创新要从满足需求转向引领需求

中国已成为全球第二大经济体，但中国为什么没有形成具有国际竞争力的装备制造业集团？GE、西门子、三菱重工的奇迹为何没有重现？

“这是一个值得反思的问题”，3月9日，全国人大代表、东方电气董事长王计在接受本报专访时提出了这个设问，他给出了自己的回答，内因是创新能力的不足，外因是缺乏市场化整合的平台，“中国还没有完全通过资本市场实现企业兼并重组的例子。”他说。

今日焦点2009年3月14日

王计对此感同身受。作为国资委下属的央企，东方电气在2007年通过A股市场初步完成整体上市，但其生产能力主要通过自身投资、滚动发展，并购远没有三一重工这样的民企活跃。

为了保增长，国家出台了十大产业调整振兴规划。作为装备制造业的领军者，王计尤为关心的是细则，他认为，细则一定要推动企业的自主创新，而不是让企业继续扩张产能、打价格战。

他举了当下新能源领域中最火的风电设备为例，“不要因为一哄而上、囫囵吞枣式引进技术，使产品质量出现问题。将来咱们国家到处立着不转的风电设备，那就成了景了。”他说。

在他看来，创新也要变被动为主动。“按照未来市场用户的期盼来研发，研发要从满足性向引领性转变。”

研发从满足性向引领性

《21世纪》：在目前看来，技术创新是中国装备制造产业乃至其他很多产业中都亟待解决的问题。为什么中国的企业没有重视这一块呢？

王计：这些年来，大家都忙于眼前的高速发展，都在拼产能。一方面靠生产规模能力进行市场竞争；另外一方面，在相互竞争当中，牺牲了为创新留下的积累。大家都在价格上打仗，在技术创新、引进消化上，却没有形成和生产规模相匹配的能力。

我可以这么说，我们生产能力和硬件水平是世界上的NO.1。无论是美国还是欧洲还是日本的朋友来东气之后，都说我们的设备是“不可思议”，但这也只是说硬件。我可以搞最好的工艺流程、搞最现代化的工厂，但这不等于我们有自主创新的能力。我们拥有世界上最先进的数控设备，不等于你有做数控设备的水平，而且也不等于你能将这个数控设备全部功能用尽的水平。

我在会上说，技术是可以引进的，技术成果是可以买断的，但是创造技术成果的能力是买不来的，只有自己培养。创新要有很大的投入，吸纳相应的人才，人才还要耐得住寂寞，企业还得要有容纳失败的文化。这需要一个过程。

《21世纪》：技术创新能力的不足，也是没有形成具有国际竞争力的大型集团的原因吧？

王计：中国工业二十多年来最大的遗憾就是，没有诞生一批国际上知名的、具有国际竞争力的大型国际集团。

日本在经济发展最快的时期内，成长了一批像三菱重工、日立、东芝这样的企业集团，。韩国现代、三星、斗山也是在国家的高速发展中成长起来的企业。

中国为何恰恰没有诞生？这需要我们反思。可能有文化因素、体制问题。

有一个很重要的现象，中国还没有完全通过资本市场实现企业兼并重组的例子，比如说像米塔尔收购阿塞乐，在中国做不到。宝钢想通过收购成为钢铁企业的NO.1，但做不到，因为没有机会，除非跟政府部门一一协商。

在资本市场上，并购只要说服投资人就可以了。像米塔尔收购阿塞乐，法国政府、阿塞乐高管不同意，卢森堡政府也不同意，但是投资者愿意，就OK。只要说不违反欧盟的相关法律，就没有障碍了，不管它是恶意的还是善意的。这需要有条件、有平台、有途径去实现，但是我们国家还需要去创造，还要一段过程。

《21世纪》：但是在中国，已经形成了东北老工业基地、西部的四川、陕西，以及湖南的几个装备工业基地，这个是否足以展现中国在装备制造业的发展？

王计：有些地方的装备工业从产品的结构、资源布局和组织方式上，都很有雷同。比如说四川，应该说是当年的战略布局上形成的结果；有些是后来随着市场机会，带来的拉动而成长起来的。所以中国的装备工业确实需要整合。

在资源能力、创新能力、集成能力上，本来就很微薄的创新积累和效果被分散了。比如一家企业有1000元的订单时，其中一元钱是用于技术积累，三家企业就是千分之三的积累。这能干不小的事情，但一旦分散了，谁都干不成事。这是中国应该反思的。

谁都懂得这个道理，一个企业要想长久生存的话，必须要有自己的研发体系。创新是管长期发展的，规模是当前市场的，效益是企业吃饭问题的。

过去大家没有能力，都把有限的、局部的研发放到了有订单下的研发。现在我们要按照科技发展的可能，按照未来市场用户的期盼，来研发技术，而不是等用户提出具体的要求再去满足。研发从满足性向引领性，这是一个很重要的转变，变被动为主动。培养引领性研发能力是件苦事啊。

最关心产业规划细则

《21世纪》：东方电气在2009年有什么新规划？

王计：2009年对我们来讲有两件大事，搞好灾后重建，搞好结构调整。

东方电气一直在做结构调整，这两年算是比较成功的。去年的订单量是历年来最高，订单结构也发生了变化，核电的比例占22%，这是一个划时代的进步。2004年底，我们开始建设广州核设备基地，那个时候别人还不敢投资，其他人也没想到核电的春天会来得这么快。

风电在2004年的时候还是样机，现在已经年产1000多台了，(订单比例)从0到10%，这样一来，我们就把火电调整下来，水电继续保持了优势。

我觉得无论是能源会议、振兴规划，还是4万亿投资也好，都有一个共同点，努力调整我们现有能源结构，(从我们的订单结构看)我觉得已经见效了。

《21世纪》：下一步，你们准备如何将自身的结构调整和国家产业调整振兴规划结合起来？

王计：前段时间金融危机来了之后，我们也很紧张，怕投资错了。金融危机持续时间越长，我们的风险越大。如果得不到资金支持，不是未来怎么样，而是眼前的生产都得不到保障。

振兴规划很准确地找到现在装备制作行业存在的大问题，找到了未来三年中如何通过国家拉动内需来调整产业结构的方法。

“比如创新能力薄弱，一哄而上”。现在的风电就是这样，现在有70家整机制造厂，需要这么多吗？不需要。但是大家都怕失去了切这个蛋糕的机会，都想抢在这个时间段来切，结果可能会导致多少年后市场洗牌，这也是市场规律。

但是，完全靠市场很可能付出的代价比较高，重新洗牌会使很多企业资产丧失，更重要的是，不要因为一哄而上、囫囵吞枣式引进技术，导致由于技术、质量保障体系不行，使产品质量出现问题。买来几百台风机，当时都能转，不代表三年、五年后都能转，将来咱们国家到处立着不转的风电设备，那就成了景了。

规划很好，但它是一个引领，要变成一种效果还是要通过细则来操作。政府要出台使用首台(套)补偿机制，这个思路是对的，我们现在关心的是细则。

《21世纪》：我了解到，你在两会之前陪同习近平副主席出访南美，东方电气有没有并购国外企业的计划？

王计：我们还没有这个计划。不仅我没有，可能目前其他的装备企业也没有。可猎取、在你的目标范围之内的目标和空间不是那么多，机会也不是那么大。

前几年，很多国家支撑装备工业的市场不足，很多装备业萎缩和退出了。而那一轮能够发展的阿尔斯通、GE，已经完成了整顿，扩大了能力，在这一轮中发挥了强大的威力，换句话说，全世界的装备工业已经进行了一次重新布局。