2010中国最佳领导力培养公司

未来十年是中国真正诞生世界级公司的时代。现在，则需要做好传承，为打造世界级管理团队做准备。

2010中国最佳领导力培养公司TOP20排行榜

主文：面向未来十年的领导力升级

在2010年度25位最具影响力的企业领袖颁奖晚会上，中欧商学院院长朱晓明在给刘永好颁奖时即席提问，在民企传承上，第一代企业家最麻烦的问题是什么？虽然女儿已内定为接班人，但刘永好给出的答案颇具典型性。子女接班的前提有两条，一是愿意接，二是接得住；如果这两条不具备，“为什么不能让一些更优秀的人去管理呢？我们从现在开始，或者更早一些就要培养一批最优秀的管理人员，让他们跟企业心心相映，管理得更好”。刘的后半句话，也真切地包含了对外部经理人的期待。

曾有预测，随着中国经济规模的继续增长，未来十年是中国真正诞生世界级公司的时代。如此推算，尽管现在的领导人相当一部分还是年富力强，本刊2010年度“25人”获奖者中是“60后凶猛”（详见2010年第23期）；在未来的2－3年间，一大批中国企业都需要做好交接班或打造世界级的管理团队，不论是民企二代还是国企换班。经历了2010年的多事之秋，郭台铭表示会继续工作，但三年内会公布他的接班布局；商界木兰董明珠则早在十年前即开始物色接班人；马蔚华留任招行行长；陈荣将永久自行车交给21岁的儿子陈闪手中。

虽然2008年以来的金融危机并未完全过去，但是中国企业家们开始有了一个共识，即危机应对策略应该淡出，是时候想想未来十年的战略大方向了。约翰·科特指出“成功的变革，70%-90%靠领导力”，“创新”、“低碳”、“竞争优势”这些新商业文明所需要并倡导的颠覆变革最终都要落实在战略调整与团队革新之上。

这也正是《中国企业家》与Hay（合益）集团2010年合作项目“中国最佳领导力培养公司榜”的主题。后危机时代的转型期，我们更加关注在企业面临着内部领导交替、管理模式瓶颈、外部经济转型压力，社会公众质疑的情况下，如何修补、打造与升级自身的领导力。

我们的领导力榜单举行了三届，跨越经济危机前、中、后三个阶段。今年，我们完善了研究方法与评选流程，严格筛选入榜企业，并对转型期领导力培养以特别关注。上榜的22家企业正是在这三年中经受住考验，锻造出强有力的管理团队的代表。这三年中，部分企业的名次也有波动，甚至有个别企业从领先地位掉出榜外，值得深思。

超越内外纠结

在所有受访公司中，80%公司认为本企业在培养接班人方面一直都很成功，对此做否定回答的被访企业仅占20%（见图1）。对候选公司的调查结果显示，半数以上的公司（约占53%）自信已经拥有足够的合格内部候选人，可随时填补各级职位的空缺，也有约40％表示，内部合格备选尚不充足（见图2）。

把这两组数字加以对比，可以发现部分企业虽没有内部合格候选人，仍然认为自身培养接班人成功，这其中可能是在延揽外部人才上相对成功些。尽管时至今日，深受儒家文化熏陶的中国企业，更多倾向于选择家族内部或与其关系密切的继承人。但是内部管理的缺失，与外部环境的不成熟，都加大了企业发展的风险。麦肯锡对家族企业的研究结果表明，全球范围内家族企业仅有三成可以存活到第二代，且平均寿命只有24年，中国多数“类家族”企业正在这一关卡附近。《基业长青》一书中揭示，许多世界级“百年老店”一直秉持接班人内生的传统，同时并不拒绝优秀的空降兵，合格领导者顺利上马才是保障企业持续存在的根本。

事实上，本次研究的受访企业，在领导力培养方面的卓越成效，反映出了内部人与外援之间的取舍，并不必然是某种宿命纠结；在上榜企业看来，战略导向毕竟是第一位的，基于战略需求来配置人力资源，提升团队领导力是超越接班之上更基本问题。

现任的领导者无论多么伟大，企业还是要靠未来的领导者才能走远路。本刊的企业领袖终身成就奖获得者柳传志，近年来更是明确地提出“没有家族的家族企业，是把企业办成百年老店机制上的一个前提条件”，可以说是对民企接班问题，提出的最实际的解决方案，也是真正的中国式管理大智慧。

战略越来越重要

在对比三年调研数据后，我们发现，企业最看重的领导者素质或能力发生了明显变化。“战略思维”的中选率在2008年达到50%，2009年升至61%，今年一举攀升到73%，成为中国企业家最看重的领导者素质。“决策能力”排在第二（67%），“执行力”第三（53%），“影响力”和“团队合作”各占27%，“技术专长”和“激励他人”等特质则乏人问津（见图3）。

曾几何时，“执行力”是管理界的宠儿，书商的摇钱树。据对此类图书出版数量的不完全统计显示，经历了2006年至2008年倍增式发展后，从2009年起出版数量开始有所回落，这也正与我们此次调查的结果不谋而合。过于强调执行力对应机会主义的战略，反映中国企业处在价值链的低端，战略由高端的国际巨头来确定。

霍尼韦尔公司前CEO拉里·博西迪曾说：“任何一个伟大的企业都曾进行过剧烈的变革，并时刻准备着再次进行这样的变革”。危机来临，考验的是领导者的应急能力，危机后的恢复，在企业转型当下，需要的则是变革型领导者。这类领导者需要对周围复杂的环境、经济与企业发展的全局有所掌握，并谋划好企业发展的方向、方法等重大的问题，简言之，就是要具有战略思维和决策能力。评委们对上榜企业的评分结果证明了这一点，今年上榜22家企业在战略性一项上得分几乎都高过其它选项。

不妨举一个具体的例子，华润集团在2010年前9个月保持强劲增长，营业额、经营利润和利润总额同比分别增长31%、37%和78%。如此快速的发展，外延式并购扩张是主要途径。这同时也对其领导力是巨大的考验，评委对此给出了肯定的评价：“华润集团领导层审视了业务环境的演变，提出新的增长模式需要更加强调内涵式增长和购并之间的平衡，因此在新的领导力素质模型中要求各级领导人拥有更强的对客户的洞见、战略与创新思维”。

留人的长效机制

“没有选错一次接班人”的GE，正是将领导力的培养贯穿在整个企业经营战略中，不固守统一标准来选拔领导，顺应不同时代的特点，从而保护了企业改革的持续动力，真正实现屹立不倒。

古语有云：凤翱翔于千仞兮，非梧不栖。在合格领导人才稀缺的今天，企业也使出浑身解数来吸引和培养未来的领导者。通过对候选企业的调查了解到，80%的企业认为“有针对性的领导力培养和培训”是吸引和培养未来领导者的主要关注点，分别有53%、40%的企业认为“导师计划”、“压担子”是主要关注点，而传统的物质手段如“获得更高薪酬及奖金的机会”的中选率仅有33%（见图4）。

“培训是给员工最好的福利”，此处的培训相对广义。领导力的培养，需要蓄水养鱼的涵养功夫。多数候选企业普遍设计了针对性的培训体系，甚至建立了专门学院进行系统培训。入选企业的最高领导人在领导力培养方面的时间投入也大大高于其它企业，“导师计划”这种言传身教的形式，得到了过半企业的认同与采用。“国际机会”成为近年来吸引未来领导者的新型手段，这也符合中国企业“走出去”的趋势，比如联想将外派，充实海外市场经验作为发展领导力的工具，与内部轮岗相辅相成。

案例一

“腾讯”：年轻人乐园

文 | 本刊记者  袁茵

从刚走出校园的程序员到产品经理，Eddie只用了三四年时间。

他可不是在那种初创时期只有几个人的互联网公司，负责的也不是那种默默无闻的产品。Eddie就职于腾讯公司，负责的QQ会员已经大名鼎鼎，产品覆盖千万级别用户，每年为腾讯创造超过亿元的收入。腾讯强大的平台和庞大的会员数量，是他背后不可或缺的支持。

Eddie的成长样本并非腾讯的孤例，许多重要产品或部门的负责人都是Eddie这样的年轻人。腾讯许多产品和部门都要面对细分领域的激烈竞争，其中既有快速崛起的创业公司，也有产品成熟的知名公司。在腾讯，这些产品或部门负责人必须具备高度的战略思考和管理能力，例如明确战略定位、制定业务策略、团队建设和人才培养，所有与产品相关的问题都要全盘负责。腾讯高级副总裁奚丹对《中国企业家》说，一个本科生短短几年就能带领团队做好一款产品，为几千万用户服务，Eddie是“腾讯式”成长的典型样本。

Eddie经校园招聘进入腾讯，面试时奚丹就对他印象深刻，成绩不是最优秀的，但人很聪明，特别是对腾讯、互联网的热情打动了所有面试官。始于2002年的校园招聘一直是腾讯最重要的吸收员工渠道。除了高校毕业生可塑性强、创造力强、忠诚度高外，当年腾讯重视校园招聘也是不得已而为之—公司急需扩张时人力资源池太小，人才只能自己培养。

奚丹说，快速培养优秀人才、甚至是未来互联网的领军人物必须先选对人。相比学习成绩那些硬性指标，腾讯更看重毕业生的“内驱力”，“如果一个人热爱互联网，自身又有很高的自我成就要求，你不推动他，他也会自己寻求途径学习和提升。”显然，Eddie就是这样的人。他曾说，能快速成长是因为在腾讯工作很有挑战，每天都能做最有兴趣的事。

挑战同样会给Eddie带来压力，但他不是“一个人在战斗”。除了有腾讯用户研究与体验中心等部门的专家随时提供的专业支持，Eddie遇到问题时还可以迅速向腾讯两位精通行业产品技术相关领域的副总裁请教。得到反馈后，Eddie会立即进行新的尝试和推动，将前辈的经验和自己的实践融会贯通。

其实，腾讯2004年上市前后才开始发力人才培养和公司领导力培养，期间也面临过层级多、决策复杂的困惑，因此在2006年进行过大幅度的管理架构调整，但从单一一款QQ到数百款产品、从创业公司到万人公司，腾讯既没产生公司政治等“大公司病”，也没出现上市后高管成批套现出走，团队的稳定程度在中国互联网堪称“异类”。

开始参与重量级产品的管理时，Eddie只是个刚毕业不久的学生，能得到公司两位高管的直接辅导，不是腾讯对Eddie的“特殊待遇”。在腾讯，任何一位员工只要有意愿学习，就能从身边得到最直接的帮助，有些反馈甚至来自CEO马化腾。每天他都留出固定的时间体验腾讯产品，将意见直接反馈给业务部门。一次深夜两点，马化腾打来电话提醒，在腾讯网站首页上发现了一个错别字。各种信息（尤其是用户体验）的快速反馈分享，是腾讯创始团队携带的基因，“敏捷、迭代”的产品策略正是由此派生而来。

“首席体验官”的反馈并不是CEO的命令。“小马哥”和腾讯高管团队经验再丰富也不能像产品负责人那样花费大量时间和精力研究每一项产品。最终还是由产品负责人综合各种意见作出决策。

奚丹说，任何一家公司的领导力都没有固定模型，它的核心就是员工从公司管理者和周边感受到的公司文化。马化腾的关怀成就了腾讯另一个基因，每个人都主动投入对“人”的培养。

对每个年轻人来说，像腾讯这样随时能得到成长机会的平台都极具吸引力。但让他们愿意在腾讯发展的另一重要因素，是腾讯完善的员工成长体系。腾讯有一支庞大的人力资源团队，仅深圳总部就有100多人，除了日常人力资源工作，他们还负责帮助员工完善职业路径。

TTCP（技术职业发展通道管理委员会）就像腾讯的“黄埔军校”，保证其技术能力可以一直处于业内前沿。它是腾讯全公司的技术人员管理职业发展通道，由人力资源部负责体系的日常管理和运作。在TTCP，技术人才被分为六个级别，从T1（工程师）到T6（首席科学家），每个级别的职员都会得到详细有效的提升培训计划。TTCP还负责打造腾讯的秘密武器—T4专家。T4就是专家工程师，必须做过亿次级用户的产品才能当选。T4是腾讯的技术攻坚部队，如果有产品遇到重大技术难题，由T4组成的特别技术小组就会介入。

当然，技术不是腾讯员工的唯一选择，除了TTCP外，腾讯还为员工提供技术之外的职业通道体系。每个员工可以根据自己的特长和兴趣自由选择，既可选择管理，也可选择技术、设计、产品、市场等专业发展通道。

对腾讯高度认同的不仅限于那些毕业生，还包括那些职业经理人。每年，腾讯都会到美国纽约、硅谷等地寻找人才，而融入的成功率高达90%。

奚丹说，腾讯从来不会因为短期需要去招聘。一旦招一个人，就假设他能一辈子和团队共事，所以面试成功率非常高。

案例二

同仁堂：百年老店与人的传承

文 | 本刊研究员  王勇

“人生真的很奇妙，我从来没想过自己会成为同仁堂三百年历史上的首位妇科主任。”张庆说。

张庆毕业于北京中医药大学六年制本科，随后被分配至北京中医医院中医妇科工作，得到了著名中医妇科专家吴玉宁教授的高度肯定，预言她将成为北京中医医院未来的妇科主任。但十六年后，她却成为同仁堂中医医院的妇科主任，尽管这家医院刚刚成立一年，而且是同仁堂三百多年来首次从药到医的尝试。

吸引张庆的是“同仁堂”三个字。“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，铸就了“同仁堂”的金字招牌，也让文化成为同仁堂最核心的竞争力。

因此，尽管同仁堂历史上从未涉足过医疗领域，但凭借中医医药不分家的传统，“同仁堂”在中国人心中就代表质量、医德和中医文化的代名词。所以，同仁堂中医医院才会在没有成功经验借鉴、没有现成医疗人才储备的情况下，用短短一年多时间从筹备期的14人，发展成为70余名国家级、市级名老中医专家坐诊，拥有7名副主任以上医师及学科带头人、22名主治医师、8名住院医师、15名护理人员、30余名中西药学人员等组成的150多人的医疗团队，并顺利成为医保定点医疗机构，在中医行业打出了较高的知名度。

与一般企业“做大、做强、做长”的思路不同，同仁堂的发展思路是“做长、做强、做大”，即首先考虑企业的长远计划，企业只有做长了才可能做强、做大。

这种三百余年的坚持，不但造就了同仁堂今日的辉煌，也为在领导力建设方面亟待提升的中国企业贡献了一个极具特色、引人深思的独特样本。

优秀文化：变与不变

1992年，在整合21个核心单位的基础上，同仁堂集团公司正式诞生，至今已发展成为拥有10家公司（包括两家上市公司）、两个生产基地、两院（同仁堂研究院、同仁堂中医医院）、两中心（同仁堂信息中心、同仁堂培训中心）的大型国企，横跨现代制药业、零售药业和医疗服务三大板块，员工人数超过2万人。

鲜为人知的是，同仁堂的职工身份构成情况相当复杂。既有全民所有制的员工，也有集体所有制身份的员工，更多的是在发展中新招聘的合同制员工，形成了新老用人机制并存、薪酬待遇差等的格局。与此同时，中医的整体大环境不断恶化，“不为良相，便为良医”的社会基础早已荡然无存，甚至出现了“废除中医”的呼吁；而同仁堂近年来年轻员工数量飞速增长，同时又不断进入新的领域，比如2008年底正式对外营业的同仁堂中医医院，更加剧了管理的难度和复杂性。

面对上述情况，同仁堂紧紧抓住“人尽其才”这一主线，强调用人机制不同，但发展机会、管理标准、考核机制相同。干部任用不看出身，实行“海选”，在人员管理方面做到了干部管理标准、职工岗位要求和执行制度标准三统一，逐步缩小两种体制员工在工资增长方面的差距。

在解决制度问题的同时，同仁堂深知品牌文化是企业之魂，是打造合格员工的重中之重，通过强调文化认同入手，将资历背景各异、行业分工不同的数万员工紧密团结在一起。

凡是走进同仁堂的员工，无论学历、职称、专业技术水平有多高，必须统一接受集团公司对企业文化、企业发展史等基本知识的培训，使之尽快融入到企业中来。对于基层工作岗位，同仁堂侧重通过校园招聘进行选拔，新员工必须在生产车间工作一年以上，再从中物色合格人才，提拔到各个岗位。

与此同时，同仁堂积极为员工建立一个明确的上升通道，放手向认同企业文化、工作积极努力的年轻员工授权。以同仁堂旗下的健康药业为例，公司规定在一线工作2年以上，绩效优异、执行力强、具有奉献精神的员工均有机会成为储备店长。成为储备店长之后的考核非常严格，首先要经过人力资源部组织的店长培训并通过考核，之后在门店进行为期一年的实习，实习期间由区域经理、管理中心分别进行月度、季度考核，实习期通过考核后才能正式任命为店长，强调宽进严出。

这一举措收到了良好效果。2005年成都店开业时，超过2/3的员工都是成都中医药大学的应届本专科毕业生，等到2009年，此前担任营业员、调剂员、导医岗位的他们已经全部成长为店长、大堂经理等层级的管理者。如今，健康药业管理层平均年龄不足35岁，而且80%是由公司内部培养的，现有门店经理的平均年龄不足30岁，最年轻的店长仅23岁，100%通过内部选拔任命。

在进入新兴行业时，同仁堂更是充分发挥品牌优势，利用企业文化来凝聚人心。2008年，同仁堂中医医院建院，在面向全国进行招聘时，集团高层相当忐忑，因为毕竟隔行如隔山，而且同仁堂在薪资待遇方面的竞争力并不明显，但招聘反响之好超出所有人预料，报名人数接近三千，先后有70多名国家级、省市级的知名中医专家欣然受聘，充分体现了同仁堂品牌在社会上的影响力、同仁堂企业文化在行业内的认同度。

“管理方面的任何改变和创新，都只能在一个灵活而开放的文化环境中发生和发展，否则将极大地限制领导力技能的培养和发挥。”同仁堂宣传部长姜晓东认为，企业总是面临着不断变化的竞争环境，但优秀的企业文化则能使其“以不变应万变”。

“金字塔人才工程”

实现文化认同，需要有强有力的培训体制。同仁堂坚持将培训作为常务工作来抓，建立了完善的三级培训梯度，即集团公司教育学院培训、商业公司组织培训及门店日常培训。

同时，同仁堂坚持中医药“师傅带徒弟”、口传心授的传统育人理念，辅以多岗培训、派出进修、竞赛比武、自学奖励等机制，强调课程体系差异化、培训资源多样化、全员培训普及化，充分调动青年员工的学习积极性，形成了人才接力梯队，并结合员工发展特点，建立了管理干部、重点专业人员、高级技工三大类人员的发展通道，因材施教，为员工提供不同的发展空间。

但最值得称道的，是同仁堂倾全力打造的“金字塔人才工程”战略。该战略本着待遇留人、感情留人、事业留人的人才观，力图把每一名员工都纳入到工程中来，“金字塔”的塔底是员工群体，而后是首席技师、优秀中青年人才，顶层则是专家、大师。从2005年开始，同仁堂每2年开展一次评选活动，评比不受名额限制，够资格的全部当选。凡是评上首席员工的，企业给予每月500元岗位津贴；首席员工工作成绩突出，可以晋升为首席技师，每月享受1000元的岗位津贴；塔尖部分是企业人才的最高层—专家、大师，他们都有自己独到而精湛的技艺，是企业的核心财富。

这为人才铺设了一个快速成长的绿色通道，让每位员工都看到自己的发展前途和自我价值。众所周知，医疗人才多半有自己的一技之长，事业发展前景和学技术往往比丰厚的薪酬待遇更有吸引力。同仁堂恰恰提供了这样的平台。

与金字塔工程相辅相成的是“师徒制”。集团明确规定，每名师傅最多可以带4名徒弟，师傅要签订带徒协议，带一名徒弟集团给师傅每月400元的补贴，带2名徒弟给予500元的补贴，带3名徒弟给予600元的补贴，最高补贴不超过700元。

对于很多大师来说，津贴并不是关键，重要的是把手艺传承给下一代，让同仁堂的药德、医德代代相传。2010年6月22日，同仁堂集团命名了20位德高望重、身怀绝技的中医药大师，同仁堂中医院占据了16个名额，引起了强烈反响。很多中医药人才都希望能拜其为师，有的人甚至提出如能获得一个向大师们学习的机会，情愿无偿为医院工作。最终，同仁堂为获得“大师”称号的张炳厚教授和药品专家崔庆利主任分别选配了8名中青年业务骨干作为继承人，期望他们传承技能、品格和同仁堂文化。

目前这8名徒弟在大师指导下专业水平突飞猛进，在各自岗位上均能独当一面，有望成为新一代的名医名药大师。

案例三

工行：尝鲜“外援”

文 | 本刊记者  蔡钰

2010年4月，中国工商银行邀请原德意志银行亚太区总裁张红力加盟，担任第6名副行长。通过有序招聘，45岁的张红力成为国有控股商业银行迄今为止从外资银行引进的最高级别管理者。

张红力的引进历经中组部等党政机关的深度参与，其突破性不仅在于以更为市场化的“招聘”的方式引进副行长，而且传递出中国高层用人机制开放化的信号。

由工行担纲这一体制突破，是因为当下在国有控股银行当中，工行既对银行业管理经验深厚的外部人才有渴求，同时也能提供良好的发挥土壤。2008年起，工行完成了对非洲最大银行集团南非标准银行20%控股权的收购，同时围绕此役进行了一系列在加拿大、泰国、阿布扎比、葡萄牙等国家海外并购和自设机构等布局，成为中资商业银行中国际化态势最劲的一家。一时间，寻求最佳人才来操作整合、完成境内外协同成为工行的要务。

业务需求带动下，工行迅速抛开惯性中的内部长期考察培养的用人思路，改为“快准稳”地寻找人才、为我所用。2010年10月，仅磨合半年，张红力即被工行董事会认命为南非标准银行的副董事长，深度介入工行的国际业务运营。评价组成员之一的中国工商银行董事长姜建清对中组部的此轮探索评价说：“选出的是我们迫切需要的人才。”

目前，在工行全球近200家分支机构的4300名员工中，超过93%是境外本地化员工。虽然工行也先后选派了1400名境内员工轮流外派到其境外分支机构去工作，但这并没有太强硬的掌权意味，而是要求外派者一方面熟悉外部市场，一方面促进本地员工与工行总部的交流。

不只业务国际化，工行同样在人才国际化上成为中资商业银行先锋军。可以想见的是，在未来，这1400名员工中的一部分将成为工行下一步国际化的精兵，另一部分则可能成为其它中资银行不同层级的“张红力”。