柳传志：三大投资体系构筑产融结合新模式2

　　谈及联想集团收购IBM PC业务，清华同方总裁陆致成对老友柳传志的评价是：“我佩服他有长远的战略性眼光，这一点我不如他。”

　　陆致成此言并非帮老友“抬轿子”的话。

　　“即使经历了2009年初的业绩阵痛，联想集团依然从一家中国公司成为了一家世界级的公司，联想集团从并购之初的年营业额30多亿美元，跃升至160亿美元。

　　更为重要的是，联想品牌在中国人心中的地位，在政府心中的地位，收购前后有着天壤之别。

　　收购还给联想以更为广阔的事业平台，同时，收购也逼着联想团队不断提升自己的能力，无论柳传志和杨元庆。

　　即使国际私募基金从中赚了钱，能够为别人获得价值也说明了自身的能力。如果从这个高度上来看，联想不仅没亏，而且赚了很多。

　　这或许就是资本的魔力所在，也是对被称为”野蛮人“的私募基金存在合理的解释。

　　对于联想集团至今仍然较低的毛利率来说，规模变大难道就是收益？”联想可以把利润率做高，比如在新型市场，但是根据我们多年的经验，这个时候，市场占有率是第一位的，有了一个大的市场份额，产生规模效应，利润率跟着就会提升。“柳传志如是说。

　　除了联想集团规模的扩大之外，在联想控股平台上，柳传志也与TPG有过深入的合作，甚至也包括人才的融合。

　　2007年，在双方在商讨的基础上达成一致，58岁的马雪征加盟了TPG。而在2009年8月，TPG领衔，携手弘毅和联想控股共同注资物美商业2亿美元，占物美总股本的10.9%，其中TPG独占6.17%。而这桩生意是马雪征介绍给柳传志的。

　　在注资物美的新闻发布会上，柳传志还开玩笑地说：”你们看，M a r y（马雪征的英文名）不是还在替我们工作么？“

　　除了与TPG更广泛的合作之外，柳传志领导下的联想控股在中国资本圈里风生水起，旗下弘毅投资和联想投资两驾马车更成为联想控股的先头部队，也成为整个联想控股的现金奶牛。而在经历过2009年联想集团的重振之后，柳传志还要把更多的精力投入联想控股的变革之中。2009年9月，联想控股召开盛大发布会，宣布了公司的新站略，未来几年，联想控股将以资本为平台，通过价值创造，在多个行业内打造出类似于联想集团那样的核心运营资产。

　　联想控股——产融怎么结合

　　柳传志希望能坚持每天抽出两个小时的时间打打高尔夫球，他还希望能够有富余的时间在“打完球后，做做按摩”。但是因为有时候有工作要处理，时间没法保证。

　　作为联想控股的董事长，摆脱了2009年联想集团的亏损之后，柳传志2010年的精力主要用在联想控股上。在他的计划中，未来5-7年，要带领联想控股上市。

　　“未来联想控股上市融资，如果市盈率高，有10％—20%的股份转让出去，就会有比较大的资金回报。有了资金回报，联想控股还可以再往里投入。”

　　在柳的设计中，联想控股的上市计划中有两步非常重要，第一是进行战略架构的调整，第二就是引入战略投资者，形成产业多极化，股权多元化的公司治理结构。到今天为止，柳传志的设想进行的很顺利。

　　三大投资体系

　　12亿人民币控股神州租车，180亿人民币布局枣庄煤化工……自今年9月以来，联想控股动作不断，涉及诸多行业和领域，在联想集团进军国际化之后，国内产业投资多元化的格局已现。

　　在《英才》采访中，柳传志起身，在写字板上勾勒出未来他心目中的联想控股的整体架构——联想控股目前有三大业务部门：战略投资部、资产管理部、孵化器投资部。

　　战略投资部承担了联想控股核心运营资产打造的重要任务，重点关注五大领域：IT产业（以联想集团、神州数码为主）、现代服务业（神州租车）、化工产业（枣庄项目）、房地产业（融科智地）、以及未来可能会发展的大农业。

　　资产管理部是联想控股旗下主要的投资部门，包括弘毅投资和联想投资，主要以财务投资为主，投资项目按照私募基金的运作方式，为联想控股提供充足的资金来源。

　　孵化器投资部是联想控股旗下的天使投资部门，用以投资创业型企业。目前主要包括联想之星项目（联想之星是联想控股与中科院合作的一个项目，希望通过联想多年的实业和投资经验，培养更多的科技创业企业CEO，为中国的高科技产业化探索道路），以及天使创投。在今年联想设立了一个4亿元人民币的天使投资基金，未来会寻求联想之星或外部的创业型投资项目。

　　通过以上公司架构，柳传志希望构筑一个完美的产融结合模式。

　　联想控股旗下不断产生和发展的核心运营资产会作为持续发展的行业持续投入，而弘毅和联想投资则可通过退出，为联想控股提供丰厚的资金回报，补充核心运营资产所需要的资金，而这些核心运营资产在发展成为行业领军企业之后，也会令联想控股获得巨大的投资回报。而孵化器投资部，则是柳传志“产业报国”、“回馈中科院”的理想代表，同时也希望通过联想的资金和经验，发现一些早期项目。成功的早期项目可以获得更高的投资回报。

　　为何是卢志强？

　　与联想控股架构调整同时进行的就是引入战略投资者。

　　在2009年，对于柳传志来说有两件大事，一件是复出重新担任联想集团董事长，另一件是联想控股成功引入战略投资人——卢志强的中国泛海集团。特别是第二件事，中科院愿意转让出29%的股份给泛海集团，很不容易，同时也为联想控股未来的上市之路铺平了道路。

　　根据披露的规划，联想控股倾向于在香港上市，柳传志称内地不允许子公司和母公司共同上市，而目前香港股市允许。但是香港股市对上市公司公众股东持股比例有不能小于25%的要求，在上市之前必须分散股权。香港联交所的规则正是联想控股必须引入战略投资者的原因。

　　2009年9月8日，联想控股宣布，中国泛海集团以27.55亿元的价格受让中科院下国科控股持有的联想控股29%的股权。目前联想控股的股权结构为国科控股持36%的股权，继续保持第一大股东地位；联想控股职工持股会持有35%的股权；泛海集团持有29%的股权。不过其中还存在一个变数，根据中科院”企业股权社会化计划“，其持股比例还可能进一步降低。

　　新的联想控股董事会将由柳传志、邓麦村、曾茂朝、卢志强和朱立南组成，尽管柳传志接替曾茂朝出任联想控股董事长和卢志强进入联想控股董事会都是必然的结果。但在改制路上经历多次蜕变的联想，留给柳传志的腾挪空间越来越大。

　　对于此次并购，外界质疑颇多的有两处：一是股权转让的价格，二是为什么是卢志强。

　　柳传志告诉《英才》记者：“泛海集团早在2009年初就开始与中科院进行股权转让事宜的协商，那时联想股价正处于最低的每股1港元附近，很少有人愿意在那时候出手，只有卢志强敢于在那时候出手。”

　　其实很早之前就有消息传出联想控股要进行股权多元化的改造，淡马锡、泰康人寿等多家公司都与联想控股有过“绯闻”，但最后为什么选择了卢志强？柳传志认为他的老朋友是一位具有战略眼光的投资家。

　　柳传志和卢志强是1994年相识的，两人都是国内知名的企业家俱乐部泰山会的成员，当年泰山会曾组织企业家们合办企业，因为缺乏专注投入，这家公司不久之后就严重亏损。当时泰山会的一些成员其实并不算资金宽裕，而卢志强最终站了出来，表态说愿意接下这家企业，并在未来连本带息还给所有人。”我觉得他的好处就是非常诚信，说一是一，说二是二“，当年卢志强就给柳传志留下了非常深刻的印象。

　　而在此次合作中，卢志强“大气”的举动更让柳传志信服。“由于怕中科院不了解泛海，卢志强还特意请了统战部的领导做介绍。而在联想集团股票最不好的时候，别人都不敢进，他敢进，因此就减少了竞争的对手。再有一个，我们让卢志强先做详细的尽职调查，卢志强坚决不做，他一句话：‘这么多年，老柳你说的，没有一句说了不做，或者做不到的。’可实际情况是人家越不做，我们越觉得要格外谨慎，这就是人与人之间的了解，和有些外国公司谈不知要谈多长时间。其实老卢想得特别明白，他愿意和联想的员工绑在一块，他是算大账不算小账，最主要的精明还是对人的深刻理解以后，信任是最重要的，他信任联想，也信任我。当年并购IBM的时候，主要的都谈完了，为了那些万分之一的可能，几百个律师在那磨蹭，花大量的钱，不知道在干什么？中国成功商人的方式永远不可能为了局部小经济的利益，使信誉受影响。”

　　柳传志说未来联想控股的股份还会发生变化，不会一成不变。

　　为什么要上市

　　谈及联想控股的上市之路，柳传志希望未来能用5-7年左右的时间推动联想控股IPO成功。理顺股权结构后，联想控股的第一阶段愿景则是以上市为标志。

　　“通过上市，可以募集到更多资金，能够更好运作，而且对管理层团队长期激励能够产生直接影响。”柳传志希望能够通过上市，将联想的事业传承下去。

　　对于联想的未来，柳传志有过很深入的思考和研究，“怎么样让联想能够变成一个没有家族的家族企业，就是所谓我退下来以后将来怎么管理？这带有体制性的问题。联想内部一致认为体制性的问题一定要是一个股份制的公司，才便于这么做。下面就是怎么保证将来的管理层能够获得长期激励，二代三代老有承继，这个怎么实现？将来卢志强和科学院人家把股份都卖了，卖了以后怎么保证有一块股份作为镇山之宝，保证这个公司有大股东的？这些都考虑完了，我们才想应该引进谁，怎么引进，第一个是院里领导同意不同意的问题，院里非常同意很支持，后面的事就一步一步这么展开做了。”

　　柳传志的镇山之宝指的是联想控股员工持股会，“我相信有一件事我是要管的，就是联想控股的员工持股会，将会变成一家公司，因为将来联想控股上市，不改制是不行的。这家公司的领导人，除非我糊涂了，大概永远是我当着了。因为这样，现在控股里的这些领导人拥有这家公司一定的股权，他们的股份将是镇山之宝，使得公司不管将来有其他的合作者，其他股东们卖了多少，这块总是一块的，使得公司的大方向能有所保证。”而实际上，曾有人估算柳传志在联想控股的股份也不过1.4%。

　　在柳传志心中，“家族的传承就是事业的传承，而未必是文化的传承，家族的文化本身也应该改。明朝那么多皇帝，都是朱家子孙，为什么没有传承下去？我觉得理想的状态就是事业的传承，选最好的人来做，让他当成事业来做。一个是物质激励，一个是文化培养，他们是自己从企业里杀出来的，自己感到承继了这份光荣。他付出了，所以他就特别看重，请空降兵行不行？也不是不行，但必须要在里面滚一段时间，再让他上去，上来就当一把手总是少一些什么。”

　　联想国际化的妥协——犯心知肚明的错

　　为了并购IBM PC的顺利推进，联想集团开始一段时间任用了IBM推荐的个人系统部总经理、I B M高级副总裁斯蒂芬·沃德。柳传志后来回忆说：其实这是一个不得已的决定，联想与TPG等私募基金对IBM推荐的人选做了详细的分析和调查，当时董事会并不看好这个候选人。但如果联想当时不接受这个CEO，并购谈判很可能就此终止。

　　就这样，斯蒂芬·沃德继任一段时间之后，并无起色，高额的运营成本让董事会很快更换了这位首任CEO。

　　谁能接替沃德？柳传志后来也遗憾地承认：犯下了事前就心知肚明但仍然不得不去犯的“错误”。这是联想为了成为一家国际化公司而必须要做出的妥协，必须要缴纳的学费。