神马文学网V3背后：鲜为人知的流程“破坏”
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/07/05 13:00:52
V3背后：鲜为人知的流程“破坏”（系列3）
2006-10-17 15:57:49
大中小
V3手机已经成为设计战略的典型案例，但是在摩托罗拉内部人看来，V3带来的“破坏”不止是设计层面的，戴德迈也表示，“不光是对设计，它对流程的影响力也很大”。
戴德迈分享了V3带来的“破坏性”变革，他表示，“为了适应我们在中国的运作，我们对结构中的几乎所有方面都进行了重组，从分销渠道、市场营销，到流程和运作系统，从人员的整体结构，到与渠道、客户和消费者打交道的方式。实际上，我们在过去的18到19个月当中一直在进行这项工作，而且这不是一项有着明确的“开始点”和“结束点”的工作，这是一项进化，一项持续进行的任务，对我来说，这是一个不断改善我们的模式。如果想要等到条件都完美了再作决定，你将永远也做不了决定。我们鼓励人们尝试新事物，甚至是冒着风险去尝试，然后一次次地改善。对我来说，如何在内部进行‘破坏性’变革，跟我们在市场上做的事情同样重要。”
V3带来的另一个突破，就是“平台化”概念，V3之后，衍生了一系列的产品系列，比如U6、L6、L7等。此前，摩托罗拉的一个弱点是每一个型号都有一个全新的平台，平台之间是不通用的，这也带来生产、采购、规划上的难度。任伟光表示，“过去摩托罗拉的型号之间是不通用的，所以很可能我们某一个型号第一年的采购量比较小，生产线就不能共用，很多零配件不能共用，计划就不灵活，而现在不是这样了。打个比方，现在很多零部件是一个平台的，生产出来的某个V3型号如果卖的不好，我可以把所有的零配件去做另外一个型号，采购的成本就大幅度下滑。”
V3手机也促进了摩托罗拉供应链的变革，在过去，摩托罗拉不同部门的供应链是“各自为政”，V3之后，摩托罗拉各个事业部门的供应链统一起来由一个单一的部门来做。摩托罗拉中国区总裁高瑞彬称，“从规模效益上增加了，另外把很多资源整合以后可以提高效率。这样，可以在碰到不同的需求的时候互相弥补，可以让效率、成本各方面都有更大的提升。同样，在IT这方面，在我们的人力资源、在我们的其他支持部门，都做类似这样的整合。”
在中国，V3也促使摩托罗拉发力渠道改革。渠道渗透力曾经是摩托罗拉的弱项，比如，诺基亚在二、三级城市的覆盖率要远高于摩托罗拉，而后者一直以高端市场为主要目标，使得渠道渗透力不强。2005年3月份，任伟光公开表示对销售渠道做大手笔的调整，实行在业内被称为“省级直控分销商”的FD(Fullfillment Distributor)模式。
在摩托罗拉中国的渠道变革中，一个重心是组织架构调整。任伟光称之为脱胎换骨的调整，而非换汤不换药，“现在我们把一个大区分成15个小区，15个小区下面再划分63个销售区域，再划分城镇经理。市场部也是如此，人事各个方面是一个配套。过去我们运作是从大区层面来运作的，现在我们运作的单位是以城市为单位的，这是不同的。”
换个角度来说，与其说是V3拯救了摩托罗拉，不如说是詹德等高管充分把握了V3这一引爆点，从而把一场“破坏性”变革推展开来。对詹德而言，V3带来的变革只是个开端，更难啃的骨头还在后面。
2006-10-17 15:57:49大中小
V3手机已经成为设计战略的典型案例，但是在摩托罗拉内部人看来，V3带来的“破坏”不止是设计层面的，戴德迈也表示，“不光是对设计，它对流程的影响力也很大”。
戴德迈分享了V3带来的“破坏性”变革，他表示，“为了适应我们在中国的运作，我们对结构中的几乎所有方面都进行了重组，从分销渠道、市场营销，到流程和运作系统，从人员的整体结构，到与渠道、客户和消费者打交道的方式。实际上，我们在过去的18到19个月当中一直在进行这项工作，而且这不是一项有着明确的“开始点”和“结束点”的工作，这是一项进化，一项持续进行的任务，对我来说，这是一个不断改善我们的模式。如果想要等到条件都完美了再作决定，你将永远也做不了决定。我们鼓励人们尝试新事物，甚至是冒着风险去尝试，然后一次次地改善。对我来说，如何在内部进行‘破坏性’变革，跟我们在市场上做的事情同样重要。”
V3带来的另一个突破，就是“平台化”概念，V3之后，衍生了一系列的产品系列，比如U6、L6、L7等。此前，摩托罗拉的一个弱点是每一个型号都有一个全新的平台，平台之间是不通用的，这也带来生产、采购、规划上的难度。任伟光表示，“过去摩托罗拉的型号之间是不通用的，所以很可能我们某一个型号第一年的采购量比较小，生产线就不能共用，很多零配件不能共用，计划就不灵活，而现在不是这样了。打个比方，现在很多零部件是一个平台的，生产出来的某个V3型号如果卖的不好，我可以把所有的零配件去做另外一个型号，采购的成本就大幅度下滑。”
V3手机也促进了摩托罗拉供应链的变革，在过去，摩托罗拉不同部门的供应链是“各自为政”，V3之后，摩托罗拉各个事业部门的供应链统一起来由一个单一的部门来做。摩托罗拉中国区总裁高瑞彬称，“从规模效益上增加了，另外把很多资源整合以后可以提高效率。这样，可以在碰到不同的需求的时候互相弥补，可以让效率、成本各方面都有更大的提升。同样，在IT这方面，在我们的人力资源、在我们的其他支持部门，都做类似这样的整合。”
在中国，V3也促使摩托罗拉发力渠道改革。渠道渗透力曾经是摩托罗拉的弱项，比如，诺基亚在二、三级城市的覆盖率要远高于摩托罗拉，而后者一直以高端市场为主要目标，使得渠道渗透力不强。2005年3月份，任伟光公开表示对销售渠道做大手笔的调整，实行在业内被称为“省级直控分销商”的FD(Fullfillment Distributor)模式。
在摩托罗拉中国的渠道变革中，一个重心是组织架构调整。任伟光称之为脱胎换骨的调整，而非换汤不换药，“现在我们把一个大区分成15个小区，15个小区下面再划分63个销售区域，再划分城镇经理。市场部也是如此，人事各个方面是一个配套。过去我们运作是从大区层面来运作的，现在我们运作的单位是以城市为单位的，这是不同的。”
换个角度来说，与其说是V3拯救了摩托罗拉，不如说是詹德等高管充分把握了V3这一引爆点，从而把一场“破坏性”变革推展开来。对詹德而言，V3带来的变革只是个开端，更难啃的骨头还在后面。
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