神马文学网第五章
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/06/30 20:47:06
第五章 常 见 问 题 与 解 答
常见概念的理解
1．绩效——指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。
2．绩效的多因性——指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受技能（S）、激励（M）、环境（E）、机会（O）等主客观多种因素的影响。
3．关键绩效指标——指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系，它包括数量、质量、成本和时间等方面的内容。
4．关键事件——指与被评估的关键绩效指标有关的事件，它必须是较突出的、与工作绩效直接相关的具体的事件或行为，而不是一般的、琐细的生活细节或对某种品质的评判。
5．360度绩效考评 ——简称全方位的考绩，它进一步扩大了考绩主体的类型与人数，有助于使各类考绩主体优势互补，因而考绩结果也更加公正而全面。这种方法强调“考评要具体而忌一般”、“要以表扬与鼓励为主”的原则，它不仅是一种考评工具，而且也已成为一种改善沟通、提高绩效和推动自我开发的综合性制度。
6．考绩的信度——就字面而言即指考绩结果的可相信程度，具体指考绩的一致性（指考绩结果不会因所用考绩方法及考评者的不同而不同）和稳定性（指不长时间段内重复考绩的结果应相同），也即对同一个被考评者的考评结果不应该因考评者、时间、方法的不同而有所不同。
7．考绩的效度——指考绩所获取的信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度。相关度越高，则考绩的效度也越高。
8．晕轮效应——也称霍尔效应，是指考评者根据被考评者某些特定方面的优异表现，就断定他别的方面一定也好，以偏概全，一好百好，而不作具体、客观的考察评价。
9．近因效应误差 ——指在考绩中，考评者过分考虑被考评者新近给他的印象，结果使得原本对整个评估期间工作表现的考核实际上变成了仅对评估期末一小段时间内的工作表现的考核，从而使考核结果不能反映整个考核期间的工作绩效而出现的考绩误差。
常见问题的理解
1．如何理解绩效的特征、影响因素，对考评者相应提出哪些要求？
绩效是员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，具有多因性、多维性与动态性的特点。
（1）多因性及对考评者的要求
多因性指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受技能（S）、激励（M）、环境（E）、机会（O）等主、客观多种因素的影响，这一特征相应要求考评者应全面地进行绩效考评。
（2）多维性及对考评者的要求
多维性指绩效最终体现在多个维度或方面，如工人的绩效体现在产量指标、质量指标、原材料消耗等方面，这一特征要求沿多个维度或方面去考评。
（3）动态性及对考评者的要求
动态性指员工的绩效会随着时间的推移而变化，绩效差的可能会改善成好的，好的可能退化成差的，这一特征相应要求考评者不可凭一时印象，以僵化的观点看待被考评者的绩效，而应该以动态眼光进行考评。
上述特征中，绩效的多因性说明了绩效的影响因素有技能（S）、激励（M）、环境（E）、机会（O），若用公式形象表达，则可表示为 P=（S、O、E、M）， 其中P为绩效，说明绩效是技能、机会、环境和激励的函数。技能指员工工作技巧与能力的水平，它取决于个人智力、教育与培训、经历与天赋等个人特点，其中教育培训不仅提高个人技能，还增强个人对实现目标的自信心，从而起到激励作用；机会则具偶然性，但个人技能则会促进偶然性向必然性的转变；环境指企业内部和外部的客观条件，前者如劳动场所、工作性质、企业组织结构、上下级间的关系，后者如社会政治、经济状况和市场竞争强度等；激励指能调动员工工作积极性的有关方面，激励本身与员工个人的需要结构、个性和价值观等有关，其中需要结构影响最大，因而企业应调查不同员工或同一员工不同阶段的需要结构，以便针对性地予以激励。
绩效的多因性要求考评者全面地进行考评，绩效的多维性要求考评者从绩效的多个角度/方面/维度进行考评，而绩效的动态性则要求考评者用发展的、权变的眼光进行考评，只有这样才能保证考绩客观准确、公正、公平。
2．如何设定关键绩效指标？
关键绩效指标指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系，它包括数量、质量、成本和时间等方面的内容。通过设定关键绩效指标，保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励，促进员工与管理人员在工作期望、工作表现和未来发展等方面进行沟通。
在设定关键绩效指标时，首先应明确并遵循以下原则：切中目标、适度细化、适时调整、具体量化行为化，以及适度原则。
在遵循以上原则的前提下，执行以下设定的一般程序：
第一步：确定工作产出。在这一步应坚持增值产出、客户导向、结果优先，以及设定权重的原则；其中客户导向原则很重要，搞好客户关系管理是坚持这一原则，确定工作产出的有效方法。
第二步：设定关键绩效指标。这一步实质上就是思考回答以下问题：一是通常在评估工作产出时，都关心数量、质量、成本和时限等方面的哪些具体内容；二是怎样衡量以上方面的具体内容；三是分别列出可以追踪的数量或百分比；四是在没有数量化指标来评估工作产出时，确定能评估工作结果完成好坏的评估者。
第三步：设定评估标准。分数量化的绩效评估标准和非数量化的绩效评估标准。对于前者，评估标准通常是一个范围；对于后者，评估标准没有量的标准，往往有必要从客户需要出发，回答“客户希望被评估者做到什么程度？ ”的问题。
为了更好地奖励绩效突出者，充分发挥考绩的激励作用，有必要设定卓越标准。卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。利用卓越标准可以识别角色榜样，为晋升、奖励等人事决策提供依据。
第四步：审核关键绩效指标，这一步具体围绕这些问题来展开：
一是工作产出是否为最终产品？
二是关键绩效指标是否可被观察和证明？
三是多个评估者对同一绩效指标的评估结果是否能取得一致？
四是这些指标的综合结果能否反映被评估者80%以上的工作目标？（即关键绩效指标能解释、代表被评估者主要工作目标的程度）
五是关键绩效指标体现客户服务意识的程度；
六是绩效标准是否设定在大多数被评估者通过努力能达到的范围之内。
3．如何运用行为锚定法进行绩效评估？行为锚定法有哪些优点与缺点？
行为锚定法是一种先建立行为评定（锚定）量表，然后对每一等级运用关键事件进行行为描述，是一种结合了关键事件和等级评定法两者优点的绩效评定方法。该方法的核心是建立行为锚定量表，行为锚定量表建立的步骤如下：
（1）选定绩效评估要素并对其内容进行界定；
（2）通过工作比较熟悉的一组人获取关键事件；
（3）将关键事件分配到评定要素中去；
（4）由对工作同样了解的另外一组人对关键事件重新进行审定、分配和排序；
（5）将两组确定的关键事件作比较，将大体（80%）一致的关键事件保留下来，作为最后使用的关键事件；
（6）对关键事件进行评定。检查分配到各个要素各个等级上的关键事件是否代表各自的要素和等级。
行为锚定法的优、缺点如下：
优点： 为评估活动提供明确的、典型的行为锚定点，使考评者在实际考评中有了评分尺度；锚定量表上具体的行为描述性文字有助于被考评者较深刻地了解自己工作的现状，从而找到自己工作中的不足和明确改进的目标。
缺点： 典型行为文字描述的数量总是有限的，不可能涵盖被考评者各种实际行为的表现，而且文字描述常常不能与现实行为表现完全吻合，从而导致考评者因对既定的行为锚定评价表持有异议而不严格按照既定的评分标准进行考评，从而影响考评结果的可信度。
4．试说明绩效改善的一般程序和有效方法
（1）关于绩效改善的一般程序
第一，合理选取需改进的工作方面
选择时，需遵循以下原则：重审绩效不足的方面、从员工愿意改进和易出成效之处着手、重视改进的经济性和效率性。
第二，明确差距
即找出并使员工明确自己在哪些方面存在差距？差距究竟有多大？明确差距的方法有：员工实际工作绩效与应达到的工作目标间的比较，员工实际工作绩效与社会上同行平均水平间的比较，员工之间的相互比较。
第三，归因分析
即研究产生上述差距的原因。产生绩效差距之原因不外乎两大类：内因与外因。内因主要是员工的能力与努力程度，外因则是指工作的环境、组织政策。归因分析可围绕以下几方面进行：能力、工作的兴趣、明确的目标、个人的期望、工作的反馈、奖励、惩罚、个人晋升与发展的机遇、完成工作必要的权力等方面是否有利于员工取得好的绩效。
第四，绩效的改善
除对低能力、低绩效者采取辞退、再培训或惩罚的改善措施，对因外部环境或条件引起的低绩效者采取努力改善其工作环境、工作条件或组织政策措施外，另有以下一些具体的、有效的绩效改善方法。
（2）绩效改善的有效方法
绩效改善是考绩和面谈最为重要的目的之一，绩效改善除再培训、惩罚、辞退外，还有主要针对因外部环境或条件所引起的低绩效者的下列绩效改善方法。
一是正强化。指当员工达到绩效目标时，应立即给予肯定、认可并表扬等形式的正面激励。具体操作时，首先应根据工作分析建立一个工作行为标准体系，然后建立一个具体明确的、具有挑战性的绩效目标体系，最后，当员工的绩效达到目标要求时，立即实行正强化。
二是员工帮助计划。是指帮助员工解决工作中一些习惯性的、对绩效又起主要影响作用的那些缺点，从而使他们改善绩效。这种方法要求高层管理者、部门主管和员工本人三方面的密切配合。
三是员工忠告计划。在员工经常出现低绩效、且正强化不起作用时使用。这种方法实施的一般步骤为：首先记录并分析低绩效出现的原因；其次主管人员向低绩效者说明问题的严重性，并告之应达到的绩效标准；最后根据实际工作状态，提出建议和忠告、限期整改、停职反省，甚至解雇员工等处理方式。
四是负强化。和第一种相反，它是员工一旦出现不良行为便立即给予惩罚，以防止不良行为再次发生的一种绩效改善方法。使用时应注意：惩罚要有轻重之分，要公平、及时。
常见概念的理解1．绩效——指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。
2．绩效的多因性——指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受技能（S）、激励（M）、环境（E）、机会（O）等主客观多种因素的影响。
3．关键绩效指标——指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系，它包括数量、质量、成本和时间等方面的内容。
4．关键事件——指与被评估的关键绩效指标有关的事件，它必须是较突出的、与工作绩效直接相关的具体的事件或行为，而不是一般的、琐细的生活细节或对某种品质的评判。
5．360度绩效考评 ——简称全方位的考绩，它进一步扩大了考绩主体的类型与人数，有助于使各类考绩主体优势互补，因而考绩结果也更加公正而全面。这种方法强调“考评要具体而忌一般”、“要以表扬与鼓励为主”的原则，它不仅是一种考评工具，而且也已成为一种改善沟通、提高绩效和推动自我开发的综合性制度。
6．考绩的信度——就字面而言即指考绩结果的可相信程度，具体指考绩的一致性（指考绩结果不会因所用考绩方法及考评者的不同而不同）和稳定性（指不长时间段内重复考绩的结果应相同），也即对同一个被考评者的考评结果不应该因考评者、时间、方法的不同而有所不同。
7．考绩的效度——指考绩所获取的信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度。相关度越高，则考绩的效度也越高。
8．晕轮效应——也称霍尔效应，是指考评者根据被考评者某些特定方面的优异表现，就断定他别的方面一定也好，以偏概全，一好百好，而不作具体、客观的考察评价。
9．近因效应误差 ——指在考绩中，考评者过分考虑被考评者新近给他的印象，结果使得原本对整个评估期间工作表现的考核实际上变成了仅对评估期末一小段时间内的工作表现的考核，从而使考核结果不能反映整个考核期间的工作绩效而出现的考绩误差。
常见问题的理解1．如何理解绩效的特征、影响因素，对考评者相应提出哪些要求？
绩效是员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，具有多因性、多维性与动态性的特点。
（1）多因性及对考评者的要求
多因性指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受技能（S）、激励（M）、环境（E）、机会（O）等主、客观多种因素的影响，这一特征相应要求考评者应全面地进行绩效考评。
（2）多维性及对考评者的要求
多维性指绩效最终体现在多个维度或方面，如工人的绩效体现在产量指标、质量指标、原材料消耗等方面，这一特征要求沿多个维度或方面去考评。
（3）动态性及对考评者的要求
动态性指员工的绩效会随着时间的推移而变化，绩效差的可能会改善成好的，好的可能退化成差的，这一特征相应要求考评者不可凭一时印象，以僵化的观点看待被考评者的绩效，而应该以动态眼光进行考评。
上述特征中，绩效的多因性说明了绩效的影响因素有技能（S）、激励（M）、环境（E）、机会（O），若用公式形象表达，则可表示为 P=（S、O、E、M）， 其中P为绩效，说明绩效是技能、机会、环境和激励的函数。技能指员工工作技巧与能力的水平，它取决于个人智力、教育与培训、经历与天赋等个人特点，其中教育培训不仅提高个人技能，还增强个人对实现目标的自信心，从而起到激励作用；机会则具偶然性，但个人技能则会促进偶然性向必然性的转变；环境指企业内部和外部的客观条件，前者如劳动场所、工作性质、企业组织结构、上下级间的关系，后者如社会政治、经济状况和市场竞争强度等；激励指能调动员工工作积极性的有关方面，激励本身与员工个人的需要结构、个性和价值观等有关，其中需要结构影响最大，因而企业应调查不同员工或同一员工不同阶段的需要结构，以便针对性地予以激励。
绩效的多因性要求考评者全面地进行考评，绩效的多维性要求考评者从绩效的多个角度/方面/维度进行考评，而绩效的动态性则要求考评者用发展的、权变的眼光进行考评，只有这样才能保证考绩客观准确、公正、公平。
2．如何设定关键绩效指标？
关键绩效指标指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系，它包括数量、质量、成本和时间等方面的内容。通过设定关键绩效指标，保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励，促进员工与管理人员在工作期望、工作表现和未来发展等方面进行沟通。
在设定关键绩效指标时，首先应明确并遵循以下原则：切中目标、适度细化、适时调整、具体量化行为化，以及适度原则。
在遵循以上原则的前提下，执行以下设定的一般程序：
第一步：确定工作产出。在这一步应坚持增值产出、客户导向、结果优先，以及设定权重的原则；其中客户导向原则很重要，搞好客户关系管理是坚持这一原则，确定工作产出的有效方法。
第二步：设定关键绩效指标。这一步实质上就是思考回答以下问题：一是通常在评估工作产出时，都关心数量、质量、成本和时限等方面的哪些具体内容；二是怎样衡量以上方面的具体内容；三是分别列出可以追踪的数量或百分比；四是在没有数量化指标来评估工作产出时，确定能评估工作结果完成好坏的评估者。
第三步：设定评估标准。分数量化的绩效评估标准和非数量化的绩效评估标准。对于前者，评估标准通常是一个范围；对于后者，评估标准没有量的标准，往往有必要从客户需要出发，回答“客户希望被评估者做到什么程度？ ”的问题。
为了更好地奖励绩效突出者，充分发挥考绩的激励作用，有必要设定卓越标准。卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。利用卓越标准可以识别角色榜样，为晋升、奖励等人事决策提供依据。
第四步：审核关键绩效指标，这一步具体围绕这些问题来展开：
一是工作产出是否为最终产品？
二是关键绩效指标是否可被观察和证明？
三是多个评估者对同一绩效指标的评估结果是否能取得一致？
四是这些指标的综合结果能否反映被评估者80%以上的工作目标？（即关键绩效指标能解释、代表被评估者主要工作目标的程度）
五是关键绩效指标体现客户服务意识的程度；
六是绩效标准是否设定在大多数被评估者通过努力能达到的范围之内。
3．如何运用行为锚定法进行绩效评估？行为锚定法有哪些优点与缺点？
行为锚定法是一种先建立行为评定（锚定）量表，然后对每一等级运用关键事件进行行为描述，是一种结合了关键事件和等级评定法两者优点的绩效评定方法。该方法的核心是建立行为锚定量表，行为锚定量表建立的步骤如下：
（1）选定绩效评估要素并对其内容进行界定；
（2）通过工作比较熟悉的一组人获取关键事件；
（3）将关键事件分配到评定要素中去；
（4）由对工作同样了解的另外一组人对关键事件重新进行审定、分配和排序；
（5）将两组确定的关键事件作比较，将大体（80%）一致的关键事件保留下来，作为最后使用的关键事件；
（6）对关键事件进行评定。检查分配到各个要素各个等级上的关键事件是否代表各自的要素和等级。
行为锚定法的优、缺点如下：
优点： 为评估活动提供明确的、典型的行为锚定点，使考评者在实际考评中有了评分尺度；锚定量表上具体的行为描述性文字有助于被考评者较深刻地了解自己工作的现状，从而找到自己工作中的不足和明确改进的目标。
缺点： 典型行为文字描述的数量总是有限的，不可能涵盖被考评者各种实际行为的表现，而且文字描述常常不能与现实行为表现完全吻合，从而导致考评者因对既定的行为锚定评价表持有异议而不严格按照既定的评分标准进行考评，从而影响考评结果的可信度。
4．试说明绩效改善的一般程序和有效方法
（1）关于绩效改善的一般程序
第一，合理选取需改进的工作方面
选择时，需遵循以下原则：重审绩效不足的方面、从员工愿意改进和易出成效之处着手、重视改进的经济性和效率性。
第二，明确差距
即找出并使员工明确自己在哪些方面存在差距？差距究竟有多大？明确差距的方法有：员工实际工作绩效与应达到的工作目标间的比较，员工实际工作绩效与社会上同行平均水平间的比较，员工之间的相互比较。
第三，归因分析
即研究产生上述差距的原因。产生绩效差距之原因不外乎两大类：内因与外因。内因主要是员工的能力与努力程度，外因则是指工作的环境、组织政策。归因分析可围绕以下几方面进行：能力、工作的兴趣、明确的目标、个人的期望、工作的反馈、奖励、惩罚、个人晋升与发展的机遇、完成工作必要的权力等方面是否有利于员工取得好的绩效。
第四，绩效的改善
除对低能力、低绩效者采取辞退、再培训或惩罚的改善措施，对因外部环境或条件引起的低绩效者采取努力改善其工作环境、工作条件或组织政策措施外，另有以下一些具体的、有效的绩效改善方法。
（2）绩效改善的有效方法
绩效改善是考绩和面谈最为重要的目的之一，绩效改善除再培训、惩罚、辞退外，还有主要针对因外部环境或条件所引起的低绩效者的下列绩效改善方法。
一是正强化。指当员工达到绩效目标时，应立即给予肯定、认可并表扬等形式的正面激励。具体操作时，首先应根据工作分析建立一个工作行为标准体系，然后建立一个具体明确的、具有挑战性的绩效目标体系，最后，当员工的绩效达到目标要求时，立即实行正强化。
二是员工帮助计划。是指帮助员工解决工作中一些习惯性的、对绩效又起主要影响作用的那些缺点，从而使他们改善绩效。这种方法要求高层管理者、部门主管和员工本人三方面的密切配合。
三是员工忠告计划。在员工经常出现低绩效、且正强化不起作用时使用。这种方法实施的一般步骤为：首先记录并分析低绩效出现的原因；其次主管人员向低绩效者说明问题的严重性，并告之应达到的绩效标准；最后根据实际工作状态，提出建议和忠告、限期整改、停职反省，甚至解雇员工等处理方式。
四是负强化。和第一种相反，它是员工一旦出现不良行为便立即给予惩罚，以防止不良行为再次发生的一种绩效改善方法。使用时应注意：惩罚要有轻重之分，要公平、及时。