第十一章 把生意做大需要人才的支持(1)

创业之初主要靠自己，发展阶段就要靠集体了，怎样用人，用什么人，就成为管理的关键。李嘉诚事业有成，与他深谙用人之道密不可分。

李嘉诚把生意一步步做大，离不开大胆启用不同的人才。他任用“洋”人，如“长实”副主席麦理思，“和黄”董事、总经理马世民，谓之“洋为中用”。他敢于让年轻人担当重任，如“长实”副董事长、经理周年茂、霍建宁任职时不过30多岁，董事洪小莲也40岁出头，这让企业充满了生机与活力。

中西合璧，各采其长；老中青结合，相得益彰。李嘉诚一手打造了一个精明干练的内阁，让自己的商业帝国随时可以发起冲锋；他建立了一套先进的人才管理制度，保证了家族事业的百年兴盛。

1．成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作

【李嘉诚语录】

假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。

【商场故事】

李嘉诚由一个微贱的打工仔成为香港首富，“长江”企业由一间破旧不堪的小厂成为庞大的跨国集团公司，他的巨大成功离不开“用人之道”。

李嘉诚的企业取名“长江”，就是基于其不择细流，有容乃大。企业的发展，在不同的阶段，企业领导扮演的角色不尽相同，而企业领导下属的辅佐人才，在不同的阶段，亦不相同。

在企业创立之初，企业主最希望有忠心耿耿、忠实苦干的人才。而李嘉诚身边的盛颂声、周千和就是这样的人才。李嘉诚对他们予以重用，奠定了早期成功的基础，很快让企业发展起来。

创业阶段是艰苦的，如果没有荣辱与共、风雨同舟的共识，员工很容易见异思迁。所以创业之初，李嘉诚身体力行，身先士卒，为大家树立榜样，极大地增强了企业的凝聚力。当时，盛颂声负责生产，周千和主理财务，他们兢兢业业，任劳任怨，辅佐李嘉诚创业，是长江劳苦功高的元勋。

1980年，李嘉诚提拔盛颂声为董事副总经理；1985年，委任周千和为董事副总经理。1985年，盛颂声因移民加拿大，才脱离长江集团，而李嘉诚和下属为他饯行，使盛氏十分感动。另一名元老周千和仍在长实服务，他的儿子也加入长实，成为长实的骨干。

有人说：“李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是一个成效极佳的合作模式。”

李嘉诚则认为：“长江实业能扩展到今天的规模，是要归功于属下同仁的鼎力合作和支持。”

令李嘉诚骄傲的是，他的公司在过去十多年中，中高层行政人员流失率不到1％，比香港的任何一家大公司都要少得多。背后的东西值得研究。

【生意经】遵循科学化、专业化、年轻化的用人准则

企业的发展因素众多，其中总有一个关键的因素，在李嘉诚看来，这个因素就是人才的吸引和使用。李嘉诚多次在接受传媒访问时表示，企业能否吸引到足够的人才，将是在商业竞争中胜出的关键。

有人总结说，李嘉诚的成功是因为在他周围聚集了一大批志同道合、才华横溢的商界英才。在长江实业发展具有一定规模之后，李嘉诚便开始着手选拔人才和发掘人才。他打破东方家族式管理企业的传统格局，构架了一个拥有一流专业水准和超前意识而且组织严密的现代化“内阁”，来配合他苦心经营起来的庞大的李氏王国。

在用人方面，李嘉诚认为，只有像长江一样具有博大的胸襟，承认他人的长处，才能得到他人的帮助。而成就事业最关键的，就是要有人能够帮助你，乐意跟你工作。无论创业之初，还是后来长江实业发展壮大，李嘉诚始终把人才放在经营管理的重要位置。

李嘉诚深谙用人之道，一批有才华的人跟着他埋头苦干，同甘共苦。周千和回忆道：“那时，大家的薪酬都不高，才百来港纸（港元）上下，条件之艰苦，不是现在的青年仔所想像的。李先生跟我们一样埋头拼命做，大

家都没什么话说的”。

多年来，长江有起有落，但不管怎样，很少有跳槽者，这不能不说是李嘉诚吸引和使用人才的成功之处。而反观一些事业上没有像李嘉诚般飞黄腾达的富豪，倘若说他们有什么缺失的话，那往往就是不晓得任用人才，以至阻碍了企业的发展。

任何企业要想发展，都离不开科学的管理，更离不开科学的用人。李嘉诚的创业之路和用人之道告诉我们，要想取得事业的成功，要想使企业得到发展，关键是要遵循科学化、专业化、年轻化的用人准则。

只有科学地用人，才能使人才尽展其才，更好地发挥人才的作用，才能使企业得到健康的发展。

只有专业化，才能使企业在产品和技术上保持领先，从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

只有年轻化，才能使企业有干劲，有活力，有创造力；才能使企业后继有人，积蓄后劲。

【行动指南】

个人智慧和精力是有限的，把生意做大、把企业搞活，必须借助专业人才的力量。企业经营者要在人力资源管理上花费更多的时间，为企业发展寻找合适、优秀的人才。

对家族企业来说，使用人才要避免任人惟亲、墨守成规、故步自封。只相信自己人，在许多企业领导人头脑中依然存在，也是一些企业业绩不佳，甚至亏损、倒闭的重要原因。这一点需要克服。

2．我算什么超人，今天的成就是大家同心协力的结果

【李嘉诚语录】

你们不要老提我，我算什么超人，是大家同心协力的结果。我身边有300员虎将，其中100人是外国人，200人是年富力强的香港人。

【商场故事】

有一次，《明报》记者采访李嘉诚：“您的智囊人物究竟有多少？”李嘉诚回答说：“有好多吧！凡是跟我合作过，打过交道的人，都是智囊，数都数不清，比如，你们集团的广告公司就是。”

原来，当初李嘉诚在发售新界的高级别墅群时，曾委托《明报》旗下的广告公司做代理商。这家广告公司派人去别墅现场察看，发现别墅确实十分漂亮，然而美中不足的是四周的道路还没修好，恰好当天下雨，道路泥泞不堪。

于是，广告商向李嘉诚提议：“能不能稍迟些日子，等路修好，装修好几幢示范单位之后再正式出售。这样不但售得快，售价也可标高。”李嘉诚听完不停地点头，感激之情溢于言表。

干大事业的人，一方面一定要有自己的主意，另一方面还需要能够听进别人的意见。李嘉诚为人虚心坦诚，不但善用身边的人，而且极会利用外脑的智慧，确实高人一等。

在李嘉诚的企业中，一些能干的人才都是从人才内阁逐渐进入到领导内阁中的。举例来说，长江的地产发展有周年茂，财务策划有霍建宁，楼宇销售则有女将洪小莲。霍建宁、周年茂、洪小莲，被称为“长实”系新型三驾马车。

20世纪80年代中期，“长实”管理层基本实现了新老交替，各部门负责人大都是30~40岁的少壮派。李嘉诚的左右手，还有一个显著的特色，就是聘用了不少洋人。李嘉诚认为，他聘用洋人是因为集团的利益和工作确确实实需要他们，用洋人管洋人，更利于相互间的沟通。

还有重要的一点，这些老牌英资企业与欧美澳有广泛的业务关系，长江集团日后必然要走跨国化道路，启用洋人做“大使”，更有利于开拓国际市场和进行海外投资，因为他们具有血统、语言、文化等方面的天然优势。

李嘉诚说：“决定大事的时候，我就算百分之百的清楚，我也一样召集一些人，汇合各人的资讯一齐研究。因为始终应该集思广益，排除百密一疏的可能。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就微乎其微。这样，当各人意见都差不多统一的时候，那就绝少有出错的机会了。”

就这样，李嘉诚广采博纳，融汇众人的智慧，在经商道路上实现了一次又一次跃进。李嘉诚自己不仅善于广采博纳，融汇众智，而且也这样要求下属，把“用人”的学问发挥到了极致。

【生意经】集思广益，众人拾柴火焰高

“兼听则明

，偏听则暗”，一个事物存在着多个方面，想要全面、客观地了解一件事、一个人，我们不但要多角度考察，还要善于听从他人有见地的意见。特别是对经商这样复杂的事情，每个人的见解都有它独到的地方，如果我们善于从中吸取有价值的成分，就能增加决策的正确性，降低风险。

每个人的智慧是有限的，领导人在许多时候不能发现身边事物的真相。因此，这就要求我们明确自己的使命，做一个出色的决策者，而不能跟随自己的情绪拒绝他人的意见。只有这样，才能发挥团队的力量、借助团队的智慧做出正确决策。

企业市场竞争依靠的是团队的力量，而不是领导者孤军奋战。因此，管理者一定要善于采取各种手段发挥员工的智慧和力量，从而提升组织运作效率。刘邦夺取天下，依靠的张良的谋略、韩信的统帅、萧何的运筹，正是这一团队众志成城，才在秦末农民起义的浪潮中脱颖而出，建立了大汉王朝。

一位著名的经济学家在谈及公司如何在现代竞争中脱颖而出时，提到了五个关注：关注外部、关注外人、关注“外脑”、关注外行、关注外地。其中，关注“外脑”已经成为许多公司持续发展的关键。

李嘉诚之所以能够创建庞大的财富帝国，成功的秘诀之一就是善于25借助外脑，也就是借助别人的智慧赚钱。在他的公司里，既有中国人，也有外国人的身影；既有高级律师、会计师，也有管理等领域的精英。这些人才有的是他的“员工”，有的则是为公司提供服务的“外脑”。中西结合，洋为中用，李嘉诚在人才使用上精打细算的本事让人佩服。

需要指出的是，出色的领导人不是一味显露自己的才华，而是善于调动各种资源，发挥团队的智慧，最终实现预期的发展目标，在商业竞争中取得胜利。从管理角度来说，全面听取各方意见就是发挥团队智慧的重要形式，所以组织最高领导者要善于兼听各方意见。为此，企业领导者要把握如下几点：

（1）实现组织内部信息共享。一个组织是由许多团队成员组成的，每个人都掌握着自己工作岗位上的第一手信息，对领导人与管理者来说，要及时全面获取各个部门真实有效的信息，实现组织内部的信息共享。

（2）建立友好的工作环境和气氛。信息的传递过程必须借助人与人之间的沟通来实现，领导人想要从他人那里获得有价值的信息，必须首先建立双方的良好互动关系。很显然，如果彼此关系僵化、缺乏合作精神，那么我们就不能保证信息的真实有效，这会给后期的决策带来不利影响。

【行动指南】

“海纳百川，有容乃大”，那些善于集众人之智慧于一身的人，更易于成就大事。一个人的强大不仅在于提升自身智慧，凝聚众人智慧更重要。如果我们能够总是抱着一颗坦诚谦虚之心，善纳忠言，广采博纳，凡人也可能成为超人。

一般来说，利用外脑时要注意下面两点：

（1）不要等问题无法挽回时再聘请外脑。发现问题之后，先靠内部力量解决，不行再外聘专家解决，这是比较盛行的做法。但是这样做容易耽误时机。

（2）对外脑要有清醒地认识，不要把外脑时而捧上天，时而贬得一文不值。对外来的先进方法和技术，坚持取其精华、弃其糟粕的原则，这样生意才能越做越大。

3．人才缺乏，要建国图强，亦徒成虚愿

【李嘉诚语录】

人才缺乏，要建国图强，亦徒成虚愿。反之，资源匮乏的国家，若人才鼎盛，善于开源节流，则可克服各种困难，而使国势蒸蒸日上。从历史上看，资源贫乏之国不一定衰弱，可为明证。

【商场故事】

人才对企业的重要性，老板最清楚。但何时用人，用人何干，却有水平高下、技巧粗劣之分。李嘉诚重视人才，更善于使用人才，显示了高超的水平。

在企业的发展过程中，在不同的阶段，领导人所起的作用是不同的；另一方面，领导人的下属，即辅佐人才，在不同阶段其作用也是不同的。这是李嘉诚经营企业多年的经验总结。

刚开始

创业的时候，李嘉诚选用忠心耿耿、埋头苦干的人才。当时的用人原则是，宁损自己也不亏员工，留人先留心，使员工具有极大的积极性，从而增强企业的活力。

企业发展壮大后，老员工的知识和业务技能不能适应企业发展了，李嘉诚又适时任用富于开拓精神的青年才俊，发挥他们的专业技能。这时候，李嘉诚对公司的事务不再事必躬亲，而是将自己的工作重心转移到了人事管理上。惟才是用，是这一阶段的用人之道。

20世纪80年代，长江实业集团发展迅速，实现了规模扩张，股价也由1984年的6港元上升到90港元，这和李嘉诚不断提拔年轻得力的左右手是大有关系的。可以说，充沛的人才帮助李嘉诚打下了一片天地。

【生意经】用人之道在于未雨绸缪，合理开发和使用人才

无论是治理国家，还是带兵打仗，都离不开人才的开发和使用。而要出色使用人才，首要的前提就是有才可用；但是在实际生活中，总有一些27领导人“平时不烧香，临时抱佛脚”，结果组织在重大发展关头没有可以使用的人才，最终丧失了难得的发展机遇，带来严重的损失。

所以，用人之道在于未雨绸缪，领导人要注意开发和选拔人才，才能在关键时刻有所作为。“有事有人，无事无人”的策略是错误的，企业领导人应该学会持之以恒地培养和使用优秀人才，而不能在危机出现时才去四处寻找可用之才。

联想集团在20多年的发展过程中，经历了无数艰难的挑战。它之所以不断发展和成长，离不开柳传志的苦心经营，以及他在人力资源安排等方面的深谋远虑、未雨绸缪。

早在20世纪80年代初，柳传志聘请科学家倪光南加入联想，共同创业，结果研制出“联想汉卡”和“联想微机”，带动了联想的起步。后来，两个人在技术、投资方面发生了冲突，最后倪光南离开了联想。

未来没有尽头，企业需要不断发展，柳传志谋划着联想长远的未来。不久，柳传志南下香港，充分利用商人吕谭平的资源和人脉，给联想设计出一套适合长远发展的制度架构，使得联想进入了快速发展阶段。然而问题又出现了，擅长国际市场运作的吕谭平在管理方面显得力不从心，香港联想分公司一度出现严重危机。

面对这种情景，柳传志选择了临阵换帅，提升了孙宏斌、杨元庆和郭为等年轻人。长江后浪推前浪，几个“娃娃少帅”不负众望，他们凭借敢打敢拼的劲头、依靠自己的聪明才智使联想发展成为中国IT企业的老大。

许多企业因为人事争斗而跨掉，有的企业因为人才匮乏陷入发展困境，这都是没有处理好人才使用这个重大问题。一方面，企业领导人要开发和使用人才，做到有才可用；另一方面，领导人要合理使用人才，讲究上下等级的法度，避免内部争斗。

【行动指南】

“养兵千日，用兵一时”，不仅是指人才要在关键时刻挺身而出，为企业发展出力，也是指领导人要在平时注意培养和选拔优秀人才，才能在机遇来临时大有作为。

面对全球化竞争的加剧，以及国际化的迅速发展，要有这样的意识：人事安排不到位会给企业发展带来致命威胁，所以必须提早实现科学治理，使组织发展进入良性循环。

做好人才开发、培养、储备工作。用人之道在于未雨绸缪，平时多付出，多下工夫，在用人之时自然会有人才可用，从而实现远大的发展目标。

4．只要对公司有贡献，我就会帮他成长进步

【李嘉诚语录】

在我心目中，不论你是什么样的肤色，不论你是什么样的国籍，只要你对公司有贡献，忠诚、肯做事、有归属感，即有长期的打算，我就会帮他慢慢地经过一个时期而成为核心分子，这是我公司一向的政策。

【商场故事】

把生意做大，是一件高兴的事情，能够体验到财富带来的满足感。在经商过程中，培养、提拔人才，看着他们不断进步，同样是令人欣喜的事情，这又是作为领导者体验到的成就感。

人们谈到华人首富李嘉诚，无不赞叹其精

准的商业眼光、高超的经营手段；其实，选人、用人才是李嘉诚真正厉害的地方。如果没有得力亲信的支持，李嘉诚是不可能创建庞大的商业帝国的；而这些将才，在得到李嘉诚的赏识、重用以后，则充满感激地回报了知遇之恩，为李氏大业立下了汗马功劳。

“长实”董事局副主席麦理思是英国人，毕业于著名的剑桥大学经济系。1979年，麦理思正式加盟“长实”，与本港洋行和境外财团打交道，多由麦理思出面。李嘉诚器重他，不仅看重他的英国血统、名校文凭，更看重他是个优秀的经济管理专家。

李嘉诚入主和黄洋行，麦理思离职后，李嘉诚提升李察信为行政总裁。1983年，李察信离职，李嘉诚又雇用另一位英国人 初时名不见经传，后来名声显赫的马世民。马世民是“长实”系除老板李嘉诚外，第一个有权有势、炙手可热的人物。

李嘉诚表示：“我一个人没有那么多时间做那么多家公司的主席。”所以，他不断培养了一批批人才，把他们扶上马，再送一程，既成就了他们，也让自己的生意做得足够大。

在用人方面，李嘉诚还大力提拔青年才俊。周年茂就是一名担任高职的少壮派。他是长江元勋周千和的儿子，在学生时代就被李嘉诚作为长实未来的专业人士培养，被送到英国专修法律。周年茂回港即进“长实”，李嘉诚指定他为公司发言人。两年后的1983年即被选为“长实”董事，1985年与其父周千和一道被擢升为董事、副总经理。

李嘉诚强调品德的重要性，“虽然能力很重要，但一个人很有才干，每天却得派三个人看住他，这种人我宁可不要。”一旦发现可以栽培的人才，李嘉诚就不遗余力地提拔，让他在双赢中创造了成功。

【生意经】把握好“识人”、“用人”这门艺术

繁衍后代，是为了让生命延续下去；选择接班人，是为了让事业延续下去。李嘉诚能够在现实的商业世界中纵横驰骋，让自己的事业延续下去，一个重要原因是有一批得力的干将。更重要的是，这些人才大多是在李嘉诚一手扶持下成长起来的。

通常，选择亲信，人们喜欢在“同乡”、“同学”、“同宗”、“同门”、“过去老同事”等“同”字辈中选择。一些私营公司则受到家族背景的影响，在亲人中培养得力亲信。

不过，李嘉诚却不这么看。他说：“如果你任人惟亲的话，那么企业就一定会受到挫败。在我两个儿子加入公司前，我的公司内并没有聘用亲属，我认为，亲人并不一定就是亲信。”

在李嘉诚看来，“用人”首先要“识人”。培养人才，应该看他的贡献和能力，看他能否跟自己同心同德。“如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向，对你的感情都是正面的，你交给他的每一项重要的工作，他都会做，这个人才可以做你的亲信。”

李嘉诚还认为：“如果一个人有能力，但你要派三个人每天看着他，那么这个企业怎么做得好啊！忠诚犹如大厦的支柱，尤其是高级行政人员。在我公司服务的行政人员，无论是什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚，有归属感，经过一段时间的努力和考验，就能成为公司的核心成员。”

【行动指南】

商场上的竞争说到底是人才的较量。请到高明的人才，当然高兴，这样就能在竞争中占据主动地位。而真正高明的领导人会从身边培养人才，实现员工与企业的双赢。

培养得力亲信，其实是一件困难的事情。从某种意义上说，培养好了得力亲信，就能在商业经营中把事情做好、做到位，并使生意做大。然而，现实世界的复杂多变往往让人事与愿违，这就需要把握好“识人”、“用人”这门艺术，加强对高层管理人才的开发和培养。

5．你对人好，人家对你好是自然的，世界上任何人都可以成为你的核心人物

【李嘉诚语录】

人才取之不尽，用之不竭。你对人好，人家对你好是很自然的，世界上任何人都可以成为你的核心人物。

【商场故事】

21世纪什么最贵？当然是人才。如何让人才为我所用，最重要的是对人才常怀仁爱之心。

1997年，亚州金融风暴波及香港的时候，长江实业公司员工的公积金因外放投资受到不少损失。按理，遭遇这样的天灾大家只好自认倒霉。但是，李嘉诚动用个人资金将员工的损失如数补上。宁可自己受损，绝不让员工吃半点亏的真情义举，这样的企业老板理当深得人心、深受员工的拥戴。

常言道，以诚感人者，人亦以诚应之。李嘉诚用个人的损失，换取了比金钱更重要的东西，那就是员工的尊敬、忠诚和感恩。反过来，大家都241对李嘉诚感恩戴德，在工作中兢兢业业，提升了企业的竞争力。

【生意经】以诚感人者，人亦以诚应之

统御下属，除了依靠手中的权力外，还要善于把行动目标与每个人的实际利益结合起来，这样就能实现利益共享，得到大家的支持与配合；而在与他人合作的时候，也要充分注意到对方的利益诉求，才能获得共赢的机会。

在庞大的人力资源管理中，零售巨头沃尔玛公司之所以能够不断获得“追求卓越”的前进动力，在很大程度上取决于公司通过有效的薪酬体系鼓励员工时刻争第一的管理策略。对沃尔玛这个超级零售恐龙来说，损耗是企业发展和赢利的大敌。为了减少损耗，沃尔玛建立了与员工们共享因减少损耗而获得赢利的制度。

比如，如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，那么该店每个员工都可获得奖金。通过发动全体员工时时、处处减少损耗，沃尔玛使自己的损耗保持在行业平均水平的一半。明白了这一点，我们就能理解沃尔玛“天天低价”的背后玄机了。

企业是以利润为终极目标的，企业利润的获得有赖于员工出色的执行，才能实现发展目标，赢得市场发展空间。为此，只有使每个员工以主人翁的姿态为企业效力，才能实现上述目标。而要做到这一点，企业领导人在制定管理制度、作出决策时，不能只停留在空泛的目标上，而要使每个人分享利润。企业对员工好，员工才能主动回报，成为企业不可或缺的人物。

企业领导人想要在内外治理上游刃有余，实现预期发展目标必须把握“同天下之利者则得天下”的要义，照顾到对方的利益。为此，需要注意如下两点：

（1）努力做到以心换心，真诚相待

对亲信以诚相待，真心相通。老板与亲信之间的关系应该是自愿的，毫不勉强。论语说：“君子和而不同。”老板与亲信要“和”却未必皆“同”。“和”是指“真情”，而“同”为“利害”。老板拿“真心”换亲信的“真心”，那么亲信也将会与老板同心同德，不会心怀杂念，不做逾越本分的事情。

（2）了解并满足每个人的利益诉求

根据马斯洛的层次需要理论，每个人都有自己的需求，对员工来说有提高薪水、个人发展与自我实现的要求，对合作伙伴来说有获取利润、提升发展空间的需要，这都是客观存在的事实，领导人要正视，不能回避。

【行动指南】

领导人的职责是激活组织潜能，充分发挥团队的优势、实现发展目标。为此，最高决策者必须时刻照顾到大家的利益，从而调动每个人的积极性。

除了在组织内部照顾到员工的利益，激发大家的积极性外，企业在对外合作中也要充分兼顾伙伴的利益，才能实现合作共赢。在尔虞我诈、弱肉强食的商业世界里，人们习惯于算计和谋划，斤斤计较一时的得失，如果你能真诚替对方着想，一定能赢得对方的信任与合作。

6．各尽所能，各得所需，以量才而用为原则

【李嘉诚语录】

任何时候都要重视人才的使用和选拔。一般的原则是，各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。

【商场故事】

李嘉诚旗下的上市公司 长江实业、和记黄埔、嘉宏国际、香港电灯，业务包括地产、通讯、能源、货柜码头、零售、财务投资及电力等等，业务十分广泛，需要大量不同层次、不同专业的人才。

围绕在李嘉诚身边，协助经营李氏王国

的得力助手，既有长江实业及和记黄埔董事局副主席麦理思、长江实业副董事总经理周千和、周年茂、霍建宁，也有和记黄埔董事总经理马世民，以及长江实业董事洪小莲。

在这些得力的左右手中，除了麦理思和长江元老周千和属于老年辈之24外，马世民和洪小莲便是成熟稳健的生力军，而另外两个30多岁的周年茂和霍建宁，便是李嘉诚重用的“李氏内阁”的后起之秀。

李嘉诚深谙古为今用、洋为中用的道理，他在逐步实现企业管理国际化的同时，也不放弃对西方科学管理知识的吸纳，即使再忙，他都会到欧美各国巡回考察，以做到“知己知彼，百战不殆”。当然，李嘉诚也大胆启用洋人，如麦理思、马世民等，让自己的团队实现了中西合璧。

正如一家评论杂志所说：“李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是一个行之有效的合作模式。”

【生意经】知人善任，人尽其才

作为一个庞大的跨国企业首脑，李嘉诚明白：一个企业的发展，需要不同的管理人才，这不仅是企业自身发展的要求，也是顺应时代发展而必须具备的明智决策。

因此，他在不断加强自己各种知识积累，顺应时代发展的同时，大胆启用各种有为的专业人才，为集团注入新鲜血液，从而为集团带来了新生的力量，以更大的速度超前发展。

在总结自己用人的心得时，李嘉诚曾生动地说：“知人善任，大多数人都会有部分的长处，部分的短处，好像大象食量以斗计，蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量材而用为原则。就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作比士兵纯熟，但最重要的是首领亦十分清楚每种武器及每个部队所能发挥的作用 统率只有明白整个局面，才能出色地统筹和指挥下属，使他们充分发挥最大的长处以及取得最好的效果。”

李嘉诚在商业上的胜利，首先是他知人善任的结果。在现代商业世界里，企业管理的重点是什么？是新技术？是大资金？还是市场？李嘉诚认为，企业管理的中心是人，管理的核心与动力都在“人”。

那么，拿什么来确定一个人是否优秀呢？怎样确立选人用人的标准呢？当然，大量的业绩是很重要的，但这只是一个因素。选用优秀人才，需要注意如下几点：

（1）建立能够充分发挥人才潜能的用人制度

领导人掌握一般的用人方法必须通过严格有效的用人制度体现出来，并加以保证。只有这样才能在日常管理中发现和吸纳优秀人才加入进来，而不会错失有才能的才俊。

（2）善于打破常规启用有潜力的优秀人才

管理无定法，用人更是如此，领导人既要善于测试下属的忠诚度、加大感情投资、营造卓越的环境，也要把握靠职业成就留住人、锻造留住人才的本领、用人不能小肚鸡肠的原则；更重要的是一旦遇到一将难求的优秀人才，就要突破常规大胆使用，善于根据客观形势合理使用人才，做到人尽其才。

【行动指南】

知人善任，各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。用人之术总结起来不过八个字，“信任、理解、包容、支持”。

要把骨干人才的发现和选拔作为一个长期的战略任务来做，要利用各种机会持续不断地进行这一工作。不同于一般招聘，那些独当一面的优秀人才往往需要在日常事务中去完成，甚至借助猎头公司的力量。

7．最主要的是员工有归属感，万众一心

【李嘉诚语录】

在我的企业内，人员的流失及跳槽率很低，并且从没出现过工潮。最主要的是员工有归属感，万众一心。

【商场故事】

对于李嘉诚的用人之道，有人以一语而蔽之：以诚感人者，人亦以诚应之。李嘉诚以真诚善待下属，令下属对他也是忠心耿耿。因此，在他的身边永远是人才济济，新人辈出，跳槽率很低。

当年，李嘉诚赏识英国人马世民的才干，不惜买下马世民的整个公司。而李嘉诚为增强下属对集团的归属感，又给他们以低价购入长实系股

票的机会，结果马世民在和黄的年薪及花红有1000万港元，这相当于当时245港督彭定康年俸的4倍多。

即便马世民后来要离开和记黄埔，李嘉诚仍然给他以低价购入长实股票的机会，让对方获得丰厚的利润。由此不难看出，李嘉诚体恤下属，让下属分享利益，极大地增强了集团的凝聚力。

有人问李嘉诚：“统率群雄，最重要是哪一点？”李嘉诚不假思索地说：“最重要是了解你的下属的希望是什么？第一，除了生活，他们一定要前途好；第二，除了前途好之外，到将来他们年纪大的时候，有什么保障等等。”

想到员工的利益，并尽量满足大家的诉求，李嘉诚最大程度上赢得了人心，使整个团队有很强的向心力，战斗力也异常强大。

李嘉诚欣慰地说：“在我的公司，职员都能忠诚地为公司服务，我自己也经常去想想他们的环境并不断进行改善。所以，我的机构内，行政人员的流失率很低，可以说，微不足道。这样一来，公司内一切事情，我虽然一直在百忙之中，但都可以很从容地应付得来，也很少因为公司上的事情而失眠。”

【生意经】要使员工有归属感，万众一心

中国古代思想家荀子说过：“对于一般百姓，你只剥削，而没有给予利益，只想百姓效忠你，而你从不关怀他们；只强迫大家为你做事，你不曾为百姓做实事，这样治理国家，结果只有一个可能，就是灭亡。”

在一个团队中，企业领导人要注意建立天下归心的文化，建立团结协作的精神，才能激发大家的工作热情，使每个人都能以组织发展为荣耀。这样一来，公司面对激烈的外部竞争就能取得胜利，面对突如其来的危机就能有效化解。

作为世界电信市场的领导者，瑞典爱立信公司拥有近10万名员工，业务遍布全球140多个国家。在高科技领域竞争激烈的市场环境中，爱立信公司是如何充分发挥组织凝聚力，从而在电信及相关设备供应方面保持世界领先地位的呢？

我们完全可以说它集中了世界电信领域一流的专家和人才，也能说它是早期的市场进入者，但是如果归结为一点，那就是爱立信公司在企业经营管理方面注意打造同心同德的团队精神。

在现代企业中，员工的自主性大大加强，他们不仅有自己的价值需求，还有自我实现的巨大愿望。因此，爱立信公司强调员工的自我发展和创新，给员工创造持续发展的空间。为此，爱立信为员工提供机会以改善其适应能力，积极鼓励其持续发展，并从变化中使自己得到成长和进步。这种建立在员工需求基础上的人力资源管理方式十分有效，它不但调动了员工的积极性和创造性，还把企业发展目标与员工个人发展有效结合起来，实现了团队力量的整合。

在企业管理过程中，领导人时刻面临着营销、资本、战略等各种问题的考验，因此必须整合企业资源，通过上下一心、同舟共济发挥组织的最大效力，达到成功的发展目标。

【行动指南】

与彼得.德鲁克比肩的管理学大师加拿大麦吉尔大学教授亨利.明茨伯格（HenryMintzberg）认为，领导人的重要性体现于使组织中的人变得重要。让员工有归属感，培养团结精神，必须把握以下几点：

（1）相互理解。在一个集体中，虽然大家因为“共事”而成为“同事”，但每个人会因为出身和阅历的不同而具有各自的特性，以及个人的心情差异。惟一的解决办法，就是沟通和调整。

（2）学会沟通。沟通不都是“和平”的，大声“争辩”也是一种沟通。沟通要注意一条：一定要出以公心，以“为了工作”为惟一出发点和惟一目的，千万不能隐含个人私利。

（3）相互信任。在尊重、理解的前提下，在共同的事业愿景的引领下，团队成员之间要相互信任，从而成为一支坚强有力的团队。

8.职工平时马马虎虎，我一定会批评，但有时做错事，你应该给他机会去改正

【李嘉诚语录】

职工平时马马虎虎，我一定会批评，但有时做错事，你应该给他

机会去改正。

【商场故事】

李嘉诚待人谦和，对下属也很体贴。不过，他看不惯做事马马虎虎，所以有谁在工作中粗心大意，他都会严格指正出来。

此外，对那些做错事的人，李嘉诚也会指出对方需要注意的地方，避免以后重复犯错。不过，他也会给对方改正的机会。

一方面给予利益，另一方面“严”字当头，这显示了李嘉诚恩威并济的人才管理手腕。也就是说，李嘉诚善待下属绝不是盲目的，在为他们利益着想的同时，李嘉诚坚持严格要求每个人。

这种赏罚有度的做法，极大地调动了员工的积极性，提升了整个团队的运作效率，使长江实业集团在商战中屡战屡胜。李嘉诚这样总结经验：

“我们每个行政人员，都有他的职责，有他自己的消息来源和市场资料，当我们决定一件比较大的事情就派上用场了。我自己在外面也很活跃，也可以搜集到不少市场信息。决定大事的时候，我就算百分之一百清楚，我也一样召集一些人，汇合各人的资讯一齐研究，因为决策始终应该集思广益，排除百密一疏的可能。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就微乎其微。这样当各人意见都差不多的时候，那就绝少有出错的机会了。”

有时候，一些新来的员工作风拖沓，身上有官僚主义的影子，李嘉诚会要求对方立刻改正。他说：

“我很不喜欢人说些无聊的话，开会之前，我曾预先几天通知各人准备有关资料。到开会时，他们已经预备了所有的问题，而我自己也准备妥当。所以在大家对答时，不会浪费时间，因为如果你想精简，而你的下属知道你的想法，也就能够作出好的配合，从而提高办事效率。”

【生意经】要让员工避免犯同样的错误

错误并不可怕，可怕的是一再犯同样的错误。重复犯错，是不可饶恕的。管理一个团队，要让每个人避免犯同样的错误，注意从“错误”中获得成长的机会。

在德国著名的西门子公司，员工有充分施展才华的机会，工作一段时间后，如果表现出色，都会被提升。即使本部门没有空缺，也会被安排到其他部门。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一级一级地向前发展；对那些一时不能胜任工作的员工，西门子也不会把他们打入另类。而是在尽可能的情况下，换一个岗位，让他们试一试。许多时候，不称职的员工通过调整，找到自己的位置，干得跟别人一样出色了。

是不是西门子公司员工都很优秀，不犯错误呢？答案是否定的。西门子公司认为，要适当的允许下属犯错误，如果那个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的。犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。

很显然，员工是组织真正的主人，管理人员都应该清醒地认识到公司最重要的资源是人力资源，因此公司支持员工成功，并为员工创造成功的机会是极其关键的。自然，这里也包括通过犯错来获得管理的进步，而后续的“批评和改进”才会有效地解决大量实际问题。

【行动指南】

让员工明白，承担了责任就必须尽一切力量去避免失误，不仅仅要保持着强烈的责任意识，而且还要让责任意识衍生出相应的能力，那才是真正的对工作负责，最终做到以结果为目标，专注行动过程，致力于提高自己的判断力和行动力。

很多人会忽视工作中很小的错误，但一些成功人士的经验表明，工作无小错。小错误也可能引起严重后果，千万不要因为错误的微小而忽视它，“防微杜渐”说的就是这个道理。

经验表明，疏忽与心不在焉是犯错的重要诱因。所以，让每位员工学会从自身的角度寻找问题，学会投入工作的氛围中去，从而减少犯错的机会。

9．商业竞争表现为产品的竞争、科技的较量，实质上是人才之争、智力之争

【李嘉诚语录】

商业竞争表现为产品的竞争、科技的较量，实质上是人才之争、智力之争。这才是商业竞争的根本。

【商场故事】

李嘉诚能够做大生意，与他重视人才

密不可分。他求贤若渴，知人善任。看到今日的香港，到处都在争原料、争市场、争资金、争科技，李嘉诚一言以蔽之：“商业竞争表现为产品的竞争、科技的较量，实质上是人才之争、智力之争。”

根据多年商业经验，李嘉诚认为，一个大型的现代化集团必须依靠有高度文化修养的、掌握现代化科学技术的各种专门的人才。

在李嘉诚财团中，主要管理人员都是有一定专业知识的经理人才，而他本家族中很少有人把握实权。他手下的300虎将，100名是外国人，200名是年富力强、精明能干的香港人。

在用人上，李嘉诚颇有世界眼光，他打破了东方式的家族管理企业的传统格局，旗下的长江实业集团组织严密，聘用经严格现代化训练的专业经理人才担任集团要职。

比如，麦理思是剑桥大学经济学毕业生，任和记黄埔董事局副主席和长江实业集团董事局副主席；英国人马世民是和记黄埔集团的董事总经理，成为李嘉诚的谈判能手，经常充当对外“大使”，是接洽收购的先锋。

大量高级人才的支撑，使李嘉诚每逢关键时刻能出奇制胜，化险为夷，在瞬息万变的世界经济舞台上不迷失方向，不失时机地实行战略转移，使长江实业集团沿着成功的航道前进。

【生意经】善于运用智囊团的力量

商业竞争本质上是人才的竞争。公司长大、生意做大离不开发现人才、储备人才、使用人才。凡是聪明能干的指挥者，必须善于运用智囊团的力量，沟通信息，论证最优的计划设想，制定可行性的选择方案，从而为决策提供科学依据。

比如，泰国正大集团总裁谢国民，十分重视人才在企业中的作用。属下各公司都以高薪聘请能起指导作用的高级专门人才，如饲料、养鸡、养猪、养鸭、养虾、渔业、农业、化学、机械、电脑、管理等各行专家，指导经营生产。

人才对一个企业的重要性，是毋庸置疑的。把一个企业搞活，让自己的生意旺起来，必须在人才上下功夫，打造一支有竞争力的团队。一个总的原则是，团队中的人才要有很强的操作能力。

（1）实干的人才

李嘉诚非常善于识才，也非常善于用人。他启用人才的标准，是最大限度地发挥人才的专业才能，最大限度地实现人才的应得利益。这使得他身边的人才往往都是具有创意、诚实、勤恳品质，有着远大理想和抱负，对事业全身心投入的人。总之，要选择实干的人才，他们才是公司价值的创造者，能够把你的商业计划从纸上变成现实。对这些人，有一个基本要求，就是动手能力强，在执行上非常到位，不打折扣。

（2）独当一面的将才

“千军易得，一将难求。”在一个团队中，不能忽视每一个普通成员的价值，但是更要关注那些发挥着巨大作用的关键人物。因为在许多情况下，组织领导人必须注意选拔和使用能够独当一面的将才，才能真正实现发展目标。独当一面的将才，能够出色执行路线和方针，是组织的骨干，在很大程度上决定着一个团队的战斗力和发展水平。

【行动指南】

（1）做好人才储备工作

准备做大生意的时候，要提前进行人才储备，并让他们熟悉公司事务；一旦需要重用这些人才的时候，他们就是熟悉公司事务的高级人才了。届时，他们当然会比一般的新人更加得心应手，而生意做大也就成了顺理成章的事。

（2）从内部培训高级人才

这个方法的好处能将企业发展与员工的自身发展两大目标结合在一起。而且能让员工清楚地看到自己的晋升途径，从而形成一项有效的激励制度。