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思路决定出路，格局决定结局
作者：本站编辑 发布日期：2010-09-19
编者按：苏宁电器的发展经历了创业期、转型期以及高速扩张期，目前营业规模在国内同行业位居第二，单店收入、利润增长居领先地位。苏宁总裁孙为民说，苏宁取得的成功，在很大程度上有赖于时代给予的机会。但偶然之中孕育着必然。由于拥有一种能够带来持续竞争优势的战略能力，苏宁始终保持行业领先的扩张速度与经营质量，捕捉市场机会、有效整合资源。在把握市场机会，成功布局之后，苏宁又着力于内功的修炼，解决自身系统性能力缺陷，为未来的持续发展奠定基础。 国美并购大中之后，家电零售行业的版图重新划分，苏宁也加快了扩张步伐，但他们最关心的依然是企业发展规模与自身实际的匹配，追求利润与规模的相对平衡。在本期的“总裁论道”中，苏宁总裁孙为民详解苏宁开源、节流的经营之道。 企业做得好不好，能不能赚钱，取决于两个方面：一个是开源，一个是节流。开源是经营问题，节流是管理问题。苏宁提出“永续经营、传承管理”的价值取向，不断地思考如何永续经营、传承管理的问题。 开源：永续经营之路 要想把企业做大只有两个选择：多元化和国际化。这些年我们在做主业的同时，也在培育其他产业，但基本都是与主业相关联的业务，比如说为了店面和物流基地的建设，在商业地产方面做一些储备。在国际化方面，苏宁搞连锁经营是典型的国际化发展模式，不一定走出国门才叫国际化。中国有30多个省份，北京有2000多万人口，比澳大利亚的人口要多。在国际上，100万人口的城市算特大型城市，拿这个标准衡量，北京是20个特大型城市的组合。 所以，企业发展的基本路径就是产业的不断延伸、市场空间的不断拓展。除此之外，企业没有其他经营发展的路径。 选择产业的未来 此外还有一种经营的思维方式：当某个领域的利润摊薄时，是不是考虑做其他的领域？答案是否定的。因为做任何一个领域都需要时间培育。企业家做一个产业选择时，肯定不是首先看有没有利润，而是看有没有市场，有没有需求和成长空间。如果答案是肯定的，他就会去做，而在做的过程中，才知道怎么去做出利润。 比如阿里巴巴，过去马云的同事不认为他会赚钱，但是他非常执着地相信。到现在阿里巴巴也没有赚大钱，但这种模式能够成功上市，至少说明它已经被人们认可了。所以，在经营的选择上，企业家不会首先考虑利润的问题，而是首先考虑市场机会的问题。 苏宁十多年的发展过程中，一直秉持这种思维方式，考虑如何把企业做大做强，同时，在不同时期又思考着市场环境如何变化，未来应该怎样选择等问题。1996年，企业和行业发展面临拐点，家电行业都出现了供大于求的趋势，随之而来的是降价以及渠道扁平压缩。上个世纪90年代中期以前，苏宁以单一空调经营为主，销售结构中90%的业务是国内大品牌以及一些著名外资品牌的空调批发。当时我们面临的直接压力是利润空间下降。过去批发代理有利润，后来利润没有了，甚至是倒贴利润。还有一个压力是市场空间受到挤压。过去代理一个品牌的某种机型，在全国各地都可以销售，但后来厂商规定你只能在华东做，华东你只能在江苏做，江苏你只能在苏中和苏北做，这让我们感受到企业发展的空间没有了。所以从90年代中后期，公司开始了不断的调整。一方面继续做批发，帮助尚不强势的品牌建立网络；另一方面开始培育自己的终端，建立零售体系。经过3年左右的培育，我们在南京之外也建立了网络，建立了管理的基础。 用有限的资源做无限的事情 从1999年、2000年开始，苏宁进行大规模的连锁扩张。由于总部在南京，网络基础、品牌影响在江苏、华东部分地区较强势，不具备进入全国市场的资源和条件。但是，如果我们不去做全国市场，发展又会受到一定的局限。因此有两种选择的路径：一种是做全国市场，我们知道这条路是一定能够成功的，但在具体实施过程中，要用有限的资源做无限的事情，怎么办？另一种路径是区域化发展，用有限的资源去做有限的事情。当时，一个和我们竞争了十多年的企业选择的路径是在江苏省内的地级城市、县级城市布局，因为难度比较小，它一年能够开10个店。而我们选择的路径是哪个地方高，哪里离南京远，就往哪走，我们选择了做全国市场。刚开始一年只能开三五个店，使出吃奶的劲也就开七八个店。现在看来，我们选择的路径成功了。我们的那家竞争企业开了10个店，都在江苏，经过几年的努力，当它们把区域市场做得很好的时候，才走向全国，而此时我们已经把全国的平台搭建起来了，企业的品牌树立起来了。虽然当时我们可能没有挣到多少钱，但是架子搭出来了，再往后就形成了“多点爆发、同步开发”的局面。最近几年，我们一年开100到200个店，感觉很轻松。为什么呢？因为干活儿的人多了，布局空间大、范围广。 我们在总结这段历史的时候，认为是“思路决定出路，格局决定结局”。但选择这种路径，失败的概率远远要大于成功的概率。有人说：连锁是和空间距离的平方成反比的，走得越远，连锁的控制力就越弱。这是千真万确的。当年，苏宁内部是强制性地统一思想。用极端的话鼓励员工士气。比如：“打仗总是要死人的，死多少人并不意味着失败，只要最后红旗插上去了，就是胜利。”再如：“把正确的决策做成了不算本事，把错误的决策做对了，这才叫本事。”“时间决定空间，速度决定高度，只要速度快，天涯海角近在咫尺，石头也能飞起来。”现在格局已经拉开、结局已经定型。这些话在当年是不敢对外说的，因为如果失败了，它们全都会成为“反面教材”。 做企业始终需要面临的问题，就是用有限的资源去做无限的事情。既然要做企业家，发展愿景就应该是富有挑战性的、富有创造性的。外国的企业家也是如此。三星、LG等企业的全球总裁在给企业制定目标时，往往喜欢跳跃发展。如果要求今年比去年增长30%，你听听下面什么反应？通常都是分析了若干因素，得出结论说增长30%是不可能的。但如果对员工说，今年要比去年增长300%，肯定没有人会立即反对，员工都蒙了。他们想：领导为什么说增长300%？肯定是有可能的。于是大家去想办法。事实上，领导也不知道能增长300%，他所能做的就是树立信心、带动创新，使看起来天方夜谭的目标变成实实在在的结果。 对“短板理论”的另类理解 企业经营管理中有一个短板理论，即水桶能装多少水不取决于最长的板而取决于最短的板。这话静态地看是对的，但动态地看，也不一定对。首先，做企业经营和管理的人都不是先知先觉，不知道哪个板子短。人们常说，发现问题是解决问题的一半，但发现问题常常比解决问题还要难，所以有时候看不出问题，自然就找不到解决问题的办法。企业是一个组织系统，如果某一块板子长，其他相对短的也就显现出来了。所以在某种情况下，抓短板还不如做长板，你擅长做什么就什么。有了短板怎么办？把桶斜起来，照样能够多装水。所以在企业运作过程中，只能把有限的资源投放到最有效的地方，通过“做长最有必要的板子”来带动其他板子，把整个企业发展起来。这个道理讲的是，企业运作不可能是四平八稳的，一定是把最适合的东西在最需要的时候进行强化。 永续经营首先是确定目标，有了目标后，手段就变得非常重要了，这就是执行的问题。执行并不是简单的贯彻落实，执行本身也是一种创造。资源是执行的先决条件，把各种资源进行有效整合，才能达到目标。 90年代末期到2000年初期，整个家电行业从制造到流通全行业不景气，那时企业做得再好也赚不到钱。这意味着很多人不想做，还意味着当你做的时候竞争会减少，成本会比较低。我们在那个时候大张旗鼓地扩张，进入很多区域市场，可以说是如入无人之境，在很短的时间内把网络、品牌这些建立起来了。再想进一步大规模发展的时候，我们的瓶颈是资本。我们以一年100~200个店的速度扩张，遇到了资本短板的问题，但由于我们提前规划，成功上市，在公司大规模扩张的阶段已经得到了资本的助推。 有一定的规模之后，我们又遇到了人才瓶颈的问题。因此，企业短板是不断地出现的，而在企业运作中有很多事情又要超前，比如上市可能要提前几年规划，人才规划也如此。苏宁更习惯于用自己培养的人，因此招聘了大量应届毕业生。客观上讲，用应届毕业生的成本非常高，因为他们缺少定力，流失比率非常高。但即便如此，我们还是习惯于用自己培养出来的人，这也是一个价值观的问题。事实上，这几年人才方面的投入一直占苏宁所有投入的首位。 要想把一种模式不断地进行放大，那就肯定是从品牌上运作，从资本上运作，从人才上储备培养，并且要把这些节奏、节点上的东西掌握好，才能够真正实现企业永续经营。 凭什么持续创造企业价值 连锁经营的发展，从未来趋势看有三个密集：第一是劳动力密集，不光是简单的体力劳动密集，还会有一些知识结构、技能结构的提升。第二是技术密集，现代零售业跟过去的概念不一样，完全在信息化的平台上维系运作。第三是资本密集，现代零售业大多采取大规模连锁经营，需要规模化的投入。 企业能否持续创造价值，一是看各种经营运作的成本标准是否比过去高。比如人力成本，用人的知识技能标准和待遇水准会越来越高。过去招物流工人，测试题是让应聘者把空调室外机搬进来走几步；现在招物流工人不只看体力，还要看技术技能。人的素质要求提高了，人力成本也就提高了。二是看投资结构和资源价值是否会发生变化。大企业的进一步发展不是拼速度和规模，而是拼企业投资安全，是平台建设。从连锁经营来看，有三个重要的平台，即信息平台、物流平台、店面平台。比如战略性的店面平台有没有？是不是可持续？如果答案是否定的，企业的持续发展就有问题。大规模地建设战略性的店面需要非常大的投资，永续经营不光是产品运营、品牌运营，在很大程度上要结合资产运营。 节流：传承管理之道 管理模式没有绝对的好坏，要根据企业经营的方式确定相应的管理方式。我们说传承管理，更多地是讲社会化、规模化的企业怎样去传承管理。 组织管理的悖论 组织好坏，规则很重要，规则就是制度机制的问题。对企业来说，苏宁更多地是在实践中考虑，到底什么是有效组织？和经营一样，企业也是在很多不确定的情况下来确定一种管理方式。制度一方面是独立的，另一方面又依赖于人。不能因为有这样或那样的特殊问题，就可以忽视或不注重制度建设。 实际上，组织管理方面始终存在这样的悖论：我们讲组织分工，人的管理幅度，因为人的知识、经验、能力是有限的，所以管理的幅度也有一定限制。为了解决这个问题，人们开始分级，结果导致信息传递的失真、失效。管理者都在寻找这种平衡。很多企业想做大，于是开始反复变。在这几年发展过程中，苏宁对这个问题感受非常深。苏宁在90年代中期确定发展目标的时候，只有200多管理人员。第一年规模扩张新增人员400多人，再往后每年都是员工增量大于员工存量。在企业成长和壮大的过程中，组织管理的悖论始终困扰着我们。 用专业化服务替代层级化部门管理 对于这种困扰，我们刚开始时认为，需要不断寻求一个度的问题。但到了一定临界点还是突破不了，这时我们就开始学习了，想知道比我们做得大的企业是怎么解决这个问题的。 世界500强企业给我们提供了很好的范例，使我们认识到这个问题不光是简单的体系问题，更主要是平台问题。500强企业是通过系统的平台来支撑企业的规模发展。这个系统平台的突破在哪里？那就是用专业化服务替代过去层级化的部门管理。我们在做了这样的突破之后，感觉问题得到了解决。 2005年，苏宁发展遇到瓶颈的时候，开始上新的系统。用专业化的服务替代层级化的部门管理，主要是搭建一种共享服务平台。比如说采购，在过去的组织模式下，北京、上海地区的采购可能都面临相同的商品，有自己的采购人员。现在我们可以采取另外的方式，把一些全国性的品牌抽出来，在总部或者其他地方搭建一个共享的采购平台，然后进行销售预测和分货。过去可能在80个地区做这件事，现在只在一个地区、由一个部门来做；过去我们需要培养80个采购专家，现在只需要把80个服务变成一个服务，就比较简单了。 所以，管理问题实际就是在不同的时期根据企业的发展，搭建一个不同的管理平台。就像我们不断长大，就要求你把旧衣服脱掉，穿上新衣服。可不知道未来会长多高，怎么办？我们可以做“模块版”的衣服，每块都可以放大，那你长大时就可以穿了。 仅有专业化管理是不够的 有了固化的平台，是不是就没有问题了？也不是，我们要学习西方管理中一个非常好的方面，叫做职业化。它是建立在专业化管理之上的。有了专业化管理，是不是没有问题了呢？也不是。大家可能看到了一些媒体的报道，一个产妇被送到医院，医生说要做手术，让家属签字，家属不签，医生就不做手术，最后产妇死了。这就是医院的专业管理带来的结果。但作为企业，我们不能把责任推卸到签字人身上，因为企业中最后交卷的人是我们自己，好与不好，全是自己在掌控的，不可能推卸到外面去。所以，光有专业的管理还是不够的。 优秀企业在很大程度上传承的是一种文化。文化是很虚的，如果我们不跟外国比较，中国人在一起的时候谈论什么是中国文化，总是说不清楚。但跟外国人在一起就知道了。中国人很含蓄，而外国人喜欢直来直去。企业和企业之间的文化也是这样。在每个企业中，领导说的话大家都知道是什么意思，员工都知道应该从哪个方面去理解，能够形成一种默契。 文化是人与人之间价值观的传递，思想和情感的传递，以及同事之间的默契配合，并不是三言两语就能够说清楚的，往往是融入到一个企业和组织中才能切实感受到。因此，企业制度固化的体系加上人的价值观，这样的延续才能真正把企业做大做强。 对于中国企业来讲，真正市场化做企业的历史不过二、三十年。我们获得的很多成功在很大程度上是依赖机会，机会大于挑战。所以我们要感谢社会给予的机会，同时在机会中抓紧学习。未来在我们这一代人手中创建出世界级的中国企业，机会肯定是有的。
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