【IBM】IBM企业理念：抢占制高点 【转载】

【IBM】IBM企业理念：抢占制高点
一、 背景资料
IBM公司是全称是美国国际商用机器公司，公司前身是1911年6月15日在纽约成立的CTR公司（COMPUTING—TABULATING—RECORDING COMPANY）。在创办人查尔斯．弗林特的时代，公司员工约1300人。1914年，40岁的沃森加入了CTR公司，并担任总经理。他上任后，要求公司的每一个职工忠于公司、以公司为荣。他通过组织员工运动队、员工家庭郊游、公司乐队来增强企业凝聚力。他的名言“思考”成为公司座右铭，公司的信条就是他所倡导的顾客至上原则和顾客满意原则。1952个老沃森将总裁职位让给了儿子小托马斯．沃森。1957年，IBM公司推出FOURTRAN语言。沃森家族在IBM公司近半个世纪的领导于70年代结束。1973年弗兰克．加利出任公司总裁，在他出任期间，IBM产生了4位诺贝尔奖得主，并为电脑的发展大大推进了一步。1993年，小路易斯．加斯特纳出任总裁，后由郭士纳担任。在《财富》杂志1999全球500强企业排行榜上，该公司排名第14，营业收入额816.67亿美元,利润63.28亿美元,资产额816亿美元。
二、IBM的企业理念
（一） 企业文化改革从制度文化改革入手
（二） 抢占制高点
1995年5月，为了准备与华尔街的年度会晤，IBM公司总裁郭士纳（Louis V .Gerstner）派一名助手去收集25家“真正的因特网标准执行者”，如雅虎、美国在线、亚马逊书店、ebay和E-Trade之类公司的财政报告。1998年，这些公司创造了总计为50亿美元的收入，而成本仅为10亿美元。调查结论表明：网络25强的市场价值高50%。郭士纳说：“我不认为IBM是一家网络公司，但目前IBM正在创造越来越多的电子商务收入。我预计IBM的赢利肯定会超过这些网络公司的总和。”
因特网时代的标志名称或许为dolcom公司，但是新经济时代的头彩应属于IBM。尽管亚马逊公司和雅虎公司占尽了网络风流，但郭士纳还是在短时间内静静地超越他们，成为当今信息时代的一个主要设备供应商。目前，IBM正在开展各种工作：帮助商家在网上开设店辅；为公司领导提供关于如何从上到下重组其商业机构的建议；甚至为地方司法当局联网。“他们做到了。”Edward J.Zander,IBM的竞争对手太阳微系统公司(Sun Microsys-tem Inc.)总裁说：“IBM每天都在进步。
实际情况确实如此。目前，机构庞大的IBM正在从事着网络商业。IBM估计其收入的25%（大约为200亿美元）来自电子商务市场，大约比因特网宠儿Sun公司的收入多出50%。其中IBM电子商务收入的75%来自于网络技术、软件和相关服务。IBM正在从以销售大型计算机为主的模式向网络商业转变。
值得一提的是，郭士纳的IBM公司内部开发网络商业的创举。这位57岁的首席执行官，曾经被人嘲笑缺乏计算机行业的工作经历，但其开发的结果是惊人的：网上销售，主要产品为PC机，今年将达到历史最高值120亿美元，比去年的33亿美元增加400%。公司通过让客户在自己的网络站上寻找技术问题解答，将节省７.5亿美元的服务开支；通过在网络上处理部分内部培训工作，以替代原有的教室培训工作，公司将节省1.2亿美元。总之，通过有效利用网络，今年IBM公司将节省10亿美元的成本。
国际商业机器公司突然变成了网络商业机器公司。其实并不奇怪，因为郭士纳并没有选择的余地。每家公司，从最小型的dol.com初创性公司到IBM最大的竞争对手，均使用网络来尽力削减成本并争取新的客户。郭士纳明白。这种转变其实是企业的自下而上需要，IBM庞大的公司规模使其能以进行整体性的网络转变，PC机的服务品质销售将无路可走。
如果郭士纳能够将更多的资金投入到网络领域，他也许可以带领IBM驶出慢车道。如果是这样，公司缓慢增长的商业领域，如大型机和存储系统将不再是阻力。IBM不能放弃因特网，如果放弃了，它就等于放弃了成为Corpordle 　　America主要高科技供应商的权利，或许是一时，或许是永远。在网络时代，令IBM公司困扰的不仅仅是SUN、微软、惠普或康柏等公司。每一天都有更敏捷的挑战者，从e-consultant Sicent Corp到网络软件生产商Broad Vision Inc,不断地蚕食着IBM公司的市场。IBM高级副总裁和郭士纳的长期密友L.awrence　R.Ricciardi指出：“我们不得不准备迎战，否则我们将被市场所淘汰。”
郭士纳IBM把重点转移到因特网几年之后，IBM将再次占领领先地位。根据国际数据公司（IDC）的预测，到2003年，全球公司将每年花费6000亿美元于电子商务领域。更重要的是，62%左右的数目将用于电子商务的服务领域，比如如何使用？如何解决令人头痛的技术问题。仅有29%的资金用于硬件，9%的资金用于软件的支出。“行业内真正的领导者正在由技术的创造者转变为技术的应用者。”郭士纳指出，爆炸性增长位于服务领域。“
这对IBM公司来说极为有利，在拥有大量的服务项目的基础上提供优质服务是IBM的强项。其在全球服务单位中所拥有的13万名顾问在行业内是无可匹敌的。并且根据信息服务咨询公司的统计：IBM全球服务部门所完成的网络工作是Andersen Consulting Electronic Data Sytems和Computer Sciences三家总计19亿美元收的3倍。在过去的3年中，IBM为其客户提供了1.8万宗因特网服务，从制定因特网战略到管理整个网上店铺的网页设计工作。
目前，IBM的电子商务客户花名册拥有行业内最大的客户名录从福特汽车到Charler Schwab，从普天人寿保险（Prudentias Insur-ance）到纽约投票交易所。根据Merrill Lynch &Co.上个月进行的抽查表明，主要公司的53位首席信息官员提名IBM为公有的两家公司之一，Payless Shoe Sourc Inc电子商务部主任，Rhonda Wells指出，当需要在3个月内建立一个全面的电子商务网络中心时，他选择了IBM来完成此项工作。“IBM组建传统商业机构所需的大量经验，而不仅仅是在网络商业领域。”
IBM如何在落后中奋起直追呢？郭士纳早在1994年就已认识到因特网上的应用程序将转变为交易，而不仅仅是浏览或最棒的Ja 搜索引擎。郭士纳的第一个转变是将IBM公司25%的研究与开发经费移到网络项目中。他宣布每一个IBM公司的产品必须是网络友好性的，而且他开始将所有的软件开发工作向Java 编程语言转化，并试图将Lotus Notes软件与网络紧密相连。“网络是IBM公司的一次重大转变和机会。第一个认识到其重要价值的人是郭士纳。” RJR G.Richard Thoman指出，他现在与IBM公司的郭士纳，RJR Nabisco和American Express开展合作。
（三） 郭士纳精明的商业智慧
为了形成巨大的凝聚力。郭土纳对机构进行了重组。他建立了网络部门。并任命LRVING WLADWSKY—BEIGER先生——一位资深的IBM经理和计算机科学家担任这一部门的领导职务。WLADWSDY-berger相信。IBM所产生的每一个产品均可以应用于网络。他与员工进行商讨。并确定了在IBM被称为“白色空间”的计划内容。郭土纳总结他的选择是一个“赌博公司命运决定”
进军电子商务服务领域。在今天看来以显而易见。但是在1995年，工业界充拆着各种各样的时髦的新产品，从网络计算机到超级搜索引擎。郭士纳原本可能将公司重点主要放在夺取网络导航器或浏览领域的领导地位上。那时，IBM已拥有了自己的浏览器。并已占据了很大的优势。然而。郭士纳决定以服务来突出IBM的卓越。我们不认为它（因待网）是一个信息超级高速公路，他说“这是一个商业领域。是进行交易而不是查找信息，”今天。服务给IBM带来了巨大的回报。公司的电子商务服务收入以60%的速度增长，今年预计可达30亿美元。郭士纳说。如果包含IBM庞大的外购业务（据他所说，其主要的竟争对手即采取统计方式）此种服务使用网络来提供软件和服务。这一数字可以轻易地翻上一番。“他们可以提供难以置信的专业服务。”jeff e. lucched.dhl.airways inc公司首席住处息官员指出。IBM公司创建了DHL.ARONNECT，一个网上发货调度跟踪系统，其采用IBM软件来连接众多的计算机。以便用户可以立即了解估算运输费用。当LUCCHESIL需要一个特殊的JAVA程序时，IBM在24小时内组建了一个小组负责此项工作。“这是吸引我再次与其合作的原因。”Lucchesil说道。
郭士纳以最快速度增加公司的服务项目，在过去的几年中，IBM推出了20项网络相关性服务，包括为小型和中型商业机构提供私人咨询和网上服务。每月仅需支付99美元，IBM公司可以为您提供小型商业机构上网所需的所有硬件、软件和服务。IBM甚至也涉足于应用系统服务提供商（ASP）市场中，通过网络提供来自于众多公司的企业性软件，诸如：People Soft,Creat Plains Sofrware和ebank.com。然而，主要的利润仍来自IBM传统的客户，领域中数以千计的大型公司尚未利用网络及转变其商业运作模式。IBM认为这些公司处于e-line之外。客户不仅需要帮助其全部的商业运作网络化供给环节、客户服务、后勤服务、采购甚至是培训环节。“归根结底，网络就是创新与集成”，郭士纳认为，“但是除非将网络技术与公司运作的过程相集成，否则无法实现真正的创新。”
尽管有以上这般努力，IBM在因特网竞争中的霸主地位并不是撼不动的。郭士纳无法解决自身的硬件问题。当然，当公司解决千年虫问题后，它们需要获得更多的主机能力来处理庞大的网上商务工作。但是，主机价格的下跌速度快于销售的增长速度。而且在白热化的网络服务器商业市场中，其主要由Unix计算机组成，IBM已丧失先机。这就是为什么计算机商业领域的发展速度与Sun公司25%的增长速度相比，黯然失色的原因。今年，IBM公司Unix系统的销售额估计可达32亿美元，增长了7%。Sanford　C.bernsteing 与Sun公司总裁Scott G.Mee Neaty同时指出，“他们不再是以前所扮演的系统提供商”“一般的竞争对手。”Sun和惠普公司相比，我们曾经只是一个一般的竞争者。”。郭士纳承认，“我们在此领域中处于落后地位，必须夺回市场份额。”
即便如此，硬件或许是郭士纳最不需要担心的部分。电子商务领域不再是IMB独自嬉戏耍的领域。SUN和微软公司加强其对电子商务客户的服务工作。重新崛起的惠普公司也展开了市场竞争。甚至是芯片巨头英特尔公司也在这一领域中倾注了相当大的力量，花费10亿美元建立服务器基地，以对网络站点进行管理。随后出现大量生机勃勃的初创型公司，声称IBM和其他大型公司过于臃肿，以致于无法在网络领域中发挥作用。“我们就橡一只高速游艇”，前Anderson Consulting公司电子商务领域的实践者Rudy
Ptiryaer谈到，他现在是总部位于芝加哥的e-con-sultant Lanle公司的领导者。他指出，IBM是一艘“战舰”。某些竞争对手甚至从IBM学习技术并用其与IBM开展竞争。今年的早些时候，惠普将IBM非常成功的电子商务市场活动与其身的电子服务活动进行比较，甚至指派一名执行电子商务活动的小组成员来完成此项工作。如果其起作用的话，那么惠普公司的电子服务战略将对IBM公司构成威胁。原因在于，惠普公司虽然缺乏IBM公司所拥有的咨询力量，但正在试图开发一个自己动手的网络技术。根据惠普公司的观点。各种公司应该能够轻松地为其网络站点添加新的功能和服务，而无须严重依赖于咨询帮助。Nick Eader，惠普公司企业计算部门的首席销售官员指出，“当人们说我们抄袭IBM时，我们总是非常愤怒。我们确实学习了他们的长处，但是那是3年以前的事情了。在网络时代，这就是相当于一生。”
这就是郭士纳之所以不能放松的原因。从1996年的25%开始，他将IBM庞大的总计50亿美元研究与开发预算一半以上的资金投入到网络项目中。但下步呢？IBM希望成为技术的服务提供商，以对诸如页面调整程序、蜂窝电话和手提式电脑等各种形式的数字设备提供连接。IBM既可以为客户发布技术使用授权，又可以构筑基础体系来出租设备。技术是一方面，但是如果郭士纳要组建一个崭新的IBM，他必须培养一种因特网文化，这一工作4年前在亚特兰大就已经开始了。当您进入IBM公司位于亚特兰大的网络设计公司的所谓“艺术咖啡馆”时，您会发现，狗儿安卧在网络设计师的身旁。4名工作人员坐在按摩椅上享受着女按摩师的服务，乒乒球桌的数目是会议桌数目的两倍，并且楼上还有一台球桌以便工作人员可以在长时间埋头于苹果电脑之后，放松一下他们的头脑。“为了吸引网络商业中最棒的年轻人，我们不得不打破IBM的整体文化”，Kerry　Kenemer,一位留着不加修饰的山羊胡子的主任谈到，“我们是整个IBM体系中唯一的创造性力量。”
现在，IBM正努力地在企业中推广这一文化。在1999年11月15日，公司启动了Springboard项目。将为已成立4年的亚特兰大网络设计中心中投入1亿美元，其将拓宽研究方法，并在世界范围内成立电子商务集成中心。这些中心将为客户提供一个接触IBM专家和其他外聘专家的场所，以建立新一代的电子商务解决方案。这些中心将展示一个更加现代的IBM，公司希望可以吸引精通网络知识的员工。在某些领域中，通过在国内最有意义的地区建立商店，IBM正在试图去吸收创造性类型的人才。例如，在洛杉矶，该中心位于MTV加索尼工作室附近。公司甚至在职称上予以照顾，一名芝加哥的工作人员职称为“概念建筑师和Paradoxiologist”（某些从事艰巨因特网战略的员工）。
公司所采取的行为方式在硅谷非常普遍。与英特尔公司和Cisco公司一样，IBM已经投资6000万美元建立了风险基金，其集中用于网络技术领域。当然公司不会介意大型的IPO工资发放日，但主要使用这交易来为其先进的技术提供“方向。”迄今为止，IBM发现至少有一项投资是有利可图的。在8月，其投资4500万美元成立了Inrnet 　　Capital Group,一个为商业网络公司提供资金支持的控股公司，仅排列在其公共产品之前。现在IBM的投资已价值6.19亿美元。
对于IBM公司来说，电子商务的下一前沿地带是什么？应该是公司将整体商业处理过程移交给IBM，以在网络上进行处理，“我们看待电子商务的方式在于其确实为变革提供了机会。”Richard　B.Anderson评论道。他承担了IBM上网的工作，考虑IBM为United Technologies公司所从事的工作。IBM采用网络来处理Carrier公司价值58亿美元的全面采购计划。公司不会公布系统实际的节省情况，但是指出这是一个巨大的成功，因为其提高了效率，削减了成本，并成为收集关于采购习性信息的宝贵资源。现在UTC拥有了与供应商进行协商，并获得更佳的折扣的资料。但是UTC强调其不在于削减成本。“而在于将数据转变为行动。”UTC负责供应管理的副总裁Kent L.Brittan指出。
这是郭士纳在下一次与分析家们的会晤中可能会采用的措辞。在5月底，郭士纳的华尔街会议的几个小时后，IBM似乎转变成了一个网络公司。其股票飙升了20点，拥有网络巨头e-Bay Yahoo所发展的势头。如果郭士纳能够继续使客户相信他确实已经将IBM重造为网络商业机器公司，他也许可以加入网络25强的行列中。
（四） 实施形象战略
1956年，小托马斯继任IBM总裁后，一方面继续抓销售服务工作，另一方面他又计划实施CI战略。他认为，IBM公司要在计算机领域树立一种具有自己特色的企业形象，就必须实施CI战略，他聘请了当时的工业设计权威艾略特．诺伊斯和波尔．兰德进行CI设计。从那时起，诺伊斯和兰德开始了对IBM的CI开发工作，他们把公司的全称（Internation Business Machines）缩写成IBM三个字，并创造出富有美感的造型，选用蓝色为标准色，以此象征高科技公司的精神和实力。
在可见光谱中，蓝色光波最短，是一种收缩的内在色彩，使人想到蓝天、海洋和远山，使人产生崇高、深远、透明、沉静、凉爽的感觉，它象征着幸福和希望，是现代科学、智慧和力量的表现。IBM以“蓝色巨人”和优良和服务赢得了世界的美誉。
三、点评
1． IBM的企业文化随着企业经营战略和组织机构的变化而不断变革。50年代中期由集权变为分权，废除蓝领与白领的全部，80年代实行战略重组，将所有的销售部门归并到信息系统联合部，尽量了解顾客信息，特别是顾客多种特殊的需求，让技术专家直接参与市场营销。公司最早提出“为职工利益、为顾客利益、为股东利益”的信条，后又改为“尊重个人、竭诚服务、一流主义”。公司以乐观、正直、开朗、进取的精神塑造了IBM自己独特的企业文化。公司的创始人老托马斯．沃森把“营销导向”作为企业理念，关心用户、关心社会成为公司价值观的支柱。IBM倡导公司经营的各个环节都要直接或间接地参与营销，从公司各级领导到各制造厂的工人，都要接受企业规章制度的严格培训，把“服务至上”和“IBM就是服务”的理念灌输到每一个员工的思想之中，不把产品卖出作为服务的终点和最终目的，而是以与用户建立持久良好的关系作为成功的标志。公司要求全体员工对用户提出的问题必须在24小时内给以落实或答复。
IBM的公司宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及卓越的工作。尊重人就是尊重用户和员工的权利和尊严，帮助他们自我尊重；信任人就是发挥职工的自觉性和创造力；追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果和尽可能完美。卓越不仅指突出的工作成就，而且指培养崇高的理想信念和巨大的工作热忱。
2． IBM作为高科技企业，高度重视企业文化和人力资源开发，公司明确提出：①必须满足职工的安全感、职业保障等心理需求；因而，报酬必须有很强的刺激性和激励性。②对特别需要嘉奖的职工一定要锦上添花。公司建立了一个自上而下的评价系统，这个评价系统结合职工的工作性质、职位、工作经验和表现做出合理的评价，然后根据评出的等级给以物质和“鹰奖”、“俱乐部成员奖”等精神奖励。IBM公司注重物质加精神的报酬和奖励的手段与美国文化重视物质、重视人性需要的特征相符。IBM不会因为钱的问题而失去一个好职工，每一个付出劳动的职工都不会得不到适当的报酬而感到失望。
3． IBM公司在几十年的经营中形成了一种良好的服务的企业文化。IBM公司的历届总裁都认为，良好的服务是打开计算机市场的关键，IBM就是要为顾客提供全世界最好的销售服务。IBM公司的创始人老托马斯．丁．沃森从公司建立的那一天起就十分注重销售部门的服务质量，他要求对每一个用户的服务都要周密安排。IBM还免费为用户提供基本软件、保养维修、业务咨询及培训程序设计人员和操作人员。如果用户对机器的业务性能质量不满意，可以不付租金，将机器退回。这种方式有效地扩大了IBM计算机的市场，很快为计算机行业的其他公司所效仿，并且延用至今。正因为IBM公司从上到下竭尽全力为顾客提供尽可能完善的服务，所以赢得了用户的广泛好评。
4． IBM是世界上最早导入CI的企业之一。它成为蓝色巨人而被全世界的广大用户所接受不仅是因为有良好的视觉形象，更重要的是它的服务理念。在公司员工看来，“IBM就是服务”，这不仅是一句广告语，而且是一个行动命令。它要求全体员工用最佳的服务赢得消费者，这样才能达到视觉系统的导入（VI）和理念系统的导入（MI）的一致性。
IBM的制度文化改革，分三个进段进行。第一阶段，进行组织改革试点，在公司内设立“风险组织”。第二阶段，全面调整与改革总公司的领导组织，形成新的领导体制。第三阶段，调整与改革子公司的领导体制。从1980年到1984年，全部改革共搞了4年，主要措施如下：
1． 开发风险组织，进行改革试验。还在1980年，IBM就开始了公司内设立“风险组织”的试验。1980年到1983年，先后建立了几个专门从事开发小型新产品的风险组织。这种组织有两种形式：一是“独立经营单位”，简称“SBV”）。它们都是自主权较大的相对独立单位。特别是前者“IBV”，在产销、财务、人事方面都有自主权，甚至可以设立自己的董事会，自行筹集资金等，它直属总公司的专门委员会领导，总公司除提供必要的资金和审议其发展方向外，对其经营活动一律不加干涉，故有“企业内企业”之称。实验的结果表明，这种自主经营的“IBV”有较大的优越性。它使IBM得到启发，即现代大企业必须重视分权管理，同时要加强战略指导。
2． 改组最高决策层与总管理层，建立战略领导体制。措施是：①扩大最高决策组织。把原仅由董事长和总裁等人组成的企业办公室及其协议机构经营会议，合并改组为企业管理办公室，使正式成员由原6人增加到16人。改进了决策的智力结构，使更多的人才参与最高决策，加强了集体决策机制。②建立政策委员会和事业运营委员会。前者由董事长、总裁、副董事长加两名常务副总裁5人组织，负责长期战略决策，后者由参加政策委员会的一名常务副总裁负责，外加主管公司计划财务的副总裁，分管事业部门的常务副总裁及分管理地区总公司的常务副总裁等10人组成，负责短期战略决策。③调整总管理层，强化指挥系统。IBM的直线指挥系统，是由总公司、事业部门组（也叫执行部）和地区性公司、事业部（或地区子公司）和工厂四级组成。其中，总公司、事业部门组和地区性公司属总管理层。总公司管理层的改组是通过成立企业管理办公室和事业运营委员会进行的，而事业部门组和地区性公司的调整，则是通过大规模改组完成的。例如，原有三个事业部组——数据市场组、数据产品组、通用商业组，现改组为信息系统通讯组，突出了信息和通讯事业的重要地位，并按专业化、效率化等原则对下属事业部进了增减、合并或改组，强调了向个人计算机、中小型计算机和通讯系统产品发展的新方向。对地区性公司所属的子公司则进行了大改组。IBM原有三个地区性公司，分别称为IBM世界贸易总公司、IBM世界贸易美洲——远东公司和IBM世界贸易欧洲—中东—非洲公司，由IBM世界贸易总公司统一协调，管理130多个国家的子公司。这些子公司并列接受地区性公司指挥，没有中间领导层次，管理跨度很大。新的改革措施是，根据地区、市场和产品专业化等情况，通过建立自主经营的事业体，把各国的子公司合理地集中起来。例如，IBM世界贸易欧洲—中东—非洲公司的85个国家的子公司改组为5个事业体，IBM世界贸易洲——远东公司的46个国家的子公司重新组成3个事业体——亚洲和太平洋集团、加拿大IBM以及中南美洲部。其中亚洲和太平洋集团（以下简称亚太集团）是根据“以对日战略为中心”的要求，新建的战略事业体，它反映了这次IBM体制改革的重要特征。这样，就在最高决策组织和决策执行组织之间，通过政策委员会，在企业管理办公室和事业运营委员会等机构，建立起了一个以战略为中心的领导体制新形式。
3． 改变传统习惯，实行有秩序授权与分权。具体做法是，根据新的领导体制和地区子公司的改组情况，分层次有秩序地扩大授权范围和推进分级管理。①给总公司事业运营委员会以较大的自主权，使它能根据市场需要能动地发展风险事业。②允许某些事业部门组扩大销售职能，如新建的信息系统组增设了地区销售部。③对新编成的地区事业体采取分散化管理原则，使他们在开发、生产和销售等方面，比原公司具有更大的经营自主权，以利提高竞争能力。④对新建的亚太集团的战略核心“日本IBM”，在组织上和经营上给予完全自主权，由总公司派得力的副总裁直接担任最高领导者，以便发挥亚太集团特别是日本IBM在实现公司战略中的重要作用。
4． 改善支持系统，提高领导体制的适应性。具体做法是健全咨询会议和董事会下的各种委员会，聘请社会名流参加咨询，担任董事，组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子；严格执行业务报告制度，建立评价与指导系统，一切职员必须向直属上司报告工作。上级和下级要通过定期检查和总结评价方法改进工作；实行门户开放政策，建立直言制度；坚持IBM的“三信条”即尊重个人、服务和完全主义。