父亲的公司——达能的前身BSN。他的第一份工作是老里布安排的，一名BSN的超市销售代表。“老实说，一开始他就没有表现出老里布左右逢源的商业天赋，但他有运动员的拼劲，认定目标后就会像推土机一样压过去。”上述人士与里布父子都打过交道，在他眼中，“小里布拥有比他父亲更强烈的竞争意识和目标感，总是瞪大了眼睛准备冲刺”。

柏林墙倒塌之后，达能进军东欧市场，这种个性让小里布大放异彩，尤其是其在捷克斯洛伐克一手推动的业务蒸蒸日上，赢得了董事会对其市场开拓能力的认可。随后，老里布在1990年将家族“皇冠上的明珠”——依云矿泉水公司执行总裁的位置交给了小里布。这是事业继承的暗示，小里布没有辜负。1992年，小里布完成了自己主持的第一次大型收购，并购富维克（Volvic）矿泉水公司，跻身为世界顶级矿泉水生产商。

此次成功收购的另一个结果，就是公开明确了小里布的“储君”地位。面对达能必须走向全球的发展趋势，老里布让小里布担任BSN国际发展总监，放手其全力拓展集团在南美洲以及亚洲的业务。在小里布的努力下，BSN在西欧以外的销售收入激增三倍，同时他也开始将自己极具胜负感的个性深深烙进达能发展的每一个经营环节上。

“瞄准，开火！”

1996年，78岁的老里布将达能集团的“权杖”交给了小里布，小里布成为达能集团的董事局主席和CEO。这位运动健将马上就把自己在运动场上的抱负和积累的经验搬进了达能。

接任不到一个月，小里布对公司进行了出人意料的精简，只保留了三个能够在全球范围内控制市场的品牌产品种类：瓶装矿泉水、新鲜乳制品和饼干，精简掉了意大利面食、调味酱、即食菜肴和糖果，而且无论是欧美市场还是新兴市场统统执行。为此他提出的口号是：“进账越多越好，牌子越少越好。”

“事实上，小里布4年前就已经开始逐步接管达能，尤其是国际业务更是他充分展示自己拳脚、培植羽翼的领地。”那位了解达能内情的人士把小里布的经营战略描述为，“瞄准，开火！”

“每个人一杆枪，指给目标，然后开火，最后检查谁没有打中。”在他看来，小里布更愿意把商业世界通过一系列的数据目标化，无论是欧美市场还是新兴市场，每年达能各个级别的企业高管都会从巴黎总部领到一张任务书，都是没有任何可以讲条件的硬邦邦的增长指标，比如公司增长要超过30%，产品毛利率不低于50%等等。

“打中了，达能给经理们可以开出以增值百分比计算的高额奖金；没有打中，不会有冷宫给你待，直接走人。只要有利于赢利，砍掉一项业务甚至一个市场也在所不惜。”他告诉《商务周刊》，小里布把他在体育竞技场上的残酷竞争意识带到了公司管理中，这种“瞄准、开火”的文化培植了达能只作“第一第二、不做第三”公司精神，也在达能内部培养了大批锱铢必究、寸利必争、热爱财务的“数据狂”和“财务达人”。

比如达能亚太区总裁范易谋（Emmanuel Faber），其名言就是“Finance without strategy is just numbers, and strategy without finance is just dreaming（没有战略的财务是数字，没有财务的战略是空想）”。范易谋作为M&A advisory 财务咨询公司的咨询师，为达能提供战略策划服务3年后彻底加入了达能，2000年被任命为达能CFO。作为小里布的“红人”，先后担任达能全球战略负责人及CFO的6年中，这位财务专家为达能完成了超过25件购并案，其中包括直接推动了达能与娃哈哈的合资。

“小里布另一个特点就是控制欲很强。远在万里之外的巴黎总部，每年都能从报表和数据中给当地市场制定出雄心勃勃的投资回报和营运利润目标，并派出大区总裁比如亚太区总裁像监工一样时刻监督这些目标的实现。”他很同情地说，这些与当地市场适应性很差的指标，几乎就像枷锁一样将达能每个地区总裁的手脚紧紧捆着，“你必须清楚自己只是一个负责瞄准目标、扣动扳机的枪手。”事实上，在他看来这也是何毅们出走的原因所在。

对于这种控制，最生动的一个例子是，年初一家媒体采访达能中国区总裁秦鹏时，他必须等到自己的上司亚太区总裁范易谋坐到自己身边后才愿开口，而且任何一个问答都要经过翻译转告这位比秦鹏年纪小的上司，后者说，“OK，你可以回答这个问题”，秦鹏才会张口。

那些雄心勃勃的财务指标所带来的压力传递到当地市场后，一不小心就会让原本计划长远的战略变形。达能在华许多原本初衷于战略投资的举措，最后大部分以财务投资收场。

“比如，眼看着上海达能酸奶公司走向衰亡，不是看不到达能酸奶长远的前景，而是等不到这些前景变成每年财务报表上的数据和现金。”一位前达能中国区经理给《商务周刊》指出了问题的关键所在，“现在国内对达能流传的种种阴谋论，比如如何暗中布局、长远算计等等，都过高估计了达能在中国市场的战略意图。”

他把达能在“达娃之争”中的问题，更多看成为了满足上层财务目标和购并战略偏好，“不惜急匆匆搞出了这起漏洞百出、隐患重重的合资案”。这种指标压力带来的“急就章”，同样得到了一位乐百氏大区经理的证实。

这位目前仍然在乐百氏的人士告诉《商务周刊》，自己不认为达能当年是故意提高乐百氏经营指标，“逼宫”何伯权退出自己一手做大的乐百氏。他说：“事实上，达能自己派人来经营也没有完成自己定下来的指标。可以说，达能每年脱离实际制定的指标和决策，逼走了何总，也害苦了自己，当然也是乐百氏一直走不出困境的关键。”

那位前达能中国区经理难以理解达能法国总部为什么会迟迟看不到问题，而且随着范易谋这位达能CFO的到来，问题愈演愈烈，“让这样一位只懂‘买卖和财务’的人坐镇亚太，整个亚太的达能战略只可能是财务驱动型”。

在他看来，至少在达能中国区，谁也没有心思把精力用在市场长远的深耕上，都奔走于业绩见效快的资本运作和财务投资，“而且许多只看眼前、不计后果的举措，让达能在中国市场不但恶誉传天下，而且市场生存环境越来越小”。

“现在，我很同情秦总，被别人在出版物上公开骂成‘黏虫’、‘不知廉耻’，事实上，10年来他撑到今天的苦衷谁又知道？”采访中这位经理告诉本刊记者，回头来看，某种程度上，无论是1996年何毅从达能被“清洗”，还是随后达能酸奶公司的衰落，甚至出现一贯强调社会责任、企业公民的达能与娃哈哈签下埋下祸根的“阴阳合同”，“最根本的原因还在于达能集团在改朝换代后财务主导型战略刺激下，变得越来越激进乃至出现了战略失控”。

2007年的“滑铁卢”

但小里布有自己的道理。“如何才能追赶那些比我们大两三倍的公司？我们的策略是把重点放在处于领导地位和有巨大发展潜力的产品上。”因此小里布每年都会在达能年报中强调速度和品牌，并反复阐述这两点是确保达能优势的关键。

其具体的市场动作就是，借助自己不断积累的品牌优势，与当地公司合资，快速迅猛地占领海外市场，而成本则远低于自己建立公司。2006年，达能集团借娃哈哈获得了中国瓶装水市场23%的份额，成为全中国最大的饮料生产商，一举超过了可口可乐等竞争对手。

小里布在这一年的年报中喜悦的说到：“我们有资金，我们需要每年完成多起购并。过去几个月我们就完成了6亿欧元的直接投资。在一些案例中，我们已经加强了自己的市场地位。比如在中国，我们购买了果汁市场领导者汇源的股份，与乳业市场的老大蒙牛建立了关键性战略合作伙伴关系。”

特别是与中国乳业蒙牛建立合资关系，让小里布格外兴奋：“这是一个年销售额高达10亿欧元的年轻公司，每年以25%—30%的速度扩张，目前在15个省市建有20家工厂。达能计划借助这些杠杆建立覆盖全中国的达能产品分销渠道。”

小里布全球战略最重要的一点就在中国。达能公司在中国的员工达2.2万人，占该公司全世界员工总数的1/4以上，达能公司1/3的工厂开在中国，1/10的营业额来自于中国。特别是2006年，达能总销售额中，中国销售额从2000年的10.6亿欧元第五位上升到2006年的15亿欧元第三位，直接推动达能2006年亚太销售额暴涨20.6%，并使达能实现了15.8%的纯利增长，被小里布惊呼为“难以置信的中国成绩”。他在2005年曾表示：“我是一个10年前把赌注压在中国、压在亚洲的企业家。”

一切看上去都令人兴奋，但是达能集团以“抱粗腿”方式进军新兴市场的战略，在2007年突然遭遇到“滑铁卢”式的失败。“达娃之争”使达能失去了其在中国市场最重要的合作伙伴，连锁反应的后果之一，是小里布最看重的蒙牛迅速解除了与达能仅仅维持了一年的战略合作关系。2007年，达能亚太区的销售增长从2006年的20.6%迅速萎缩为4.8%，达能全年纯利增长更是由2006年的15.8%变为2007年的-0.75%。2007年达能的年报甚至没有公布中国市场的销售数据。

最要命的是，在这个重要市场上，不但没有人同情达能，而且中国本土专家不断“揭露”达能的“阴谋”。采访中，一位对达能了解并不多的知名管理专家向《商务周刊》直言，“进入中国后，达能一直在忙着并购和参股同行业的佼佼者。达能同时投资参与乐百氏、娃哈哈、汇源、光明、益力、梅林正广和、蒙牛等有竞争力的公司，听任各方血腥拼杀。而达能自己的品牌则借势走上前台。”他的结论是，“其实，达能对建立真正的战略联盟不感兴趣，它把收购其他企业和占有其他企业的资产作为发展的手段。”

一家出版社的MBA案例书籍甚至把达能并购套路形象地总结为“暗送秋波、欢度蜜月、反客为主、三角关系、清算家产”的“五步反客为主全攻略”。其间所羼杂的戏谑，让小里布看作“命根子”的达能品牌遭到了毁灭性打击。

在整个采访中，无论是达能中国区总裁秦鹏还是达能亚太区总裁范易谋，都用沉默回应了《商务周刊》采访要求，并在本刊最后截稿一刻，由其公关代理奥美公司正面婉言回绝。而另一方面，达能用中国境内的第7次败诉，执著地表明了自己应对当前危机的思路——打官司。

当记者最后问那位与里布父子都曾共事的人士，范易谋等待的斯德哥尔摩国际仲裁结果会如何，达能的中国未来又会如何？他没有直接回答，只是说：“小里布最大的差距就是没有老里布那样硬中有软的灵活身段，弗兰克都52岁了，应该学会这一点了啊。”

伤逝乐百氏

一记重拳，再一记重拳??受到达能注资控股后，“买下、榨干、扔掉”的命运让曾经跻身中国饮料工业十强的乐百氏从昔日辉煌陷入今日的干瘪困顿

□记者 吴丽

“他不愿意出来。”

对于2000年达能和乐百氏合资，一年后何伯权等5位乐百氏创始人集体辞职的真相，直到现在始终未曾完全浮出水面。当《商务周刊》就此委托何伯权的朋友张军(博客)（化名）转达采访之意，何伯权明确表示不愿谈及此事。

作为乐百氏的创始人，何伯权在离开乐百氏的7年里开始了自己的另外一番事业。何伯权目前是广州今日投资的董事长，幕后投资了经济连锁酒店7天酒店、在线钻石销售商九钻网、第三方理财公司诺亚财富、体检健康管理机构爱康国宾等。但对于当年的并购案，何伯权一直保持着沉默。

张军从乐百氏成立之初就跟着何伯权打拼。何伯权离开乐百氏的第二年，他也收拾好行囊再次跟随。张军对《商务周刊》形容现在的何伯权在公司的影响，“总是悄悄地来，悄悄地走。很享受现在的这种低调”。

张军表示，作为投资人，何伯权很珍惜自己现在自由的生活空间，他从不像一般意义上的VC那么忙碌。在乐百氏的时候，他经常和下属一起睡地铺，穿个大拖鞋到大排档喝啤酒。“虽然是个随意的人，但何总做事总会深思熟虑，从不打没有把握的仗。”张军暗示，当年乐百氏与达能的合资，也是何伯权反复权衡所做的决定。

麦肯锡的“药方”

在与达能联姻之前，乐百氏曾经是个快乐的“单身汉”。

1989年，中国乡镇企业发展两次高潮的间歇，28岁的何伯权和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬一道，怀揣着广东省中山市小榄镇政府95万元的启动资金，开始了自己的创业之途。由于何伯权早期曾为广州乐百氏公司加工过乐百氏口服液，对“乐百氏”名称情有独钟，成立新公司时，就租用了“乐百氏”商标，组建中山市乐百氏保健品有限公司。

五人班子接连展开了一系列声闻当时国内商圈的行动。1992年年初在北京大学征得“今日”一名，公司改名为广东今日集团有限公司；1994年斥资千万元购买著名长跑教练马俊仁的“生命核能”配方，创下中国历史上最大一宗个人与企业间的知识产权交易；1997年年初全面收购广州乐百氏公司而成为“乐百氏”商标唯一合法拥有者；1998年年底，引进当时全球最先进的企业管理软件SAP的R/3系统；1999年入选哈佛大学教学案例??

从“乐百氏”到“今日”再到“乐百氏”，何伯权领着他的团队，在全国市场实现了快速的自我滚动式发展。这个过程中，市场印象最为深刻的就是乐百氏与娃哈哈的市场营销大战。1987年已经进入中国市场的达能，作为旁观者，对这一切显然深为了解。

在那场商战最激烈的时刻，一个戏剧性人物走上了前台。1998年4月，一条爆炸性消息传开：乐百氏花1200万元请麦肯锡做战略咨询。“这一恭请，从事后的结果来看，成了乐百氏由盛转衰的催化剂。”东方艾格饮料行业分析师杜晨对《商务周刊》说。

1997年，乐百氏的销售额增长达到了85.3%，乳酸奶连续几年全国市场占有率第一，纯净水全国第二。尽管正处于巅峰时期，但同时面对国内娃哈哈和外资饮料巨头可口可乐和百事可乐的竞争，如何提升乐百氏的进一步发展能力，是何伯权最关心的问题。

“那正是乐百氏发展的关键时刻。如果决策错误，损失将会极其惨重，甚至断送前程。”杜晨表示，这种如履薄冰的心态，使得何伯权、杨杰强等五位创业元老最终决定恭请麦肯锡。

原乐百氏营销公司总经理杨杰强曾介绍说，那次咨询涵盖的主要是5个项目：架构的重组、融资合资的选择、品牌管理与品牌经理制的确立、市场与销售两专业的清晰、企业未来5年的发展战略。其中最重要的莫过于公司的发展战略。

乐百氏决策层很想开发碳酸饮料，何伯权甚至连产品的名字都想好了，叫“今日可乐”。但面对着可口可乐和百事可乐在全球碳酸饮料的强大地位，何伯权心中有些犹豫。

麦肯锡的4名专家入驻乐百氏，前后历时4个月，经过“深入的调查研究”，在“借鉴国际国内先进经验”的基础上，建议乐百氏做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，不要进入碳酸饮料领域。于是，“今日可乐”胎死腹中，乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。

然而，已经和达能合资两年的娃哈哈，在1998年进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”，并采取避实击虚的策略一举成功，形成非常可乐与可口可乐、百事可乐三分天下之势。而麦肯锡支招乐百氏的茶饮料却并没有如期一炮打响。1998年，正当娃哈哈高举“非常可乐”效益猛增时，乐百氏的增长速度却从前一年的85.3%大幅下滑到33.3%。

“令人回味无穷的是，麦肯锡在达能进入中国前，早已是达能的顾问；达能在1996年已经进入了中国市场，并对娃哈哈投入巨资。那么，不让乐百氏上可乐项目，而让娃哈哈上可乐项目，这是否是麦肯锡和达能早就串谋好的呢？”杜晨对《商务周刊》提出这样的疑问。

与支招做“中国非碳酸饮料市场的领导者”紧密相连的另外一件事，是建议乐百氏与达能合资。

与什么样的对象合作，乐百氏一时拿不定主意。乐百氏内部一位高管曾经透露说，麦肯锡在为乐百氏提供战略建议时表示，乐百氏若想做大做强，必走合资道路，并力主与法国达能合资为宜，原因是达能向来只注入资本，不参与经营。“这是否又是达能在指使呢？”杜晨再次表示了自己的怀疑。

其实，何伯权已经给出了答案。

“这是入世之后我上的第一课！”何伯权曾在告别乐百氏员工会上泪流满面地谈到茶饮料失败后接受麦肯锡建议与达能合资一事。

从“双赢”到“独霸”

2000年3月，乐百氏与法国达能签订合资协议，达能控股乐百氏92%的股权，但合资协议规定，除非乐百氏方面要求，否则达能不派人员参与管理。

达能高调宣布，达能将其与乐百氏的这次合资视为其全球战略的一部分，合资公司作为达能在中国的重点企业，将获得巨大的自由发展空间和强大的资金支持。乐百氏集团仍拥有“乐百氏”商标所有权，合资公司以有偿许可的方式使用“乐百氏”商标。

但何伯权肯定没有想到，这场合资不是乐百氏期待的“双赢”，而是达能“独霸”的开始。

2000年合资之前，乐百氏始终是靠自己的力量发展。然而，当企业达到一定的规模，要想保持高速发展，没有强大的资金是难以做到的。所以，要取得更大更快的发展，乐百氏和竞争对手娃哈哈一样，认为自己面对的最关键问题是缺钱。

如何筹得企业急需的大额资金？何伯权当时面前摆着5种选择：继续自我滚动发展、上市、向银行借钱、接受国际风险投资、合资。自我滚动发展是乐百氏过去10年的成功经验，但随着企业规模扩大，这种量变终于达到了一个极限。虽然1999年 中国银行(行情 股吧)为乐百氏提供了2亿元的信用贷款额度，中国农业银行也为其提供了3亿元信贷，但由于中国当时尚未建立信用贷款体系，要借钱须有抵押品，而乐百氏最大的投资就是设备，按规定设备一般是不予抵押的。至于上市，有太多企业都在往这条船上挤，出身不红的乐百氏很难得到机会。似乎真正可行的路，就只有在国际风险资本和合资之间做选择。

风闻乐百氏有吸纳国际资本的动向，一些国际一流的风险投资公司接踵而来，几个世界大投行纷纷开出了优厚的条件。1999年3月，摩根士丹利亚洲投资有限公司执行董事长保罗·希尔亲自赶到乐百氏拜访何伯权，表明自己的意图。

但何伯权拒绝了。“很简单，企业要发展，要达到与国际一流公司同台竞争的水平，乐百氏除了要资金，还需要市场运作和管理经验，需要技术和人才的进一步提升。后者可能更重要。”张军分析说。

何伯权从哈佛大学商学院举办的面对世界大公司职业经理人的公开课上成功演讲回来，许多公司专程派人来到中国，希望参股乐百氏，或将自己的公司交由乐百氏管理。与跨国公司合作会尽快缩小差距，但一流公司的条件一定是控股，此时的何伯权犹豫不决。

而就在这个时候，达能来了。

达能进入中国，采取的合作方式就是简单的注资，如果对方不特别提出来，他们不直接介入这些企业。这样做，达能有效地避免了政府和企业面对民众们敏感的“出卖国有资产”质疑的尴尬。达能用这种“通情达理”俘获了何伯权。

与此同时，与达能合资四年正处在蜜月期的娃哈哈，不断加强了针对乐百氏华南大本营市场的进攻，也让乐百氏管理层“明白”，似乎不走合资之路，很快就会陷入全面困境。乐百氏对达能合作的需要一时更为迫切。

随着火候逐步成熟，乐百氏的管理层在麦肯锡的参谋下，与善解人意的达能达成了合作协议。2000年3月，乐百氏正式宣布与达能合资，合资方式相当于达能购买乐百氏母公司股份。达能控股92％，拥有绝对发言权；中山市小榄镇地方政府占5％，何伯权等5名创业元老仅占3％。

何伯权在宣布合资的会议上表示：“合资后能给企业在管理和品牌上以自由发展空间是乐百氏选择达能的两个关键因素，而与达能合资除了获得强有力的经济支持外，还可以在技术、管理经验、人才培训等方面得到有力支持，有效地增强乐百氏的竞争实力和抗风险能力。”

然而，乐百氏的管理层在为合资而如释重负的时候，忽略了这样一个问题：达能给企业管理和品牌上以自由发展空间有一个前提条件——“发展正常”。“换句话说，如果企业运营出了问题，如发展缓慢，尤其是出现停滞现象，作为控股方，他肯定要介入。”杜晨认为，也正是对这一点的忽视，使得在之后的合作中，乐百氏越来越处于被动。

“逼宫”何伯权

“合资这件事本应该是乐百氏高兴的事，可是乐百氏却表现得极为低调，这与乐百氏‘热炒’的一贯作风大相径庭。在我的记忆中，乐百氏从来就不是小声说话的主儿。”杜晨认为，实际上乐百氏和达能“新婚燕尔”之际就出现了分歧。

“达能最初的意图是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台。”张军表示，乐百氏没有满足达能的这一要求。在合资之后，虽然获得了资金上的支持，可是乐百氏并没有取得预期的成绩。

尽管何伯权等采取了一系列措施，但乐百氏仍然无法让自己销售不振的情况得到根本好转。2001年，乐百氏销售业绩只有10多亿元，与娃哈哈高达60多亿的销售额相差甚远。以“成王败寇”为价值标准的达能显然无法容忍乐百氏的差强人意。特别是2001年7月，乐百氏不顾当初与达能和娃哈哈曾有的不相互压价销售的约定，企图通过低价战略将库存消掉，彻底惹恼了达能。最终，合资仅仅20个月后，达能决意要乐百氏管理层下野。

杜晨说，尽管当初合资时达能承诺了维持乐百氏品牌和经营班底不变，但这一承诺仅仅一年后就守不住了，“答案很简单，失去了对资本的根本控制权，手中没有了底牌，再美好的诺言也随时可能化为泡影”。

回忆当初何伯权离开的场景，张军至今仍记忆犹新。

2001年11月30日下午3点半，开会的人相继进入会场，大家满脸的迷惘，相互打着招呼，并小声地问开什么会，但是无人知道是什么内容。

下午4点，会议主持人、乐百氏营销公司总经理杨杰强宣布会议开始，并特别说明，这是一个特别的会议。

达能中国区总经理秦鹏走上台，代表达能公司宣布，接受何伯权等5位管理者提出的辞职申请。他解释说：“由于双方对乐百氏公司今后的发展战略产生严重分歧，以致产生这样的结果，这是一个痛苦的艰难的决定，但是相信会对乐百氏的发展有利。”

台下顿时骚动和喧哗起来，没有人制止，主席台上人们的表情木然。

片刻之后，何伯权走上讲台，喧哗的会场顿时安静下来。当大家看到何伯权走向讲台时手中拿着讲稿，大家都感到奇怪，有些人交头接耳了一下，又迅速坐直身子，直视着缓缓但又坚定地走上讲台的何伯权。在内部员工会议上，何伯权似乎从来没有照稿发言的习惯，看来发言是字斟句酌的。

何伯权用平静的语调宣布：“由于我们对乐百氏今后发展战略的认识与控股方达能发生严重分歧，为尊重大股东的决定，包括我本人在内的5位管理者做出集体辞职的决定。希望乐百氏员工用积极的心态面对这次地震，用积极的行动把握这次变动带来的学习和发展机会。在新的总经理的领导下，将乐百氏带入一个新的发展阶段。”

放下稿，何伯权已哽咽得说不出话来。接着，杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬走上讲台，与何伯权手拉着手，共唱一首《朋友》。歌唱到一半，几个人已泣不成声。回忆共同走过的这12年的历程，他们无法控制自己的感情。

所有参会者对这个消息没有任何心理准备，不禁潸然泪下。何伯权5人紧紧拥抱，然后与每个员工一一拥抱惜别。整个会场沉浸在《朋友》的音乐声中。

杨杰强宣布散会之后，会场上没有了立刻起身离去的杂乱和喧哗。大家静静坐着，会场一片寂静。

几分钟后，何伯权第一个离场。他站起身，面向会场上这些一起拼搏的员工，带头深深鞠了一躬，转身走出大门。这时，只听到会场有人大喊：“何总！”何伯权迟疑了一下，然后，更坚定地离开了??

何伯权的这一“走”，让他面对了一个尴尬的结局。

资本为王

张军最后回顾这一切得出的结论是，何伯权的最终出局，是资本的选择，更是市场的选择。在达能图谋中国的水市场，并且希望能够与可口可乐、百事可乐抗衡的时候，管理者与所有者发生分歧，最终出局的必然是管理者——尽管何伯权还是乐百氏的创业者。

杜晨则认为可能并不如此简单。在达能的全球战略版图中，希望做到“份额第一”的主要集中于三个核心业务：奶制品、饮料和饼干。对达能来说，奶制品和饮料的核心，就是酸奶和矿泉水，在中国，达能的每一个并购无不围绕上述三大业务展开。

在杜晨看来，乐百氏和娃哈哈都只是达能集团的棋子，达能容许它们之间原有的自由竞争存在，这是达能作为世界性企业管理战略中的应有之意。而保留原来两家的品牌，并免费让他们使用达能品牌，且不直接介入具体事务管理的方式，又是达能能够在世界范围内获得迅猛发展的创新之处。

然而达能真的想让各个品牌自由生长吗？娃哈哈与乐百氏都拥有达能的资金，但是由于达能在全球一贯采取多品牌战略，各品牌之间互有竞争，达能许诺娃哈哈和乐百氏将对两者的经营活动放权，两家公司原来竞争关系因而不会有丝毫改变。但同时，达能扩张战略的核心却依然是创建自己的品牌。

“达能的经营战略主要是从自身角度来看，一般不看重外围的东西，达能会去寻找一个点，只要有利可图就会去涉及。”东方艾格分析师陈莲芳认为，“由于管理上的无法融合，乐百氏的高层只好离开。”

何伯权之后，乐百氏总裁人选频频变动。先是由达能中国总裁秦鹏兼任，到2003年3月由香港籍职业经理人张有基出任，2005年9月，张有基因经营不善被免职，又由秦鹏兼任。2006年3月，秦鹏的工作重心重新转移到达能中国的战略和并购方面，由林天立主持乐百氏工作。林也是香港籍职业经理人，在张有基出局后担任乐百氏副总裁至今。

对于何伯权等人的离去，人们有着各种猜测 。

东方艾格饮料行业分析师陈静认为，何伯权放弃乐百氏应该是从利益考虑的，不存在走投无路被逼的情况，“何伯权认为在这个时候乐百氏可以卖个很好的价钱，为何不卖呢？”

达能最初的意图是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台，这个平台不仅销售乐百氏的产品，同时也销售达能的其他产品，包括益力、怡宝、梅林正广和。乐百氏被达能收购前采取的是直线职能制架构；当何伯权等5名创业元老出局后，2002年3月，乐百氏正式采用了区域事业部架构。

事实上，6年来，乐百氏的销售平台从来没卖过乐百氏以外的产品。2005年,乐百氏亏损达1.57亿元，此后，乐百氏旗下的各个子品牌市场不断萎缩。

多年来，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被摧毁。早在何伯权出局前夕，原乐百氏营销总监杨杰强就发现，他们与达能在乐百氏发展速度上有很大分歧。老乐百氏人认为，中国的经济发展速度比国外快，需要重点抢夺市场空间，提高市场占有率，这样不仅日后获利可观，也是民族企业的长远打算；但达能追求的是每年的收益，不惜削减成本，收缩编制。

“公司裁员并不足以为奇。但是让我们不理解的是，为什么矛头对准的是老乐百氏人？”正如一名被裁员工曾经对媒体表示，“在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例已经从过去的70%锐减到20%。”

其实，乐百氏已经不再是当初的乐百氏了。多年来的‘大清洗’，使得“老人”已所剩无几。也因此在很多人看来，达能根本不想把乐百氏品牌做大。

“今天，你喝了没有？”这是曾经家喻户晓的乐百氏一句广告语。可是今天，又有多少人还在喝呢？

“掠食者”里布

42年间，里布父子把一个玻璃厂“买成”了欧洲第三大食品巨头，已经诠释了达能的灵魂，那就是连根拔起式的不断收购

很少有人知道，LU饼干、达能酸奶、依云矿泉水——支撑达能集团成为世界最大的饼干生产商、世界最大的鲜乳制品生产商和世界第二大矿泉水生产商的三大品牌，无一例外都是里布（Riboud）家族过去几十年间收购而来。达能集团是为数甚少的依靠资本运作成为全球500强的产业帝国。

这个奇迹的策动者和奠基者，就是安托万·里布（Antoine Riboud），达能集团创始人，一个被称为“左派企业家”的“彻头彻尾的法国人”，也是一个“只作第一第二、不做第三”的商业冒险家。

安托万的玻璃厂

1918年12月25日，安托万·里布出生于里昂一个富有家庭。父亲卡米勒毕业于剑桥大学，是一名银行家。卡米勒早年环游世界以及与作家、诗人、艺术家为伍的经历，为里布家族播下了崇尚学术和独立自主的传统。

安托万小时候学习成绩很差，早早便被勒令退学，但他从小就表现出无师自通的“生意人”天赋。比如，他会在父母的花园里种菜，然后高价卖给祖父的厨师。1939年安托万应征入伍，后因患流行性肠炎住进医院，卧床不起。等他康复出院的时候，战争已暂告结束，法国被德军占领。1942年，安托万进入叔叔乔治·罗克经营的苏雄-诺弗塞尔（Souchon-Neuvesel）玻璃制造厂。次年，他和一位纺织品批发商的女儿结婚。

创建于一个世纪前的苏雄-诺弗塞尔，是里昂一家专门生产细颈瓶、工业用罐、杯子等玻璃容器的家族企业。安托万·里布就在这家工厂开始了自己的职场生涯。在贸易部门熟悉业务后，安托万·里布1952年被任命为秘书长，1962年荣升副总裁，1965年最终登上总裁宝座。同一年，他也成为了依云（Evian）矿泉水公司的总裁。此前50多年，苏雄-诺弗塞尔一直握有依云25%的股份。

帝国初创

1945—1973年，被称作法国的“辉煌三十年”，人均生产率和财富几乎增长了三倍。这期间人民生活水平普遍提高，加上1960年代初开始的“一次性包装用品”迅猛发展，安托万·里布眼前的市场前所未有的活跃。法国矿泉水的销售量从1960年的12.02亿瓶增加到1967年（塑料制品容器使用之前）的21.03亿瓶，啤酒销售量也由1960年的16亿升上升至1970年的2l亿升。总的说来，整个六十年代，法国玻璃瓶销售增加了145％。这样一种市场扩张，很自然让安托万·里布考虑起扩大企业规模的问题。

于是，有了安托万第一次收购尝试。1966年2月25日，在安托万·里布的策动下，成功实现苏雄-诺弗塞尔与布苏瓦（Boussois）公司的合并。布苏瓦是一家主要为建筑物和汽车行业制造窗玻璃的公司，当时是欧洲第三大平板玻璃生产商，已经在巴黎证券交易所上市。合并后的新公司被命名为布苏瓦·苏雄-诺弗塞尔（Boussois Souchon-Neuvesel）公司。次年安托万将公司更名为BSN，达能帝国的前身BSN集团由此诞生。

从法律角度说，应该是布苏瓦这家实力雄厚的企业吞并了苏雄-诺弗塞尔，但凭借不断地增持股份和在公司管理上的远见卓识，最终担任新公司总裁的仍然是安托万·里布——这次商业行为的策划者。BSN集团运行不久，1966年，营业额就达到了10.93亿法郎。

两家工厂的合并使得公司经营变得多元化，实力更强大，更富有竞争力，BSN迅速成为了欧洲主要的玻璃容器生产商。但要与国际玻璃制造巨头相抗衡，BSN的力量还远远不够。认识到这一点之后，安托万·里布在距第一次收购不到一年就再次发动了针对圣戈班（Saint-Gobain）公司的收购。圣戈班公司是法国历史最悠久、最具声望的公司之一，相比之下，BSN当时不过是一个暴富的乡巴佬。

声名大振的“失败”

面对一次性包装用品的普及对玻璃容器制造业的冲击，和传统工艺制作的浮法玻璃逐步取代平板玻璃的趋势，安托万·里布认为与圣戈班公司的联合势在必行。谈判从1967年底开始，但一直没能取得实质性进展。

1968年12月21日，安托万·里布眼见成功无望，启动了法国当时最大的一宗敌意并购案，试图控制雇员数量是自己十倍的圣戈班。他采用了一种当时被认为是非常激进的策略：用BSN的可转换债券来换取圣戈班的股票。按照安托万的策略，这一方面可以合理配置生产工具以减少投资，另一方面可以使法国拥有一家足以满足市场扩张需求、应对国外玻璃商竞争的大集团。

圣戈班的董事会否定了这个提议，声称这违背了法国法律和欧洲经济委员会有关垄断的规定。圣戈班启动大规模的宣传，号召股东的支持，以对抗BSN的“廉价”报价。由于这场被《华尔街杂志》称为“大卫与哥里亚的战争”，安托万·里布被商界赞誉为给法国的工业带来了新鲜空气的年轻商人。

1969年1月，整整一个月，这次在法国几乎史无前例的商业操作紧紧抓住了公众的注意力：第一次有一家企业占据了报纸、广播和电视的头条。火上加油的是，在此期间，安托万·里布在巴黎的私人住所遭到了恐怖分子的炸弹袭击。最后，由于股东及时救助了圣戈班，BSN只获得了10％的股份，不得不放弃投标。

虽然最终这次行动因圣戈班的顽强抵制而失败，但它给此前默默无闻的BSN集团和它的总裁安托万·里布带来前所未有的声誉。为了达到目的，野心难阻的BSN集团又于1970年和1972年兼并了德国和比利时的数家大规模平板玻璃公司，从而把企业规模扩展了四倍。同时，它也大力提高自己在玻璃容器方面的生产能力。

此时，BSN的玻璃生意日益兴隆，可谁也没有想到，安托万·里布又把目光投向了另一个领域。

大转型

失败不但没有放慢安托万·里布的进攻步伐，反而促使其开始全新构思BSN集团的发展，甚至大大助长了通过收购实现BSN大转型的战略野心。考虑到一次性包装用品的盛行必将打破玻璃容器在液体食品包装领域的垄断地位，同时认识到BSN集团没有足够资金实现包装材料的多元化（如纸板、塑料、金属等），安托万·里布转而对包装内容产生了兴趣。

他在1980年代向《福布斯》杂志解释说：“我当时发现把瓶子填满的生意比制造瓶子要有意思得多。”1969年1月，BSN彻底控制了依云矿泉水公司，以及其附属的婴儿食品公司。1970年，当一举并购凯旋啤酒公司和欧洲啤酒公司的机会出现时，他毫不迟疑地一把抓住。这一系列的大手笔并购让BSN成为了天然矿泉水和婴儿食品的领导者，并在啤酒制造方面成为法国的龙头企业。

上述三家企业成为以两家玻璃制品厂起步的BSN集团在食品领域的首批成员。而这三大商业操作也使BSN集团的营业额翻了一番。安托万·里布从一开始就遵循了最基本的发展战略：收购名牌，迅速在目标市场占据有利位置，注重产品的多元化和互补性。对BSN集团而言，进入大众消费品市场是一场真正的文化革命：它需要融合不同领域的团队，熟悉新的行业——有时甚至要从市场营销开始。但BSN集团以积极的态度迅速承担起融合的重任。

在这场“食品帝国”大转型中，最关键的一次收购终于到来了。这就是BSN集团与热尔韦·达能（Gervais Danone）的合并。1973年，经过几个月的谈判，BSN和热尔韦·达能宣布合并，由此诞生了法国最大的食品集团BSN-Gervais Danone 。热尔韦·达能是法国最大的食品公司，也是酸奶、奶酪和意大利面食生产中的领导者。对于BSN而言，并购给它带来了进入新市场的机会。

1970年代初，法国的食品业除几个特例外，还局限于家庭小规模经营，只从事一项生产，销售范围也很有限。因此，在热尔韦公司（鲜奶酪）和达能公司（酸奶和甜点）合并基础上诞生的热尔韦·达能，成为法国仅次于让夫兰（Genvrain）的第二大食品公司。安托万·里布能在1973年取得这家公司的掌控权，多亏了达尼埃尔·卡拉索（Daniel Carasso）的支持。达尼埃尔是公司荣誉主席，1929年在法国，1942年在美国，他成功开设了达能公司。双方通过股份交换实现了这场规模宏大的商业合作。

BSN集团借此把营业额提高了一半以上，在法国、德国、比利时、意大利等几个欧洲主要国家和巴西等市场的相关领域，如鲜奶制品、面条等方面站稳了脚跟，并提高了婴儿食品等原有产业的竞争力。此后，食品生产占据集团营业额50％以上，成为公司的主要业务。

“食品帝国”崛起

1973年，引发第一次石油危机的赎罪日战争爆发，法国的“辉煌三十年”也到此结束。平板玻璃工业因为能源价格飙升和建筑、汽车等市场的崩溃而遭受重创。为应对危机，安托万·里布从1974年起对公司在这一领域的生产能力进行大刀阔斧的重组：以在法国、比利时和德国取消7600个工作岗位为代价，关闭了在欧洲的22座工艺落后的窗户玻璃生产窑炉。并最终在1979年，安托万·里布决定全面退出平板玻璃市场。

考虑到全世界正经历着深刻而持久的经济动荡，安托万·里布认为BSN集团从此之后应该把重心放在食品生产上。这次危机成为BSN业务的转折点。1980年起，安托万·里布为了使企业具有横跨欧洲的规模，加快了食品业的兼并进程。他对那些最具发展潜力的市场——如意大利和西班牙——极为关注：一方面，它们拥有良好的发展机会，另一方面，它们的销售集中化程度不高。

BSN-Gervais Danone在1973年获得了Ebamsa的少数股份。这家企业是丰维拉（Font Vella S.A．）的前身，是西班牙的一家矿泉水龙头企业。为了主导欧洲啤酒市场，BSN于1979年收购了西班牙啤酒厂Mahou和意大利啤酒厂W0hrer的部分股份，以及比利时Anglo-Beige的大部分股份。1980年，BSN-Gervais Danone与日本的味之素公司合资，从而进入了日本的鲜奶市场。BSN-Gervais Danone甚至还买下了两家法国的冷冻食品和冰淇淋企业，以及尼日利亚的两家啤酒厂。

1981年，BSN-Gervais Danone 从贝亚特丽斯食品集团（Beatrice Foods）手中，以8400万美元的代价取得了美国达能的控制权。达尼埃尔·卡拉索返回欧洲后，将美国达能卖给了贝亚特丽斯食品集团。当美国达能回到BSN-Gervais Danone 手中时，美国达能已经是美国最大的酸奶制造商。

1983年，BSN-Gervais Danone重新更名为BSN。在法国政府的支持下，1986年，BSN通过一场艰难的商战获得了联合饼干集团的掌控权。联合饼干集团当时是欧洲顶尖的饼干制造商，在欧洲好几个国家，比如德国、比利时、西班牙、法国、意大利、荷兰设有分部，拥有LU这个世界知名的品牌。

当时的饼干市场因为工业国家饮食习惯的变化（比如饮食结构的破坏、“啃啮”爱好的盛行）而飞速发展，前景可观。三年后的1989年，安托万·里布凭借迅速及时的商业出击和纵横捭阖的谈判技巧，整体收购了美国饼干集团纳贝斯克（Nabisco）在欧洲的子品牌：法国的贝林（Belin）、英国的雅各布（Jacob’s）、意大利的塞娃（Saiwa）。这些并购行动结束后，BSN成为了欧洲第三大食品集团，在法国、德国、比利时、西班牙、意大利、卢森堡和葡萄牙都遥遥领先。1989年，BSN的营业额达到了487亿法郎。

随着收购速度的不断加大，许多著名品牌都加入到集团中来，比如法国的阿莫拉（Amora）、马耶（Mailie）、唱歌的喜鹊（Lapiequl chante），意大利的加尔伯尼（Galbani）、星星（Star）、佛罗伦萨泉（Ferrarelle），西班牙的丰维拉，英国的HP等等。BSN的业务不仅涉及鲜奶制品、啤酒、矿泉水、面制品这些传统行业，也同样进入诸如沙拉酱、调味料、甜食、方便食品之类的新兴行业，由此奠定了全球第六大食品帝国的基础。

全球化的达能

1980年代，欧洲陷入前所未有的经济衰退，安托万·里布把目光投向了更远方。在他看来，一方面需要找到保持企业继续发展的动力，另一方面，应该尽力弥补BSN集团与世界其他食品大亨的差距。与在欧洲的大手笔并购相比，BSN集团的“世界化”程度还远远不够，它唯一一次国际性重大收购是美国达能。

1989年柏林墙的倒塌，给BSN带来了前所未有的战略性机会。BSN迅速派遣团队前往东欧国家探讨开展业务的可能性。东欧有四亿人口，那里的人们已经知道BSN的鲜奶制品、饼干和矿泉水品牌。一开始，集团还只是在东欧销售在西欧生产的商品，或者与当地企业联合生产高品质的食品。紧接着它就重挥并购手腕，取得了捷克斯洛伐克饼干厂Cokoladovny和俄罗斯饼干厂Bolshevik的控制权。

除了东欧以外，BSN也在亚洲、拉丁美洲和南非大力拓展业务。在印度，BSN先以合资的形式创办了Britannia饼干公司，三年后，BSN购买了这家企业的剩余股份。中国也是BSN求得增长的目标之一。自1980年代末起，BSN在中国合资建立了一系列的工厂制造鲜奶制品、饼干、酱油和其他食品。在巴西，BSN拥有当地排名第二位的饼干厂Campineira de Alimentos 49％的股份。

在西欧，由于又有几家公司加盟，BSN的市场地位不断得以巩固。这些公司包括希腊的饼干制造商Papadopoulos、爱尔兰的饼干制造商W&R Jacob、法国的矿泉水制造商Mont Dore、西班牙的鲜奶制品商Danone SA。1992年，富维克的加盟让BSN的非碳酸矿泉水业务也跻身世界顶尖行列。

可以说，从1990年起，BSN集团迈向全球化进程的步伐惊人：它在欧共体之外的营业额由1989年的40亿法郎增加到1996年的113亿法郎。其中在三个地方的业务开展得尤为迅速：中欧和东欧（捷克斯洛伐克、匈牙利、波兰、保加利亚和俄罗斯）、东南亚（中国、印度、印度尼西亚、巴基斯坦）以及拉丁美洲（阿根廷、巴西）。BSN集团的强劲发展使它在很多领域，比如饼干、鲜奶制品、瓶装水，迅速与世界老牌顶尖食品品牌并驾齐驱。

这个时候，BSN与当初创立时已经完全不同了。考虑到BSN这个名字看起来“令人容易想起过去，而不是未来”，安托万·里布在1994年6月决定把BSN这个名字换掉。因为“达能”已经是公司最著名的品牌，是全世界销量第一的鲜奶产品，生产国多达30多个，而且已经占有了集团收入的1/4，安托万·里布决定用“达能”作为集团新的名字。

与此同时，集团采用了全新的商标图案：一个小男孩在仰望星星。按照安托万·里布的理解，星星代表希望，是一个积极的象征。安托万·里布在一次答记者问中解释说：“改变名字并不等于你自己也改变??关键是我们关心未来，因为我们要迎接21世纪的挑战。”不久，集团开始将达能这个品牌延展到鲜奶制品以外，在它的饼干、矿泉水和婴儿食品中使用这个品牌。

1996年，创立达能集团的安托万·里布已经78岁高龄。30年时间，他把法国一家中等规模的玻璃厂发展为全欧洲乃至全世界举足轻重的食品公司，营业额也由当初的10亿法郎增加到今天的1000亿法郎。他在这一年正式退出管理，董事会任命弗兰克·里布接替父亲的职位，出任集团主席。

弗兰克从基层岗位做起，一开始只是担任销售代表，奔走于超市，确保公司的产品放在显眼的位置。在公司拓展东欧业务的时候，弗兰克努力工作，取得了很多成果，尤其是让公司在捷克斯洛伐克的业务蒸蒸日上。

1990年，弗兰克被委任为依云矿泉水厂的执行总裁，他经手收购了富维克，并推出了柠檬味的矿泉水Salvetat。1992年，他开始担任BSN国际发展总监。在此期间，弗兰克·里布积极拓展集团在南美洲以及亚洲的业务。在他的努力下，BSN在西欧以外的销售收入激增三倍。

出任BSN总裁一年后，弗兰克·里布宣布达能集团将聚焦于三个主要的市场领域：鲜奶制品、饮料、饼干和谷类制品。集团的这些产品在全球具有领先优势，它们占全集团销售额的85％。在新战略的指导下，达能继续整合自己的业务组合，先是出售了自己的零食和糖果品牌，1999年，达能把罐头业务也转让出去，2002年退出啤酒业，之后又将专门出产意大利奶酪的加尔伯尼公司售出。紧接着，达能决定重组公司组织架构，设立了鲜奶制品、饼干和谷类制品、饮料和亚太区这四个事业部。达能集团的三个国际品牌开始凸现出来：达能、依云和LU。这些品牌为达能成为世界最大的鲜乳制品生产商、世界最大的饼干生产商以及世界排名第二的矿泉水生产商奠定了最坚实的基础。 (本文来源：商务周刊 作者：主笔/宁南 记者/吴丽 邵芳)