神马文学网北京控股的困境来自于其做大做强的理念
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北京控股有限公司(简称“北控”)是北京市政府的窗口企业。一九九七年五月二九日，在香港正式挂牌上市，并成为当时一大热门红筹公司。北京控股的业务分成：零售业、奶制品、啤酒、基建、旅游、高科技及地产。
北控的前任主席是曾经任职北京市副市长的胡昭广。胡昭广有一套经营理念，就是要将北控“做大做强”。他更提倡北控在所涉足的业务领域达到和始终保持“领先地位”。这一理念在北控经营的各个行业中可以见到。
北控通过令人不解的进一步投资方式应付其盈利下降的压力
在1997年至1999年间，北控进行了一系列的投资活动来拓展原有的业务，使得总资产由120亿元提升至接近180亿元。但是，这些收购来的项目似乎并没能提高北控的业绩，这可以从北控1997年至1999年的资产回报率（由6%跌至4%左右）以及经营边际利润率（由32%跌至17%左右）中看出。随着北控不断的做大，但是在赢利方面却反映出资产素质不断的下滑的事实，也就是做大而不强。但在盈利下降的情况下，北控要实现“做大做强”的口号，它采取怎样的策略呢？于是，北控走了资产重组这一条路。但是这个所谓的重组却是资产规模进一步的扩充。这种单纯扩充而不针对问题的简单思维实在令人不解。
北控的策略是通过资产重组方式来实现自己“做大做强”的口号的。它的资产重组方式可以分为三种：（一）加速投资活动，这表现在从2000年开始，北控进行了大规模的投资活动。这些投资主要是啤酒等方面的投资。例如5年内北控共收购了16家啤酒厂. 收购总额高达14,7亿港元，而且大部分收购活动是从2000年开始的。（二）子公司与其它集团合作, “强强联合”，这具体表现在北控的零售行业上，及王府井百货。以及（三）将行业分拆上市，北控的三元食品以及旗下的旅游业务正是靠这一方法进行重组的。
第一，加速投资活动：从2000年开始，北控大量的收购了非上市公司。我们将这些收购活动（重组后，即2000年至2002年）与重组前（1997年至1999年）的收购活动做了一下对比并发现：1997年至1999年北控投资项目共9项，投资金额共达20.95亿港元；2000年至2002年投资项目共36项，投资金额共达30.1亿万港元。这也就意味着，从数目上看出，重组虽然加快了北控投资的数目；但是，从投资金额上看出，后期投资的项目平均金额要小于前期。
第二，子公司与其它集团合作, “强强联合”：北控的另一个重组方式是将旗下子公司与相同行业中实力相当的企业进行联合，并成立一家新公司。其中，北控旗下的王府井百货集团与新鸿基旗下的东安集团在2000年9月19日的结合就是一个例子。在2001年1月3日，即重组后的三个月，王府井集团和东安集团进行了资产重组。王府井或有限公司以55%南通王府井权益与东安集团50%双安商场的权益进行了交换。值得注意的是，南通王府井是王府井集团旗下一项亏损的项目；相反，东安集团旗下的双安商场却是运营不错的好资产。这次资产置换的收益者很明显是王府井集团。王府井方面虽解释这样的安排是利于优化新集团（即王府井东安集团）资源分配，但东安集团会接受这样分配的原因实在令人难以理解。然而，在了解了背后的人事调动之后，这一切可能就比较就清楚了。王府井集团的总经理郑万河在重组后升任为新集团的董事长，有权利管理王府井集团以及东安集团。自然，王府井集团在这次资产置换中占尽利益。
第三，将行业分拆上市：北控已经将三元食品有限公司分拆上市；并准备将旗下的旅游业务同样分拆上市。北控前任主席胡昭广表示在2000年三元食品正进入高速增长期，预计未来三年它的业务将以倍数增长，为了募集足够资金去扩充业务，故决定将其分拆上市。三元食品的税后经营溢利在1998年至2002年间不断上升。其实，三元食品税后经营溢利于2001年至2002年的增长完全是依靠收购卡夫食品公司带来的特殊收益取得的。如果除去这块收益，三元食品的经营利率只是持平。但市场对三元分拆上市的反映还是非常正面的。对于旗下的旅游业务，北控先是把北京建国饭店、八达岭旅游及北京龙庆峡旅游注入了与和记黄埔及首都旅游集团共同组成的北京旅游发展有限公司，然后再将该公司分拆上市。当北控宣布北京旅游发展有限公司上市这一计划的时候，翌日北京控股的股价立即大幅下跌。这说明投资者对于北控分拆北京旅游上市并不看好，同时亦不甚支持。
北控的重组令人失望由于北控2000年后在奶类制品、零售、啤酒和旅游等行业进行重组，因此我们将该行业重组前后业绩与同行进行比较。第一，三元食品在2001年与2002年的边际利润率的账面价值分别为9.36%和12.48%，如此高的边际利润率完全是因为三元食品将卡夫食品的一笔特殊收益计入在内（高达5千万港币），减去这笔利润，实际上只有4.08%和7.71%，因此三元食品本身的营利能力并没有提高。虽然三元食品的边际利润率以及资产回报率在2000年至2001年比同行为低，但在2002年它的边际利润率以及资产回报率上升。同时，三元食品的借债比率一直比同业低。
第二，燕京啤酒在重组后并未能改变它的边际利润率和资产回报率下滑的趋势。在重组前，其边际利润率与资产回报率要高出市场水平很多，但是到了2002年竟下降到和市场差不多的水平。在2000年重组后北控啤酒业务的资产负债比率开始比同业的中位数高，整体而言，啤酒业务重组并不能改善它的营运表现，反而使它的业务有下跌的趋势。
第三，重组令王府井2001年边际利润率与资产回报率有所提高。 但是在重组后的2002年，王府井的边际利润率却又出现下降趋势，边际利润率和资产回报率亦一直比同业低。北控的零售业务的资产负债比率比同业低，但重组不能令它的获利能力増加。
第四，北控酒店旅游业务的边际利润率在2000年和2001年前低于同业，这主要是因为之前进行了大量的投资．以及没有消化投资所带来的一系列的问题。2002年的业绩有上升，边际利润率和资产回报率亦比同业为佳。这是因为2002年并没有撇账问题．但是对于重组是否能够提升旅游业务的经营效益，这一点暂时还不能看出。
可是北控还有三个未重组的行业，基建，物业以及高科技。北控基建业务的边际利润率几乎与市场水平吻合，但基建的回报率高过市场，整体而言，盈利表现不错。北控的基建业务的资产负债比率比同业低。北控物业发展的边际利润一直下降，比同业差。北控物业发展的资产回报一直下降，面临亏损情况。北控物业发展的负债为同业高，总而言之，北控的物业在各方面的表现都比同业差。北控高科技发展的边际利润一直上升，资产回报比同行好。其负债率为同业低，资金周转能力比同业强，整体而言，北控高科技的表现良好。
北京控股在2000年一系列的重组活动后，其整体利润率并没有提升，反而呈下跌之势，甚至比市场还要差。重组对集团运用资产的能力并没有改善，其资产回报率仍然低于市场水平。在股东回报方面，重组也不能为北控的股东增值，股东权益回报率亦长期比市场低。在重组后，北控的负债状况没有改善，反而还比原来高出一些，资产负债比率和负债股东权益比率一直比市场高。
北控重组失败的原因在于成本的失控
结合以上的行业比较，可以发现，在2002年，比市场（以香港行业水平为准）好的行业有奶类制品、基建、酒店旅游、高科技（以边际利润率和资产回报率作为标准）。比市场差的行业有啤酒、零售业、物业发展。但是以2002年行业占总营业额的百分比来看，北控啤酒业务占总营业额的34.5%，零售业占27.5%，物业发展只占1.39%。这个数据说明比市场差的三个行业中有两个行业，即啤酒和零售业务，占北控总营业额超过六成比例，这对北控的整体表现会产生很大的影响。由于这两个行业是北控的主要业务，这是影响北控重组成功与否的关键。但是这两个行业重组后并未能改善自身经营效益，所以北控整体也受这两个行业拖累。相比之下，物业发展只占北控总营业额的一小部份，对北控的影响不大。
事实上股市对于北控的重组是不满意的。从1998年开始随着北控逐渐的做大，其总资产由120亿元上升到接近180亿元，但是北控市盈率却呈现下滑趋势， 由20左右跌到10左右，跌幅可说相当的大，这也充分反映市场对北控重组的失望。虽然2002年北控市盈率有止跌回升的现象，但我们无法肯定这是不是一个长期的趋势。
虽然北控进行内部重组，但是影响北控最大的两个行业，啤酒与零售却未得到改善。我们以该两行业的营业额和税后经营溢利的比较中可以看出，虽然啤酒与王府井的营业额在不断上升，但是它们的税后经营溢利却一直很低，而这两者的差额就是成本。也就是说在啤酒和零售业不断作大的过程中，成本失控了。
我们首先谈一下燕京啤酒。北京控股旗下的北京燕京啤酒有限公司在1999年以前，其厂房仍然只限于北京市范围以内。至2003年，燕京啤酒的厂房已遍及江西、湖南、湖北、蒙古、山东、桂林及福建等地。燕京啤酒能够在这短短的5年内将其生产线扩展至全国，全因公司于这时期内进行了大量的收购并合活动，把当地一些中小型的啤酒厂房并入，使之成为燕京的控股子公司。
总结燕京于这5年间的收购成绩，一共16家大中小型的啤酒厂被收购，而收购总额则高达14.7亿元港币。燕京这样的收购规模及投资可说是国内啤酒业并购活动最活跃的公司之一。北控在1997至2002年用于扩张项目的投资总额达到50亿764万港币，而当中14亿5800万乃燕京啤酒的并购活动使费，这占了北控29%的总投资额。由此看来，北控对于啤酒业务的发展十分重视。
除了以收购来扩张市场外，燕京最主要的收购目的是希望透过这些酒厂来达到每年啤酒生产量增长10万吨的愿望。可是，这些收购得来的酒厂并非可以直接使用，而是需要经过改造才能符合燕京的期望。由其中10家的酒厂改造价来看，总额已达5亿3千多万，当中燕京已经需要投资比之前收购价格更多的资金于5家酒厂中，以改建酒厂的生产量。燕京啤酒收购这些16家厂家的价格不过14.6亿港元，但是其中的技术改造总费高达5.3亿港元。换句话说，改造资金占了啤酒总投资额36%之多﹗
1997 – 1998年度，燕京尚未展开任何的收购活动，可见燕京的净利润是正在稳步的上升的；1999年，燕京开始进行扩张，但只是小规模地收购了一家酒厂，其净利润比上一年度亦轻微增长；可惜到了收购中期时间 (2000 – 01年度)，燕京的净利润开始变得不稳定，惟仍能维持在2亿5千万之水平上；到了02年的年度，燕京经过了大量的收购及改造酒厂后，被收购及被改造的酒厂却没有为燕京提供可观的利润，反而使其净利润急遽下跌至2亿左右。
为了衡量燕京啤酒经过了这样大规模的收购及重整后有否提高自身业绩，我们将燕京啤酒与中国啤酒同业进行比较。2000年燕京啤酒加速收购使得其各项营运表现指针下降。虽然在2001年，燕京啤酒业的净资产收益率即开始好过同业，但是2002年后,燕京的净资产收益率又降到同业水平，总资产收益率低于同业水平。大体来说，这次重组效果不大， 燕京啤酒的大量收购活动并不能提高它的获利能力。
我们接着谈零售的问题。王府井集团自1997开始不断迅速扩张分店数目，以下是王府井集团在1997至2002年期间的分店数目。我们可以看出王府井的经营在2000年左右出现问题后，北控并没有停下脚步做改组，反而根进一步的扩充，这种简单的经营思维实在难以让人理解。
年份 1997 1998 1999 2000 2001 2002
分店数目 11 18 24 28 33 39
虽然重组前王府井集团的规模很大，而且业务也相当广，但是和同业相比，其业绩却不是很理想。我们将王府井百货和与其类同的上海第一百货进行比较，发现王府井百货的边际利润在1998至2000年间均低于上海第一百货。主要原因仍然是成本的失控。举例而言，王府井百货在1997至2001年间有共五亿元人民币的投资。而上海第一百货同期只有两亿八千万元人民币的投资。而且王府井集团虽进行了一连串的投资活动，但是其中大部分是工程建造和燕京啤酒厂的改造方式类同。这意味着王府井的工程费用占据了总投资的大部分金额， 这又造成了成本的上升。相比之下，上海第一百货的投资就比较多样化一些， 而不仅仅只是工程费用。
2000年，王府井百货与东安集团联合建立王府井东安集团；次年的1月，王府井百货又将东安集团门下的好资产纳入自己旗下，并将自己原油的亏损企业南通王府井丢给东安集团。这一资产置换是王府井的业绩有了明显的改善。王府井的税后经营溢利在2001年出现短暂的升幅后，很快又跌了下去。而王府井的净资产收益率重组前后并没有甚么显著变化。这表明王府井虽然纳入了好资产，但这次重组只是短暂地改善了王府井业绩，并没有为王府井进行长期增值。王府井的营业额为60%超过双安商场的40%，但是真正提供利润的却是双安商场，高达64%。虽然整体上王府井业绩改善了，但是就王府井本身而言，其盈利能力并没有提高。王府井的营运的方式也没有明显改变，依然是以加开分店、争取巿场占有率。虽然双安商场给王府井百货盈利带来一线生机，但是由于王府井自身运营模式并没有改变，所以在2002年，王府井的税后经营溢利又出现下降趋势。
重组战略使北控的巿场占有率得到扩张。而且，在一些行业中，重组的效果比较明显。但是，在对北控起决定因素的行业，好象燕京啤酒与王府井百货，重组战略反而没有提高他们的营业水平。因此，北控的竞争力并没有提升。
市场欢迎北控做大做强策略的转变
2003年5月29日，北控的主席由胡昭广换成衣锡群。当提及北控未来的发展方向时，衣锡群指出北控日后会更注重三个元素及发展趋势：(一) 提升北控的内在价值，为股东创造更多回报；(二) 重视市场规则变化，进一步完善发展策略；(三) 更重视商业道德及诚信为本的企业文化。衣锡群似乎没有再谈道做大做强的理念，而市场对于北控未来的发展方向似乎比较正面。当衣锡群接任北控主席时，股价立刻大幅度上升大约4%。
北控的前任主席是曾经任职北京市副市长的胡昭广。胡昭广有一套经营理念，就是要将北控“做大做强”。他更提倡北控在所涉足的业务领域达到和始终保持“领先地位”。这一理念在北控经营的各个行业中可以见到。
北控通过令人不解的进一步投资方式应付其盈利下降的压力
在1997年至1999年间，北控进行了一系列的投资活动来拓展原有的业务，使得总资产由120亿元提升至接近180亿元。但是，这些收购来的项目似乎并没能提高北控的业绩，这可以从北控1997年至1999年的资产回报率（由6%跌至4%左右）以及经营边际利润率（由32%跌至17%左右）中看出。随着北控不断的做大，但是在赢利方面却反映出资产素质不断的下滑的事实，也就是做大而不强。但在盈利下降的情况下，北控要实现“做大做强”的口号，它采取怎样的策略呢？于是，北控走了资产重组这一条路。但是这个所谓的重组却是资产规模进一步的扩充。这种单纯扩充而不针对问题的简单思维实在令人不解。
北控的策略是通过资产重组方式来实现自己“做大做强”的口号的。它的资产重组方式可以分为三种：（一）加速投资活动，这表现在从2000年开始，北控进行了大规模的投资活动。这些投资主要是啤酒等方面的投资。例如5年内北控共收购了16家啤酒厂. 收购总额高达14,7亿港元，而且大部分收购活动是从2000年开始的。（二）子公司与其它集团合作, “强强联合”，这具体表现在北控的零售行业上，及王府井百货。以及（三）将行业分拆上市，北控的三元食品以及旗下的旅游业务正是靠这一方法进行重组的。
第一，加速投资活动：从2000年开始，北控大量的收购了非上市公司。我们将这些收购活动（重组后，即2000年至2002年）与重组前（1997年至1999年）的收购活动做了一下对比并发现：1997年至1999年北控投资项目共9项，投资金额共达20.95亿港元；2000年至2002年投资项目共36项，投资金额共达30.1亿万港元。这也就意味着，从数目上看出，重组虽然加快了北控投资的数目；但是，从投资金额上看出，后期投资的项目平均金额要小于前期。
第二，子公司与其它集团合作, “强强联合”：北控的另一个重组方式是将旗下子公司与相同行业中实力相当的企业进行联合，并成立一家新公司。其中，北控旗下的王府井百货集团与新鸿基旗下的东安集团在2000年9月19日的结合就是一个例子。在2001年1月3日，即重组后的三个月，王府井集团和东安集团进行了资产重组。王府井或有限公司以55%南通王府井权益与东安集团50%双安商场的权益进行了交换。值得注意的是，南通王府井是王府井集团旗下一项亏损的项目；相反，东安集团旗下的双安商场却是运营不错的好资产。这次资产置换的收益者很明显是王府井集团。王府井方面虽解释这样的安排是利于优化新集团（即王府井东安集团）资源分配，但东安集团会接受这样分配的原因实在令人难以理解。然而，在了解了背后的人事调动之后，这一切可能就比较就清楚了。王府井集团的总经理郑万河在重组后升任为新集团的董事长，有权利管理王府井集团以及东安集团。自然，王府井集团在这次资产置换中占尽利益。
第三，将行业分拆上市：北控已经将三元食品有限公司分拆上市；并准备将旗下的旅游业务同样分拆上市。北控前任主席胡昭广表示在2000年三元食品正进入高速增长期，预计未来三年它的业务将以倍数增长，为了募集足够资金去扩充业务，故决定将其分拆上市。三元食品的税后经营溢利在1998年至2002年间不断上升。其实，三元食品税后经营溢利于2001年至2002年的增长完全是依靠收购卡夫食品公司带来的特殊收益取得的。如果除去这块收益，三元食品的经营利率只是持平。但市场对三元分拆上市的反映还是非常正面的。对于旗下的旅游业务，北控先是把北京建国饭店、八达岭旅游及北京龙庆峡旅游注入了与和记黄埔及首都旅游集团共同组成的北京旅游发展有限公司，然后再将该公司分拆上市。当北控宣布北京旅游发展有限公司上市这一计划的时候，翌日北京控股的股价立即大幅下跌。这说明投资者对于北控分拆北京旅游上市并不看好，同时亦不甚支持。
北控的重组令人失望由于北控2000年后在奶类制品、零售、啤酒和旅游等行业进行重组，因此我们将该行业重组前后业绩与同行进行比较。第一，三元食品在2001年与2002年的边际利润率的账面价值分别为9.36%和12.48%，如此高的边际利润率完全是因为三元食品将卡夫食品的一笔特殊收益计入在内（高达5千万港币），减去这笔利润，实际上只有4.08%和7.71%，因此三元食品本身的营利能力并没有提高。虽然三元食品的边际利润率以及资产回报率在2000年至2001年比同行为低，但在2002年它的边际利润率以及资产回报率上升。同时，三元食品的借债比率一直比同业低。
第二，燕京啤酒在重组后并未能改变它的边际利润率和资产回报率下滑的趋势。在重组前，其边际利润率与资产回报率要高出市场水平很多，但是到了2002年竟下降到和市场差不多的水平。在2000年重组后北控啤酒业务的资产负债比率开始比同业的中位数高，整体而言，啤酒业务重组并不能改善它的营运表现，反而使它的业务有下跌的趋势。
第三，重组令王府井2001年边际利润率与资产回报率有所提高。 但是在重组后的2002年，王府井的边际利润率却又出现下降趋势，边际利润率和资产回报率亦一直比同业低。北控的零售业务的资产负债比率比同业低，但重组不能令它的获利能力増加。
第四，北控酒店旅游业务的边际利润率在2000年和2001年前低于同业，这主要是因为之前进行了大量的投资．以及没有消化投资所带来的一系列的问题。2002年的业绩有上升，边际利润率和资产回报率亦比同业为佳。这是因为2002年并没有撇账问题．但是对于重组是否能够提升旅游业务的经营效益，这一点暂时还不能看出。
可是北控还有三个未重组的行业，基建，物业以及高科技。北控基建业务的边际利润率几乎与市场水平吻合，但基建的回报率高过市场，整体而言，盈利表现不错。北控的基建业务的资产负债比率比同业低。北控物业发展的边际利润一直下降，比同业差。北控物业发展的资产回报一直下降，面临亏损情况。北控物业发展的负债为同业高，总而言之，北控的物业在各方面的表现都比同业差。北控高科技发展的边际利润一直上升，资产回报比同行好。其负债率为同业低，资金周转能力比同业强，整体而言，北控高科技的表现良好。
北京控股在2000年一系列的重组活动后，其整体利润率并没有提升，反而呈下跌之势，甚至比市场还要差。重组对集团运用资产的能力并没有改善，其资产回报率仍然低于市场水平。在股东回报方面，重组也不能为北控的股东增值，股东权益回报率亦长期比市场低。在重组后，北控的负债状况没有改善，反而还比原来高出一些，资产负债比率和负债股东权益比率一直比市场高。
北控重组失败的原因在于成本的失控
结合以上的行业比较，可以发现，在2002年，比市场（以香港行业水平为准）好的行业有奶类制品、基建、酒店旅游、高科技（以边际利润率和资产回报率作为标准）。比市场差的行业有啤酒、零售业、物业发展。但是以2002年行业占总营业额的百分比来看，北控啤酒业务占总营业额的34.5%，零售业占27.5%，物业发展只占1.39%。这个数据说明比市场差的三个行业中有两个行业，即啤酒和零售业务，占北控总营业额超过六成比例，这对北控的整体表现会产生很大的影响。由于这两个行业是北控的主要业务，这是影响北控重组成功与否的关键。但是这两个行业重组后并未能改善自身经营效益，所以北控整体也受这两个行业拖累。相比之下，物业发展只占北控总营业额的一小部份，对北控的影响不大。
事实上股市对于北控的重组是不满意的。从1998年开始随着北控逐渐的做大，其总资产由120亿元上升到接近180亿元，但是北控市盈率却呈现下滑趋势， 由20左右跌到10左右，跌幅可说相当的大，这也充分反映市场对北控重组的失望。虽然2002年北控市盈率有止跌回升的现象，但我们无法肯定这是不是一个长期的趋势。
虽然北控进行内部重组，但是影响北控最大的两个行业，啤酒与零售却未得到改善。我们以该两行业的营业额和税后经营溢利的比较中可以看出，虽然啤酒与王府井的营业额在不断上升，但是它们的税后经营溢利却一直很低，而这两者的差额就是成本。也就是说在啤酒和零售业不断作大的过程中，成本失控了。
我们首先谈一下燕京啤酒。北京控股旗下的北京燕京啤酒有限公司在1999年以前，其厂房仍然只限于北京市范围以内。至2003年，燕京啤酒的厂房已遍及江西、湖南、湖北、蒙古、山东、桂林及福建等地。燕京啤酒能够在这短短的5年内将其生产线扩展至全国，全因公司于这时期内进行了大量的收购并合活动，把当地一些中小型的啤酒厂房并入，使之成为燕京的控股子公司。
总结燕京于这5年间的收购成绩，一共16家大中小型的啤酒厂被收购，而收购总额则高达14.7亿元港币。燕京这样的收购规模及投资可说是国内啤酒业并购活动最活跃的公司之一。北控在1997至2002年用于扩张项目的投资总额达到50亿764万港币，而当中14亿5800万乃燕京啤酒的并购活动使费，这占了北控29%的总投资额。由此看来，北控对于啤酒业务的发展十分重视。
除了以收购来扩张市场外，燕京最主要的收购目的是希望透过这些酒厂来达到每年啤酒生产量增长10万吨的愿望。可是，这些收购得来的酒厂并非可以直接使用，而是需要经过改造才能符合燕京的期望。由其中10家的酒厂改造价来看，总额已达5亿3千多万，当中燕京已经需要投资比之前收购价格更多的资金于5家酒厂中，以改建酒厂的生产量。燕京啤酒收购这些16家厂家的价格不过14.6亿港元，但是其中的技术改造总费高达5.3亿港元。换句话说，改造资金占了啤酒总投资额36%之多﹗
1997 – 1998年度，燕京尚未展开任何的收购活动，可见燕京的净利润是正在稳步的上升的；1999年，燕京开始进行扩张，但只是小规模地收购了一家酒厂，其净利润比上一年度亦轻微增长；可惜到了收购中期时间 (2000 – 01年度)，燕京的净利润开始变得不稳定，惟仍能维持在2亿5千万之水平上；到了02年的年度，燕京经过了大量的收购及改造酒厂后，被收购及被改造的酒厂却没有为燕京提供可观的利润，反而使其净利润急遽下跌至2亿左右。
为了衡量燕京啤酒经过了这样大规模的收购及重整后有否提高自身业绩，我们将燕京啤酒与中国啤酒同业进行比较。2000年燕京啤酒加速收购使得其各项营运表现指针下降。虽然在2001年，燕京啤酒业的净资产收益率即开始好过同业，但是2002年后,燕京的净资产收益率又降到同业水平，总资产收益率低于同业水平。大体来说，这次重组效果不大， 燕京啤酒的大量收购活动并不能提高它的获利能力。
我们接着谈零售的问题。王府井集团自1997开始不断迅速扩张分店数目，以下是王府井集团在1997至2002年期间的分店数目。我们可以看出王府井的经营在2000年左右出现问题后，北控并没有停下脚步做改组，反而根进一步的扩充，这种简单的经营思维实在难以让人理解。
年份 1997 1998 1999 2000 2001 2002
分店数目 11 18 24 28 33 39
虽然重组前王府井集团的规模很大，而且业务也相当广，但是和同业相比，其业绩却不是很理想。我们将王府井百货和与其类同的上海第一百货进行比较，发现王府井百货的边际利润在1998至2000年间均低于上海第一百货。主要原因仍然是成本的失控。举例而言，王府井百货在1997至2001年间有共五亿元人民币的投资。而上海第一百货同期只有两亿八千万元人民币的投资。而且王府井集团虽进行了一连串的投资活动，但是其中大部分是工程建造和燕京啤酒厂的改造方式类同。这意味着王府井的工程费用占据了总投资的大部分金额， 这又造成了成本的上升。相比之下，上海第一百货的投资就比较多样化一些， 而不仅仅只是工程费用。
2000年，王府井百货与东安集团联合建立王府井东安集团；次年的1月，王府井百货又将东安集团门下的好资产纳入自己旗下，并将自己原油的亏损企业南通王府井丢给东安集团。这一资产置换是王府井的业绩有了明显的改善。王府井的税后经营溢利在2001年出现短暂的升幅后，很快又跌了下去。而王府井的净资产收益率重组前后并没有甚么显著变化。这表明王府井虽然纳入了好资产，但这次重组只是短暂地改善了王府井业绩，并没有为王府井进行长期增值。王府井的营业额为60%超过双安商场的40%，但是真正提供利润的却是双安商场，高达64%。虽然整体上王府井业绩改善了，但是就王府井本身而言，其盈利能力并没有提高。王府井的营运的方式也没有明显改变，依然是以加开分店、争取巿场占有率。虽然双安商场给王府井百货盈利带来一线生机，但是由于王府井自身运营模式并没有改变，所以在2002年，王府井的税后经营溢利又出现下降趋势。
重组战略使北控的巿场占有率得到扩张。而且，在一些行业中，重组的效果比较明显。但是，在对北控起决定因素的行业，好象燕京啤酒与王府井百货，重组战略反而没有提高他们的营业水平。因此，北控的竞争力并没有提升。
市场欢迎北控做大做强策略的转变
2003年5月29日，北控的主席由胡昭广换成衣锡群。当提及北控未来的发展方向时，衣锡群指出北控日后会更注重三个元素及发展趋势：(一) 提升北控的内在价值，为股东创造更多回报；(二) 重视市场规则变化，进一步完善发展策略；(三) 更重视商业道德及诚信为本的企业文化。衣锡群似乎没有再谈道做大做强的理念，而市场对于北控未来的发展方向似乎比较正面。当衣锡群接任北控主席时，股价立刻大幅度上升大约4%。
北京控股的困境来自于其做大做强的理念
罢免的理念和困境
周其仁：市场中人的理念
每个困境都有其存在的正面价值
来自于拜科努尔发射场的照片
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正确的方向来自于妥协
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幸福感来自于个人的社会责任感
很好的控股案例
独立的孩子来自于父母的培养
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英语的26个字母来自于什么？
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中国的风险来自于资产价格上涨
铂程斋--任正非：正确的方向来自于妥协
正确的方向来自于妥协 --------华为任正非
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人的精神来自于大脑吗？
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PhotoScape ：来自于国外的“光影魔术手”
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