2010汽车圈人事流动频繁 呈现出多元层级

     2010年岁末，上海大众斯柯达品牌营销事业部执行副总监付强离职，将这一年中国汽车圈的人事变动推向了最高潮。没有任何征兆，他的突然离职，被打上了“离奇”的标签。

在这之前，因与企业改革思路不合，原华晨汽车“三朝元老”刘志刚跳槽华泰汽车，多位华晨原高管跟随于他；原华晨宝马两任公关总监马静华、谷晶，分别加盟斯柯达中国与路虎中国，皆因华晨宝马在人事管理方面的问题；原奇瑞麒麟汽车销售有限公司总经理杨波递交辞呈，业界观点多集中为 “缘奇瑞高端品牌战略受挫”。

更早一些时候，在一汽红旗以及一汽丰田均有实战管理经验的王天刚，转向国内最大的汽车经销商集团庞大汽贸；与之类似的，东风日产乘用车公司营销总部副总部长陈玮，成为大连中升首席运营官，这是国内第一家单纯以汽车经销为主营业务的上市公司。

中国汽车圈，人才流动并不是一个新鲜的课题。不同于以往更加纯粹的“平流”（即从一个车企到另一车企），2010这一年，中国汽车的人事喧嚣达到了顶峰，因为各方力量的增长，人员流动呈现出多元层级：

其一，平流。即在同属一个层级的车企之间流动。

其二，顺流。即从现有平台到更具实力的车企。

其三，逆流。即从主流平台到实力相对较弱的车企。

其四，跨流。即从整车厂商平台到汽车产业相关行业（脱离汽车圈的人员流动，不属于本文讨论范围）。

上述4种情况，第一种与第三种最为常见，通常都因企业内部改革或者经营压力导致；刘志刚、马静华、谷晶均属这二者；第二种与第四种，则是随着中国汽车产业的爆发式增长，逐渐出现的新趋势。前者，尤以抱得沃尔沃归来的吉利汽车为典型代表，民企身份不但未能制约其更大的发展，反而凸显出相比国企、合资企业更大的事业平台；后者，则从王天刚、陈玮这样的主流车企高端跳槽，折射出经销商集团“人才吸盘”的角色。

当然，这4种情况并非孤立存在，极有可能在一名汽车人才的职业生涯中交织出现。童志远就是一个很好的例子。从当年的北京控股副总经理，到北京奔驰高级执行副总裁，再到华泰汽车总裁，直至今天加盟吉利，任职沃尔沃汽车中国区CEO。可谓是平流、逆流、顺流皆具备。

企业没有绝对的强弱，人才没有绝对的归宿。在还不知道中国汽车市场爆发力所能突破的天花板在哪里时，一些昔日被讥讽为“非主流”的企业主体，包括民营企业与汽车经销商集团，正在为未来的竞争撒开“渔网”，它们网罗到的，还不只是成长“鱼苗”，而是已经成形的“鲨鱼”。当“鲨鱼舰队”式的雄兵布局组建完毕，凶猛的势头就会呈现。

而对于那些所谓的“主流企业”而言，在过多自负于自己的身份之时，面对这些“捕鱼”行为，真的是仅用一句“这不过是企业正常的人事变动”来回应吗？

变革命门

小池塘中有大鱼，大池塘中也有小鱼。甚至在一个池塘里面，也有各种基因不同的鱼苗。

如果企业所提供的池塘不能与鱼儿们的成长一起扩大，不能将自己变成适合大鱼们游弋的江河湖海，跳出小池塘的束缚，自然是那些“大鱼们”的不二选择。

无论企业的元老级高管，还是成长起来的青年骨干，并非说是变动就不好，但高管人员变动过大，就绝对不是一件好事。2006年，戴尔中国多位高管连续跳槽，纷纷加盟戴尔的竞争对手，这个“傲慢的美国传奇巨头”一直未能摘下“留不住人才”的臭帽子，直至今天也难以网罗到业界精英。

有时候，正是一个看似非常完美的平台，却会因为自负或者自满，无法给企业人员带来足够的安全感和归宿感。与之对应的，则是尚未完全进入现代企业进程的中国企业们，因为中国市场庞大的刚性需求（不仅仅指汽车），多多少少都会使他们心存乐观情绪，更容易沾上本不属于它们的“大企业病”。

一个事实是，中国现代企业制度的建立尚处于探索阶段，更多依靠着激情与奋斗这种搏杀精神，去支撑与“国际对标”的美好愿景，他们更缺乏的，是国外企业所擅长的流程管理与制度标准。与此同时，一个悖论又出现了，过多依靠国外那种冷冰冰的管理模型，又容易降低本土企业的执行效率，并与中国更为习惯的“人性化”管理产生巨大的摩擦成本。

即使是汽车产业，这个在中国最开放、最充分竞争、最为全球化的领域，也面临这样的问题，因为中国人的传统思维是共通的。只是相比其他行业，不会过多纠结 “全球化”方式与“本土化”方式，究竟谁该占的比例多一点。

在构建现代企业制度的过程中，中国的汽车企业算是搭上了国际快车。但中国汽车市场的爆发式增长，汽车在中国经济中的支柱作用、自主任务的必然使命，还有历史时代遗留的历史包袱??各方因素参杂，使得“浮躁”成为中国车企的一种通病，无论央企、国企还是民企。

近一两年“负面”缠身的华晨汽车，让祁玉民伤透了脑筋。他渴望企业的宏大发展计划被认可，被执行，出成效，并借力强大的管理体系，让艰难的华晨实现转身。只是他又不得不面对媒体针对企业紧张资金链与频繁人事变动的敏感提问。令他恼火的是，“铁打的营盘流水的兵”，非常浅显明白的道理，在汽车行业激烈的竞争中，就是要善于打破常规，不能按部就班，他也只是本着这个思想进行人事布局和人事调整的。

变革，注定是一个长期的过程。但改革的步子太激进，效果只能是事倍功半。

祁玉民的敢拼敢干，成就了他在华晨的第一段传奇，但接下来的路，还能按照同样的方式吗？民族证券分析师曹鹤就曾告诉《汽车人》：“祁玉民如此大踏步，就目前的领导团队来看，是否能跟祁玉民有效配合，或者说跟上祁玉民的步子，还未可知。因为华晨在执行力层面目前仍旧存在一个断层，即祁玉民以下，无人能够跟上。而且东北老工业基地根深蒂固的旧制度思想还比较重。”

“三朝元老”刘志刚的离去，印证了曹鹤当时的担忧，比想像更为严重的是，还有一批华晨原高管追随刘志刚，他们共同去了华泰汽车。即使前者为国企，后者为民企，甚至是被边缘化的民企，但决定他们选择的，是更适合自己的“池塘”，而不是企业身份。

祁玉民的疑惑在于，企业的经营是靠集体的智慧，即使有一天自己从华晨走了也不需要大惊小怪。但他所忽略的是，集体智慧要形成，就必须要有强大的企业文化做支撑。华晨的历史和现状，使得这个企业多少有些“悲情”的色彩，如果大家无法从思想上达成共识，祁玉民“变革”即使祭出“铁血”，也只是一个人的战斗，更容易引发团队动荡。

再看杨波的离职，业界从中得出的判断是“奇瑞的高端品牌受挫”。尹同跃不爱听这结论：“我换掉一个杨波，大家觉得是不是奇瑞怎么样了？奇瑞调整干部很正常，我们每年都调整很多，调岗和离职每年都有，企业本身需要流动的压力。”

其实，于企业而言，换掉一个人，没有什么关系。但如果是营销高管持续换人，这就难以回避“急功近利”的色彩。 两年前，也正是由于销售业绩的不断下滑，奇瑞销售老总李峰选择辞职，作为奇瑞发展史上不可或缺的一大功臣，这不仅让人唏嘘。而杨波的离职，再次印证了奇瑞卡在了“销量关口”。虽然大家公认，杨波的履历，是经营奇瑞高端品牌瑞麒的最佳人选。

业内人士认为，杨波离职应该与奇瑞正在推进的事业部改革有直接关系。事业部改革意在将技术至上的研发部门与销量为王的销售公司有效地协同合作，打通研发和销售的“任督二脉”。只是在向上的道路，除了过硬的技术外，销量必然需要品牌力的支撑，这需要“耐得住寂寞”，因为投入再巨大，收效也不会立竿见影。从这个角度来讲，杨波与李峰一样，成为了“销量”的“替罪羊”。

上述提及华晨与奇瑞，缘因二者更为典型，不代表只是个案。无论之于祁玉民、尹同跃，还是其他更为声名显赫的车企领导人，他们最大的挑战，不是如何超越自我，而是在企业必须进行的改革过程中，如何解决与自身的局限、与企业的局限所产生的重重矛盾。

因为，改革的最大敌人，就是强大的旧有传统。“先问是非、再论成败”，并不是一件容易做到的事情。

寻找精神领袖

2010年3月，吉利成功收购沃尔沃，穷小子抱得瑞典公主凯旋而归，瞬间就将吉利创始人李书福的魅力指数提升了好几个档次。大家暗忖，或许也只有李书福，才能完成这宗中国汽车里程碑式的交易。随后，众多知名汽车人才纷纷加盟吉利-沃尔沃团队，你能否认这其中不包含李书福的个人魅力吗？

于是，一个不是太新鲜的话题被引出：企业的精神领袖，是否有必要存在？尤其是对于中国车企而言？

当大家纷纷责难中国的企业过于依赖企业家个人之时，其实是在“对标”诸如通用、IBM、可口可乐等跨国巨头，它们不会因为领导者的去留发生企业动荡，空降兵即使是外行，如福特CEO艾伦·穆拉利，危机时刻力挽狂澜的魄力，也令人折服。

30年的改革开放，不足以让中国企业能够完全脱去老体制的“外衣”，现代企业制度的建设，本身就是一个复杂的课题。当然，随着市场环境的日渐成熟，“精神领袖”存在的土壤逐渐消失，依靠个人魅力带领企业迅速成长的例子正在减少。当海尔张瑞敏、华为任正非、联想柳传志、TCL李东生??这些被誉为是“中国第一代的企业家们”逐渐谢幕之后，中国企业与精神领袖之间的关联，将被弱化到一定程度。

但是，相比于家电、IT电子、快速消费品??汽车在中国又是一个特殊的行业——与全球化接轨最为紧密，却是最缺乏核心竞争力的高精尖产业之一。中国汽车市场的庞大潜力，提前了中国车企的辉煌，而这辉煌，同时更大地成就了跨国巨头们对于中国市场的觊觎。虽然正在远离“制造工厂”的时代，但由于核心技术和关键缺乏，中国车企距离一个真正的“汽车企业”，还有一定距离。

在多年的合资合作中，外方输出技术，管理、流程、标准??中方则以“学习者”的身份出现，中国汽车的人才团队随之成长起来，他们有着多番实战经验，又能将全球化视野与本土化认知有效结合，他们是中国车企的最大财富。一个极具人格魅力的精神领袖，则会对他们产生强大的磁场。

目前的中国车企，精神领袖更多存在于民营企业。除李书福之外，包括比亚迪王传福、长城汽车魏建军，同属此类。企业的人才输入远大过于输出，虽不排除平台的制约性，但绝不能否认企业领导者的精神作用。即使王传福这个与李书福齐名的汽车疯子，毁誉参半，但在比亚迪最惨淡的时机，也未出现大规模的人事动荡。

精神领袖的形象，在汽车民营企业显得更为鲜明。相比而言，央企、国企因为体制约束以及制度标准的建立，法治更强于“人治”，但不意味“精神领袖”毫无意义，“人治”则以一种较为隐晦的方式体现。

新华信汽车营销战略咨询总监金永生就对《汽车人》分析，在ISO（质量管理）八大原则中，领导者的作用就排在第二位，从这个角度来讲，无论企业体制是什么，精神领袖是有必要的。

左延安，这个被誉为“车坛老兵”的前行者，拯救了当年濒危的江淮汽车，一个偏于安徽的地方国企。原本已到退休年龄的他，因安徽省组织部和国资委的决定，继续留任5年。60岁的老人，必须要用最后的时间来修行还未完全稳定的江淮。曹鹤对其高调评价：“只要左延安还在这个领导的位置上，江淮就会走好，江淮的综合竞争实力，50%都取决于左延安的领导魅力。”

胡茂元，上汽集团董事长。与当年的一汽竺延风，东风苗圩，并称“中国汽车第一代掌门人”。当年的“铁三角”，如今只剩他还坚持在汽车工业第一线，但他所领导的上汽，却成为了中国最具魄力、最具威慑力、最有实力与跨国巨头对话的强大集团。无论是收购罗孚、整合南汽、技术力量储备，还是以近5亿美元的价格获得了通用0.97%的股份，成为中国国第一个入股国际汽车巨头的企业，他的管理风格，决定了上汽当下的世界地位。

时势能够造就英雄，同样也能够将英雄色彩淡化，英雄终有老去的时候。如是，精神领袖即使老矣，也绝非迟暮，至少在中国车企是这样。无论是“四大四小”，还是其他车企，它们都还在努力向“中国创造”迈进，从综合实力的打造来看，仍然处于艰难的“创业期”，“人治”与“法治”需同时进行。

一个企业能够聚齐起一班人才，是不易的事情，当年仰融所带领的“华晨班系”，因其个人问题在一夜之间崩塌，让人喟叹。如何保证人才的稳定性，可以看看李书福、左延安和胡茂元所说的3句话：

“我的想法，就是把人才培养好，吉利大学变成中国最好的大学，人才都是这个领域的佼佼者，汽车不就能造好了吗？不是有多少钱能买来的，不是有多少厂房设备就能跟我这种思想去抗衡。这种战略上的安排一旦形成力量是非常强大的。”（李书福语）

“创新离不开人才。如果要留住人，用好人，也必然要涉及到改制、改革。 我们不能改变企业国企的性质，但要想方设法做到机制灵活。”（左延安语）

“用全球化价值观来统一思想。人对了，世界就对了，企业也就对了。”（胡茂元语）

其实，不用把“精神领袖”看得过于紧张。真正的精神领袖，也并非说是如当年仰融那般，在管理中凸显强烈的个人色彩，有着强大的精神控制，他们要做的是，是利用个人魅力，迅速建立完善的制度体系和深入人心的企业文化，这是成为现代化企业的必然前奏。

被“干部”的职业经理人

王天刚、陈玮，以车企高管的身份，选择选择跳槽至经销商集团，在当下将职业经理人的诉求放大到一个新高度。一直以来，车企与经销商，二者之间的关系并非宣传的那样“对等”，后者多是附属于前者之下。所以，这样看似“逆向”的职业选择，也就引发了业界的热议。

历史故事，会解答疑问。

商鞅变法作为历史上成功的政治经济变革运动，用短短20年，使秦国一个弱穷西陲小国成为一个强盛帝国，为以后秦国一统天下打下坚实的基础。

而当时，商鞅各国发起人才招募运动之时，大家一致的疑问是：“他有什么能耐取得有能之士的信任？因为无论是地理位置还是生活条件，当是的秦国还只是一个蛮夷之地。”但商鞅最后的成功却证明了一个永远的事实——“希望有所作为的人，不会因暂时的困境而放弃自己的追求。”

这样的道理，沿用至2000多年后的现代企业人才团队的构建之上。

全球化的舞台，薄弱的底子，庞大的本土潜力，3个彼此牵扯的因素，构成了中国车业充分竞争的现状，人才流动自然成为一种常态。对于那些职业经理人而言，薪资待遇只是选择平台的因素之一，他们更看重的是，做事的激情与企业的文化价值。

在金永生看来，由于体制原因，民企更适合职业经理人的发展，而国企更适合干部的培养。“也并不是说纯粹的干部，但国企确实相比民企有很多的规避。从执行层面来讲，职业经理人在国企总是会受到这样那样的一些限制，比如与政府的牵连关系等，这可能并非当事人所认可的，但他也必须服从。而在民企，如果制定一个目标，那么施展的空间就完全属于你的。”

当年仰融领导的华晨汽车，此时又成为一个最好的反例。

在仰融犯案之后，“华晨系”一夜崩塌，除仰融的个人因素之外，与地方政府不无关系。有不愿具名的分析人士表示，地方国有企业对于地方经济的贡献，有时候更多就是企业团队励精图治的经营，使得企业不断增值，但缺乏商业智慧的地方政府，却对地方企业却没有发挥除最大限度的保护，最终导致大规模的人员流失。

再看现在的中国车企，即使是合资企业，由于中方均属国有集团，或多或少也会带有国有企业的通病。合资企业的职业经理人所能获得的空间，更严格说，更像是一个国企干部的空间。至于央企与国企的人才组织，所受到的束缚则更多。

金永生甚至认为：“对于真正的职业经理人而言，随着管理体系的搭建完善，他们目前在整车厂可发挥的空间已经很小了。”因为多年的合资合作，带给合资企业以及合资企业中方母公司的最大受益，则是流程的再造，制度的完善。

如是，在车企内部，一个庞大的管理型人才梯队日渐形成。除了快速成长的民营企业，目前正在疯狂扩张的经销商集团，更是将这部分人才看作急需的“血液”。要知道，在汽车后市场的竞争尚未充分时，这些经销商集团正在通过网络的密集覆盖，以占据规模优势。而扩张背后的巨大风险，则需要专业的管理团队进行控制与分析，宣告破产的众义达，就是一个最好的警示。但经销商集团的“出身背景”，决定了他们内部不具备这样的功底与实力。

长久汽车，中国前50强经销商集团之一，其副总裁李海燕就很明确地告诉《汽车人》：“我们现在缺的是管理层面的高端人才，例如4S店总经理，还有一些既懂得战略投资又懂汽车的复合型人才。”她表示，领导视野与管理水平的高低直接影响到企业员工的思维，所以会招聘一些高素质的管理者，以避免在企业经营中出现天花板效应。

可以预见，随着经销商集团化趋势的增速，如王天刚、陈玮这般从整车厂输出的管理型人才，将会越来越多地出现其中，因为对企业“无序化”的梳理，并为之搭建成体系的管理平台，能够让他们获得更大的发展空间和更强的心理归宿感。

对于整车企业来讲，又该如何保证自己一手打造的人才团队的稳定性？

合资企业受到的冲击最为明显。随着中国在跨国巨头全球战略中的地位凸显，外方开始加大了对中国市场的控制力度。他们不甘心中方跳出多年的附属地位，当不得不部分放开技术壁垒之后，又希望从其他方面增强打压的力量。即使中方已经有能力在管理、营销等后台领域更有作为时，也并不一定会很顺利地获得认可。这从目前大众在中国的收权，已经能窥探一二。

“如果外方收权，中方又不能很好地解决矛盾，自然会给中层管理团队带来心理的恐慌，人才流失就会成为一种必然。”金永生说。

虽然相比于合资企业，央企与国企的人员流动并不是特别大，但这只是一种暂时的现象，随着国企体制改革的进一步加大，现代化企业制度成熟，不论体制如何，人才必会成为被争夺的战略资源，每个企业都会是积极的“捕手”。

其实，2010年的这一轮车企人事大变动，所映射的已不是某人的具体选择，而是一个时代的大命题。与之伴随的，还有中国暂时存在的种种制度缺陷与机制问题，但无论如何，企业的集体人格如何有更健康的载体，是每个企业领导人必须为之思考的方向。

一个乐观的事实是，在复杂环境下所滋生的缝隙挣扎生长力量，使中国企业足以抗衡全球企业。