洪波對話豆瓣楊勃：Web2.0泡沫留下有價值內容1

豆瓣網創始人楊勃做客新浪創業頻道“對牛亂彈琴”，與5GME創始人、DONEWS原總編輯、中國著名互聯網觀察家洪波聊天對話，就豆瓣網現狀以及未來發展趨勢做出探討，新浪創業頻道獨家披露豆瓣網辦公環境及工作團隊。

精彩觀點：

- 就Web2.0失敗這件事情而言，Web2.0從2005年到現在也就三四年了，基本上和豆瓣過程差不多，發展的很早出現很多概念，出現泡沫，但最後有價值的東西都會留下。

- 豆瓣氣質並不是我或者是我的團隊去怎樣，豆瓣氣質其實是豆瓣用戶，而吸引用戶的是豆瓣的服務，未來將考慮幫助豆瓣上的獨立音樂人去做數字音樂或出售演出門票。

- 豆瓣是一個產品型公司，最終我們希望是產品驅動推進可持續收入，從豆瓣商業模式來說，豆瓣圍繞評論是一個很好的電子商務前端，這是不依靠銷售手段產生的收入。

- 豆瓣網和開心網雖然都可以說是社會網絡，但做的事情不一樣，一個是熟人網絡，一個是興趣。我不覺得我們是一種競爭關繫，相反我覺得有合作共鳴。

以下為訪談實錄：

解說：什麼想法讓楊勃產生創業的機會？

楊勃：這兩個想法放在一起，就在2004年底的時候，我就剛好我當時也在，也在就是自己在尋求創業的機會。

解說：豆瓣有著什麼樣的商業價值？

楊勃：其實呢，最大的價值是幫我們的用戶發現適合他們的東西。

解說：面對危機，豆瓣的未來會怎麼走？

人楊勃：希望做一件，長遠來講是一個有深遠影響很多人的這些事情。

解說：本期深度對話，豆瓣網創始人楊勃。

Web2.0泡沫留下有價值內容

洪波：觀眾朋友大家好，今天的“對牛亂彈琴”我們來到了豆瓣，我相信很多我們的觀眾也都是豆瓣的用戶，那麼今天我們來到豆瓣，來看一看這個公司的員工，以及他們內部的一些情況，另外我們也會跟阿北直接交流一些問題，好，我們現在裡看一看這家公司。

解說：豆瓣網由前某物流咨詢公司CTO楊勃網名阿北，於2005年3月創辦，以其獨到的書評、影評、社評而著名，今天著名博客洪波將深度對話楊勃，關於解讀豆瓣網的商業模式。

洪波：豆瓣已經做了四年，我們這四年豆瓣從最初的一個想法到現在這樣一個豆瓣，那是怎麼樣的一個過程？能不能簡單給大家介紹一下？

楊勃：豆瓣最早其實來源於兩個想法，一個是技術的想法，就是說當時非常著迷亞馬遜推薦技術，我推薦書都非常好，所以我就想這樣的推薦技術可以用在最多的地方，就是不一定說是書，不一定說是商品，很多很多的東西都可以用個性化推薦技術。所以我覺得這是很大的機會。另外也是個人想法，我自己也看很多書，找不到人跟我溝通分享這些，所以就想如果有一個網站大家都在一起，讀者通過一本書可以互相找到，就可以來分享意見，這種方式如果建立起來的話，也能幫我去發現還不知道的一些書，這可能這些書不一定出現在排行榜上，但是會非常吸引我。

洪波：Web2.0整體上已經失敗了，盡管是叫好也叫座，但是不掙錢，那豆瓣是怎麼來考慮商業，因為我也注意到，豆瓣最早的針對一些電子商務網站，到後來購物廣告，還有一些商業合作，跟這些什麼酒店這些商業合作，還有一些合作推廣，那麼這個到底哪一種商業模式會成為豆瓣未來的一個主流的商業模式呢？

楊勃：其實豆瓣最早就是個人項目的時候，就是已經考慮商業模式，我覺得商業模式和網站創造的價值是一致的。豆瓣最大的價值是幫用戶發現屬於他們的東西，在這個過程裡面，賣這個東西的人就會得到好處，於是豆瓣在兩面產生了價值，這裡面就有我們的分量，也就是豆瓣的商業價值。所以這個模式其實並沒有變，到現在都還是這樣。現在豆瓣的收入一半來自於和電子商務網站這樣一個分享，它的形態其實也非常簡單，在豆瓣每本書裡面電子商務購買連接，用戶反而沒有把它理解為一種廣告。也給我們帶來收入。所以這是一種非常合理的商業模式。這個商業模式的收入會隨著豆瓣用戶規模的增大不斷增大，是非常自然的事情。隻是說這個需要時間來達到的非常大的突破。

還有一種就是廣告方面的收入，豆瓣們也在和適合用戶群眾的一些品牌嘗試合作。不是傳統廣告商的硬廣，是一種高度互動的形式，是社會網絡裡傳播。回到剛纔你說的Web2.0失敗這件事情上，Web2.0從2005年到現在也就三四年了，基本上和豆瓣的過程差不多那樣。長遠來看其實這個很早，很多概念會出現，也會有泡沫，但是最後有價值的東西都留下，所以豆瓣最有價值的東西也會留下來。

從豆瓣來說我們一直沒有主動把自己定位成一個Web2.0公司，更多是行業的人把我們稱作Web2.0領域的創新型公司。從我們自己來說，我們想提供發現價值，其還有提供分享，提供公正意見交流。這些是我們的價值。

豆瓣目標年底做到收支平衡

洪波：我覺得豆瓣有一點其實比較幸運的就是，在豆瓣需要擴張需要增長的時候，那麼有風險投資支持，而且這個風險投資不要求豆瓣很快的有回報，那麼他就是有一個比較長遠的這種眼光，去看待它。

楊勃：是。

洪波：那麼到現在，其實對於豆瓣來說，可能是就是它面臨一個問題就是到底是應該盡早的產生收入，起來應該繼續的擴張，就是怎麼樣來平衡這兩者之間的關繫？

楊勃：也是一種平衡吧。我覺得在這件事情上沒有通用的原則，每家公司都有適合它的方式。我作為創始人包括豆瓣現在的團隊，還有我們投資人之間，有一個非常好的共識，就是豆瓣是個一個長期事情，如果這件事情做好，自然會伴隨著很大的商業價值。這是我們一貫的想法，一直沒有改變。

就跟人活著需要喝水喫飯一樣，公司也需要在財務上面保持一種非常健康的情形。豆瓣最近開始做商業收入方面嘗試，豆瓣融資是在三年之前，今年豆瓣目標非常簡單，在假設我們沒有更多融資前提下，年底做到收支平衡。我覺得作為商業公司，三四年之後這也是非常重要的事情，所以這個事情非常合理。

但是做一家盈利公司不是現在我們的想法。豆瓣的產品創新我們不斷有新的想法，今年如果能夠持平，那麼就能保證更多投入進行產品創新，如果今年有投資可能的話我們也歡迎，但我們並沒有花非常多的精力在做這件事情。

洪波：你怎麼看待這樣一種膨脹的商業模式。比方說谷歌的Adsense的這種方式，谷歌不需要花費很多的人力就做了，它提供這樣一個工具，它就能夠自動的產生商業價值。

楊勃：對。

洪波：那麼在中國，可能很多時候公司需要雇傭很多的銷售人員，那麼尤其是在現在這個經濟危機，金融危機這個大的形式下，可能開發什麼這些，需要投入的，我們公司就可以相對的收縮法，能夠產生收入的那些業務呢，比方說增加銷售人員，增加代理，可能這些東西能夠放大，它是為給公司產生收入，對於豆瓣來說，你看豆瓣現在隻有30幾個人，服務於每個月幾千萬的用戶，豆瓣怎麼樣來產生一種規模的這種，或者說是一種，通過你的這種無需人工大規模介入的這種方式來產生一種規模的這種收入，豆瓣在這方面有什麼樣的想法，是不是也會，將來也會豆瓣有很多做銷售的人？

楊勃：豆瓣是一個產品型公司，最終我們希望是產品驅動推進可持續收入，也就是說可持續的。在任何規模階段，收入都是需要通過團隊努力來做。從豆瓣商業模式來說，豆瓣圍繞評論是一個很好的電子商務前端，這是不依靠銷售手段產生的收入。

豆瓣獨特氣質來自於用戶

洪波：那我想還有一個問題實際上就是豆瓣，我覺得這個網站它有一種獨特的氣質，那麼這種氣質呢最後就會導致它對文化，整個中國的文化產業出乎意料的一種影響。豆瓣這種特殊的文化氣質，是不是影響著整個的中國的文化產業？

楊勃：豆瓣在推動獨立音樂這個進步方面，毫無疑問起到非常大的作用，去看豆瓣音樂下面的頁面就會知道，現在大陸活動的大多數獨立樂隊、獨立音樂人，都已經在豆瓣上安家落戶，他們的粉絲群都在上面。其實豆瓣氣質並不是我或者是我的團隊去怎樣，豆瓣的氣質其實是豆瓣的用戶，那麼為什麼會有這樣氣質的人會來到豆瓣，這個還是豆瓣提供的服務決定的。

和開心網不存競爭有合作共鳴

洪波：豆瓣將來會想辦法幫助那些獨立音樂人去做數字音樂或出售演出門票麼？

楊勃：我們討論過這個問題，但是我們現在沒有把它放在眼前非常重要的事情來考慮，首先獨立音樂本身的傳播影響上面，我覺得還有很多事情可以做。其實豆瓣的藝人頁面，那裡面歌曲很多非常好，隻是沒有渠道能讓更多人知道而已。現在還處於一個初期上升階段，這可能是一件雙贏的事情，但可能需要找合適的時間。

洪波：那你怎麼看待那些後來者，就是後起來的這些網站，比方說差不多定位也是在城市的這種白領的開心網，它的這種快速的增長，你怎麼看待後來的這些競爭者？

楊勃：開心網不是我們的競爭對手。

洪波：不是競爭者，但是它也吸引你的用戶群在上面耗費大量的時間。

楊勃：有不少豆瓣用戶去用開心，然後有一部分留在開心，但是他們基本上不會離開豆瓣，就是說提供東西非常不一樣。開心是一個熟人網絡，在開心上都是和自己認識的人玩，豆瓣不是一個熟人社區，在豆瓣和另外一個人認識經常因為興趣，或者意見一致。所以在這件事情上，雖然都可以被稱作為社會網絡，或者更大的範疇來說是社區。但是其中在裡面做的事情非常不一樣的。

豆瓣裡很多行為是圍繞內容，我理解在開心裡面更多是用戶之間的互動。這種互動不一定產生內容，但是一種消遣，或者是樂趣，這我覺得有本質區別。開心能做好的事情呢，我們未必能做好，我們能做好的事情，開心不一定能做好。所以我不覺得是一種競爭關繫，相反我覺得有合作共鳴。

洪波：有合作共鳴？

楊勃：對，想著去找他們。

洪波：好今天我們在豆瓣的辦公室，來了解了一下豆瓣的整個這個公司的情況，並且跟阿北有了一次比較深入的這種討論，今天我們的節目也就到這兒了，好，謝謝大家。