领袖的底线思维与动员手段

​什么样的人具备领导力？
领导力是一种力量，它源自于内部，即通过自身的修炼和提升而获取领导的能力；而它的效果则体现于外部，当这种能力作用于他人，对他人产生影响的时候，它就成为一种力量。如果对领导力做一个定义，就应该是：通过个人魅力、能力和影响力，把自身的理念、知识、才能和智慧影响于他人，从而改变他人的行为方式、人生观、价值观、道德理念等，从而产生不同凡响的结果的力量。这种力量，是个人品质、工作能力、策略方法相结合的产物。
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​    领导力，与职位无关，与法定权力无关（因领导力而自动获取的权力是另一回事），任何一个人，无论是身居高位，或者无职无权，都可能因自身的个性魅力等而具备“领导力”，权力和职位无法决定领导力的有或无、强或弱；但反之，领导力可能帮助有机遇的人走上某些职位，拥有权力；而一些有知识、有才干的人，却可能因为缺乏领导力而限制了自身的发展。
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​    职位和权力不能决定领导力的发挥程度，但领导力的发挥却可以使职位和权力熠熠生辉。
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​    具有领导力的标志：有众多的志愿追随者。这些追随者之所以追随于你，不是迫于某种压力（如生计问题）被动地追随，而是心悦诚服、心甘情愿地跟在你身后，听你召唤，为你效力。
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​    那么，什么样的人才能具备这样的力量？Robin认为必须具备以下特征：
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​    ● 精力充沛，充满活力和朝气，有亲和力。
● 正直、坦荡、直率，心胸开阔，做事光明磊落，不遮遮掩掩，能够赢得他人信任。
● 能正确把握做事的方向，目标明确，并可以清晰以描述、讲解、使追随者乐于接受。
● 果敢坚毅，一旦目标确定，坚定执行，不易被动摇。
● 有统筹策划、指挥能力，思路清晰、表达清楚。
● 遇到紧急、突发状况不慌乱，能沉着冷静地寻求应对策略。
● 语言诙谐幽默，在紧张的气氛中能恰到好处地舒缓压力，营造宽松、和谐的氛围。
● 能做出很好的愿景规划，通过愿景规划、描述，激发追随者的工作热情和斗志。
● 身先士卒，心甘情愿地付出，成为众人模仿、学习的典范，以自身的行动带动、感染追随者。
● 不仅自身具备激情，同时还具备煽情能力，有感召力，把自身的激情传递给追随者。
● 即使处于最糟糕的境地、最恶劣的环境，也保持乐观的态度、坚强的意志，同时也会激励、鼓励追随者。
● 面对职位高、权力大的人，不卑不亢；面对职位低、权力小的人，不骄不躁，平易近人，赢得他人敬重。
● 在任何情况下，都会顾及他人的利益、情感、感受，让追随他左右的感觉神清气爽，必要时可能牺牲自己利益而照顾他人。
● 能聚焦他人的优点、长处或强项，并进行鼓励、赞扬；对他人的工作成果表示出高度的关心和赞赏。
● 对自己的不足和缺陷，会通过自嘲来解围；面对他人的不足、缺陷，不打击、不嘲笑，能够接纳他人的固有缺陷。
● 不把自己的意志强加于人，但会与人沟通，使之乐于接受。
● 有很强的沟通能力，能巧妙说服他人服从自己的意志，而不是依靠命令。
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​黄埔领导力，高管不能不懂的底线思维
​2009-11-20 10:37:48    作者：姜汝翔
很多人问我如何做一个领导？坦荡地说，我没有资格告诉大家多少，但我接触过大大小小几万个企业家，与中国几乎所有最著名的企业家或多或少都做过交流，有的甚至成了知音。我想，我把我自己，以及他们的经验总结一下，献给我们的高管们！应当是大有裨益的！
我在摩托罗拉公司做过高管，在为中国成长型企业服务的时候，深感我们总经理或者总裁之所以难做，是由于我们的大部分高管有管理能力，但却缺乏领导力！
什么是领导力？领导力是让下属自愿服从的能力！请记住，关键核心在自愿这两个字上！管理靠的是权力，但领导力却是一种影响力，或者说人格魅力，我们的客户中管理人员，特别是高管，在管理的时候，更多的是靠权力管理，而不能让员工自愿的服从，主要的原因，就是因为大家没有经过真正的领导力训练，不知道如何去提升自己的领导力。其实提升领导力，只要遵循五大原则，就可以成为一位优秀的领导者。
黄埔领导力第一原则：
从人入手――没有充足的后备队伍，管理者是狼性不起来的！
做领导者，永远都要把新鲜血液作为管理的前提！想想吧，江总为什么大量进上海体系的人？胡总为什么大量进团派的人？表面上看，这是所谓的亲信，其实这是管理的出发点：你没有自己的人，你就没有资格管理，让现有的人员听你的，因为你的心态一开始首先就输了！
为什么已婚男人或有女朋友的男人追女孩往往比未婚青年容易成功？不是女孩子有问题，而是心态不同，已婚男人或有女朋友的男人手里有人，心态自然好，而未婚青年因为太想得到而往往委曲求全，结果反而弄巧成拙！
同样，太在意失去员工，尤其是优秀员工的领导，心情没有错，但心态却错了，违反了领导力的基本准则，这就是领导力是员工自愿的服从，而自愿服从永远是建立在下属相互竞争的基础上！公司经营的本质是经营人，经营人的前提是这个市场是一个员工竞争领导的市场，而不是领导竞争员工的市场！
做领导，最可怕的是做之前害怕失去谁，这样心态就输掉了，做领导的第一件事就是要有一种心态，先假定所有人都不跟我干，我一样可以做！然后问自己，什么情况下别人跟我干？什么情况下，他不跟我干？然后你就做那些让别人跟你干的事就好了！
如何让别人自愿跟从你呢？那就是制度威严！标准要低，但执行要严！很多领导认为，不执行，是因为制度不够多，没有制度不行，但制度多其实是软弱的表现！任何制度背后必须有强人！正像法律背后是军队与警察一样！管理靠的是制度和流程，但制度与流程后是领导者的强硬。有了军队与警察，法律之下就有了合作，同样，有了领导在制度与流程的强硬，就有领导与员工之间的合作。
在任何一个下面的人在暗地里较劲的公司，在任何一个领导者在制度与流程前可以让某几个能人谈判的公司，管理成本都是天文数字，红绿灯是用来遵守的，不是用来谈判的！
黄埔领导力第二原则：
制造稀缺――不懂稀缺的领导者，其实是不懂自己的价值！
你不会把宝石放在阳台，你也不会穿西服上厨房，原因很简单，宝石很贵，西服也很贵，你要把宝石放在保险箱，你也只在特殊的场合地方才穿西服，这一切都因为宝石与西服的稀缺！
那些把宝石放在阳台，那些穿西服下厨房的行为，只能说明一件事，要么是宝石太多，西服太多，要么是他不懂宝石与西服的价值！
价值是由稀缺决定的，空气很重要，但空气不稀缺，所以，空气不值钱！同样水很重要，但水不稀缺，所以，水也不值钱！很多收藏品其实没有什么价值，但它稀缺，所以值钱！
领导者经常做的一件没有领导力的事，就是不懂得自己是稀缺的，不懂得领导其实就是经营稀缺的人！企业文化重要吗？重要，但如果象空气一样重要，但却不稀缺，便没有价值！
重要与价值是两回事！很多领导者总想给下属好处，比如发奖金最好大多数人都有！比如打造团队的时候，最好每个人都说点好话！他们不知道这样做很重要，但这样做却没有价值！为什么奥运会的比赛，只颁奖牌给前三名，这就是稀缺。
一个有价值的人，做什么事，都永远要问，我如何把我的价值变成别人的价值？！这样他就永远不会把战线做大。他就永远做“有限”的事！那些凡事都想做的人，其实都是很狂妄的人，他们以为自己什么事都能够做好，才会什么事都做！一个真正有价值的人，会懂得价值一旦不稀缺，就没有价值，所以，他永远只做少，不做多！做少又要有价值，那做之前的选择就很重要了！
比如领导如何做招聘？他一定是先经营公司最优秀的人，再让这些优秀的人去招聘。这批优秀的人就叫企业“明星”，而没有明星的公司叫做“失范”，就是失去榜样，一个公司没有标准和榜样，就被迫让每个人去做自己的标准，那就叫乌合之众！
树立明星的目的在于让所有人明白，你喜欢什么，不喜欢什么，这样就没有员工猜测你了！所有的人知道应该怎么去做，这就是用标准来管理（一流公司做标准）！榜样永远不能只靠制度制造出来，因为榜样是一种文化，制度有了榜样才有真正的制度！想想吧，市场经济要没有比尔盖茨，没有李嘉诚这样的财富明星，这样的经济如何运营？
但这样做需要一个前提，这就是开放，比尔盖茨，与李嘉诚是在市场打拼出来的，人人皆可成功，这才是明星真正的价值！这样就把明星标准做成所有人都可以走的一条通道。反过来，再把走这个通道的过程制度化。
一旦把这个过程做公开、做透，人们就不会不仇恨富人和明星，人们仇富并不是真正仇恨财富，而是没有机会做富人和明星。
黄埔领导力第三原则：
小团队核变――领导者永远都需要亲信，领导就是服务，领导就是牺牲！
领导者永远都是需要一个亲信的，没有亲信，你如何执行你的战略与想法？只是亲信我们要做公开而不是封闭，要做成一个ＰＫ体系，因为亲信执行的是公司的战略，你的想法本质上是执行公司的战略！
既然是执行战略，那就意味着这批人首先要懂战略？什么叫战略？所谓战略，大部分是那种超越眼前利益的行为，销售人员为什么大多做不了领导，就是因为长期的让他们习惯了“不见鬼子不挂弦”！结果，好处是结果导向，坏处是这样的人，打不了“不见鬼子也挂弦”的大仗！
所以，公开打造一个小团队，让这一批人懂得领导就是牺牲，牺牲是福，因为领导永远是团队中最大的受益者，只是你要懂牺牲在前，享受在后！
这种行为，我们叫领导力投资！在你打造这个小团队的时候，你就要要求这些人失去些什么？这就叫培养他们的战略思维，因为如果他们不愿意为公司某些事情“吃亏”，那就说明，他适合做销售，但不适合做领导！这样的人，是做不了管理者的，因为他的心态不是一个管理者的心态。
所以做领导，最关键的是把懂得交易的这些人找出来，领导者这样做是在传递一种公司管理层正确价值观念，这种时候，在意眼前利益不愿意为团队牺牲的人就越不能用。
如何找这样的人？找到这些人很简单，关键是找到他们“愿不愿意吃亏”？找到这些人，实际上你在给他们建立一种利益的潜规则，那就是，一旦打造结束，你就会成为利益的受益者，但我不会给你明确做成合约，这不是生意，这是原则！
这样做的时候，前提是你要做开放的团队，而不要封闭，这一群人中可进可出，ＰＫ出局与入局，是这种领导入口的关键！只是ＰＫ的标准不能对人，不能人和人较劲，而是对事，找到事情背后的规律。所以这个过程要开放，不能把自己做成决定真理，实践才是检验真理的标准！
黄埔领导力第四原则：
补短板，亲自做！――凡是最重要的事情，就要自己干上一遍。
很多人都觉得自己能耐大，但我们发现，单项优秀的人，大多做不了领导，我们说销售很强的人，大多做不了领导，再比如技术很强的人，大多也做不好领导！为什么？道理很简单，做员工或专家，你单项就可以决定结果但团队是一个系统，结果取决于系统！
系统是什么意思呢？系统的意思就是木桶理论所表达的意思，桶里的水取决于最短的板！比如公司中库管出问题，人力资源出问题，大多数觉得关我什么事？但如果你想做总经理的话，你就要主动去做，主动帮助他们，这样并不是因为你在这方面优秀，恰恰相反，是因为你最不优秀，可未来做总经理，你不优秀的部分就是你的短板！世界经理人管家
所以，作为一个领导，你要懂你的价值链不是一个点，而是一条链，甚至是一个平面，取决于你负责多大的事！原则上，在一个团队，每个重要的事情你最好都要亲自经历，越是不会的就越要去做。做的目的是为了不做，为了懂得如何让别人做！这样长期下去，未来你就学会了一种本领，一种如何领导那些陌生业务的本领！
如果把经营团队当成一门生意，领导者的第一思维，就是做什么事投资回报率最高？比如王石对我说过，他为什么爬山？道理很简单，体育运动中他能拿第一的只有爬山，因为他那个身体条件选择不了其它，而爬山没有问题。这不仅是一个爱好，同时也是一利益！所以只要坚持，他就成为了世界上登上７+２的50岁以上的几个人之一。
所以，做领导者的人，大部分都是成功人士，请记住，成功的人要想更成功，就要去补短板。而没有成功的人，就不要去补短，而是要发挥优势，让别人发现你！而做领导什么投资回报率最高？显然是做团队成功最需要，可你却不擅长的事！乔丹没有成名的时候，靠的是个人突破，是得分王，但乔丹成功之后，当了队长，也就是领导之后，就在补短板了，比如要懂组织，要传球，要防守！没有这些，就没有真正的乔丹！
这些道理都是领导力者在打造自己的领导力时，要懂的基本常识，这样，你的思考就进入了战略状态，你不仅要按目前团队的成功要素，来补自己的短，而且要站得更高，在更高的位置，比如总经理的位置去想，如果我有一天到了那个位置，我缺乏什么？人生最大的悲剧就是机会来临的时候，你没有准备好！
黄埔领导力第五原则：
懂得放弃――你不能够同时追两只兔子！
如果你真想追到兔子的话，那么，你千万不要同时去追两只不同方向兔子，尽管你追到了一只，会很遗憾另一只跑了，但你真正应该庆幸的是，你没有两只都追，否则，你遗憾的就不是另一只跑了，而是一只也追不到！
领导与非领导，大领导与小领导最重要的区别，就是同时干的事多还是少！同一时间，只有一件事的，大部分是员工！同一时间，有好几件事要做的，是小领导！同一时间，有很多事要做的，是大领导！
但领导与非领导之间，大领导与小领导之间最重要的区别，恰好就是在同一个时间做多少事？相当多的员工在做一件事的时候，就在想着其它的事，结果一件事都没有做好。小领导是同时做好几件事，忙得不可开交，结果事也不一定做好！只有大领导一定是一个时间只做一件事，然后一定把这件事做好！
这个世界很奇妙的，当大领导把一件事做好之后，其它所有的事，别人也做得很好！
比如小平就只做一件事，经济建设为中心！结果，全中国所有的事，大多干得很好！比如世界第一名的沃尔玛的总裁，就做一件事，顾客为中心，结果沃尔玛发展得也很好！
由此，我们就懂得，领导能力就是一种选择能力，去选择哪一只兔子值得追，然后一定把这只兔子追上！做到了这一点，你就会发现，追上了关键兔子，其它的兔子会自动的回来，或者不回来也无所谓！
事实上，这符合事物发展的规律，任何事都有其内在规律，而内在规律往往是由这件事最主要的矛盾决定的，你抓住了主要矛盾，其它的问题自然迎刃而解！
另一方面，从领导者本身来讲，任何人的领导力都是一个成长过程，你不能够一口吃一个胖子，所以，尊重成长规律最好的方法，就是懂得放弃，懂得有些事虽然很重要，很有价值，但你做不到！做不到就要放弃！否则，这些最有价值的东西反而会伤害你！最好的，不一定是最适合你的，最适合你的才是最优的！
在你的公司与你的领导能力不足够强大的时候，就不要在意别人说你心胸狭窄之类，很多能人是好，但不一定适合你，所以，千万不要逞能用比你强很多的人。用那些比自己强的人，本质上不是心胸问题，是能力问题！你有能力领导比你厉害的人，你就用，否则就不要用！而我们知道，领导比你厉害的人最好的办法，就是制度与文化管理，所以，你不要在没有把制度与文化管理建立之前，就去用能人，那样，这样能人只会伤害你，或者两败俱伤！
我在锡恩的创业过程中，就干掉了很多能人，因为我知道，我领导不了他，或者我不想去征服他。但我知道，我未来可以用很多比我强的人，因为我在制造一个能人生存的环境，那就是制度与文化环境！猛虎只能生存于森林，雄鹰只能飞翔于天空，能人只能生存于制度与流程，所以，你不必要在意谁说你心胸狭窄之类，与其与能人较劲，不如退而制造包容能人的制度与流程！
可悲的是，当我们制造出了这样的环境之后，我们发现过去离开的一部分能人，还在到处怀才不遇，怨天尤人。其实这些人大多是些假洋鬼子，真正的鬼子早就选择真正的跨国公司去生存，只有那些进不了跨国公司，或者在跨国公司呆不下去的人，才会到处去指责民营企业老板，而不是致力于建立自己生存的制度与流程，这样的人，干掉也罢！
放弃的另一种境界，是学会原谅自己！该原谅自己的时候就要原谅，人不是神，是人就会犯错，所以，对那些带有本性难改的错，就不要强迫自己了，而是选择一个环境来监督自己，或者自己干脆退下做另外的工作，江山易改，本性难移，所以，做错了不可怕，坦荡承认是唯一的选择！一坦荡，其实大家也不会太在意，谁没有错？然后制造一个制度与环境来监督你，不犯或少犯就好！
我个人的体会是，原谅自己，但不原谅自己的错，错了就失去，就负责，其实这样反而会赢得跟从者的尊敬，因为他们知道，不会错的人只有两种，一种是上帝，那是见不到的，另一种是伪君子，与其跟从伪君子，不如跟从一个真实的会犯错误的人！那样大家觉得很坦荡，很真实，很安心！
我就是这样一个错误百出，但坦荡面对的人，所以，我的员工大部分都喜欢我，虽然他们也很怕我的脾气！
领袖的动员手段：断言、重复和传染
如果想在很短的时间里激发起群体的热情，让他们采取任何性质的行动，譬如掠夺宫殿、誓死守卫要塞或阵地，就必须让群体对暗示做出迅速的反应，其中效果最大的就是榜样。不过为了达到这个目的，群体应当在事前就有一些环境上的准备，尤其是希望影响他们的人应具备某种品质，对于这种有待于做深入研究的品质，我称之为名望。
但是，当领袖们打算用观念和信念——例如利用现代的各种社会学说——影响群体的头脑时，他们所借助的手段各有不同。其中有三种手段最为重要，也十分明确，即断言法、重复法和传染法。它们的作用有些缓慢，然而一旦生效，却有持久的效果。
做出简洁有力的断言，不理睬任何推理和证据，是让某种观念进入群众头脑最可靠的办法之一。一个断言越是简单明了，证据和证明看上去越贫乏，它就越有威力。一切时代的宗教书和各种法典，总是诉诸简单的断言。号召人们起来捍卫某项政治事业的政客，利用广告手段推销产品的商人，全都深知断言的价值。
但是，如果没有不断地重复断言——而且要尽可能措辞不变——它仍不会产生真正的影响。我相信拿破仑曾经说过，极为重要的修辞法只有一个，那就是重复。得到断言的事情，是通过不断重复才在头脑中生根，并且这种方式最终能够使人把它当做得到证实的真理接受下来。
只要看一看重复对最开明的头脑所发挥的力量，就可以理解它对群体的影响。这种力量是来自这样一个事实，即从长远看，不断重复的说法会进入我们无意识的自我的深层区域，而我们的行为动机正是在这里形成的。到了一定的时候，我们会忘记谁是那个不断被重复的主张的作者，我们最终会对它深信不移。广告所以有令人吃惊的威力，原因就在这里。如果我们成百上千次读到，X牌巧克力是最棒的巧克力，我们就会以为自己听到四面八方都在这样说，最终我们会确信事实就是如此。如果我们成百上千次读到，Y牌药粉治好了身患顽症的最知名的人土，一旦我们患上了类似的疾病，我们终究会忍不住也去试用一下。如果我们总是在同一家报纸上读到张三是个臭名昭著的流氓，李四是最诚实的老实人，我们最终会相信事实就是如此，除非我们再去读一家观点相反、把他们的品质完全颠倒过来的报纸。把断言和重复分开使用，它们各自都具备足够强大的力量相互拼杀一番。
如果一个断言得到了有效的重复，在这种重复中再也不存在"异议，就像在一些著名的金融项目中，富豪足以收买所有参与者一样，此时就会形成所谓的流行意见，强大的传染过程于此启动。各种观念、感情、情绪和信念，在群众中都具有病菌一样强大的传染力。这是一种十分自然的现象，因为甚至在聚集成群的动物中，也可以看到这种现象。马厩里有一匹马踢它的饲养员，另一匹马也会起而效尤；几只羊感到惊恐，很快也会蔓延到整个羊群。在聚集成群的人中间，所有情绪也会迅速传染，这解释了恐慌的突发性。头脑混乱就像疯狂一样，它本身也是易于传染的。在自己是疯病专家的医生中间，不时有人会变成疯子，这已是广为人知的事情。当然，最近有人提到一些疯病，例如广场恐怖症，也能由人传染给动物。
每个人都同时处在同一个地点，并不是他们受到传染不可或缺的条件。有些事件能让所有的头脑产生一种独特的倾向以及一种群体所特有的性格，在这种事件的影响下，相距遥远的人也能感受到传染的力量。当人们在心理上已经有所准备，受到了我前面研究过的一些间接因素的影响时，情况尤其如此。这方面的一个事例是1848年的革命运动，它在巴黎爆发后，便迅速传遍大半个欧洲，使一些王权摇摇欲坠。
很多影响要归因于模仿，其实这不过是传染造成的结果。我在另一本著作中对它的影响已经做过说明，因此这里我只想按一段15年前我就这一问题说过的话。下面引述的观点已由另一些作者在最近的出版物中做了进一步的阐发。
人就像动物一样有着模仿的天性。模仿对他来说是必然的，因为模仿总是一件很容易的事情。正是因为这种必然性，才使所谓时尚的力量如此强大。无论是意见、观念、文学作品甚至服装，有几个人有足够的勇气与时尚作对？支配着大众的是榜样，不是论证。每个时期都有少数个人同其他人作对并受到无意识的群众的模仿，但是这些有个性的人不能过于明目张胆地反对公认的观念。他们要是这样做的话，会使模仿他们变得过于困难，他们的影响也就无从谈起。正是由于这个原因，过于超前于自己时代的人，一般不会对它产生影响。这是因为两者过于界限分明。也是由于这个原因，欧洲人的文明尽管优点多多，他们对东方民族却只有微不足道的影响，因为两者之间的差别实在是太大了。
领导力不是一种方法或技能，而是一种独特的艺术
新世纪需要我们用一种更平等、均衡，更富有创造力的心态来认识、理解和实践领导力。
作为一名管理者，我曾先后在苹果、SGI、微软和Google等四家富有激情和创造力的IT企业任职。在我从事领导工作的时候，我很少用那种自上而下的方式，为我所领导的每一名员工安排工作。反之，我更习惯于将自己与员工放在一个平等的位置上，把自己视作激励者、协调人或沟通的桥梁，而非传统意义上的领导者、督促者或命令中心。
我认为，今天的经理人仍然需要具备彼得·德鲁克所说的那些有关决策、组织、评价、奖罚等任务的基本技能，但21世纪对经理人提出了更高、更全面的要求。为了从一个传统的“管理者”转变为一名成功的“领导”，我们最需要做的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境——领导力不是一种方法或技能，而是一种独特的艺术。
以我自己的经验，领导力这门艺术大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴的内容：
上述三个范畴又各自包含了三种最为重要的领导力：
宏观决策：前瞻与规划的艺术
● 愿景比管控更重要
● 信念比指标更重要
● 人才比战略更重要
管理行为：沟通与协调的艺术
● 团队比个人更重要
● 授权比命令更重要
● 平等比权威更重要
个人品质：真诚与均衡的艺术
● 均衡比魄力更重要
● 理智比激情更重要
● 真诚比体面更重要
下面，我就结合自己在管理工作中积累的经验，分别谈一谈这九种最为重要的领导力以及它们各自所能发挥的作用。
一、愿景比管控更重要
在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。
愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前，它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心，也不可能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。
优秀的领导者会与员工分享企业的愿景，如果可能，还会让员工参与愿景的规划。如果能让员工充分理解领导者对企业长期发展方向的思路，让与自己一同工作的所有人拥有相同的努力目标，那么，这家企业就会拥有无穷的源动力。
我在公司工作的时候，曾向公司领导建议，从不同部门调集多媒体及相关技术的精英，组成一个新的团队，研发一系列极有潜力的多媒体产品。当时，公司的资深副总裁批准了我的请求，并要求我的主管副总裁帮助我抽调人员，组建这个团队。但主管副总裁担心新产品的风险较大，他一方面要求相关人员必须亲自表达意愿才可以加入我的新团队，另一方面又告诫大家我要研发的新产品有不小的风险，希望大家慎重选择。依照他的意思，我们只要做一个问卷调查，看看60多位技术人员中有多少人甘冒风险就可以了。而当时在公司年年裁员的压力下，如果采用他的方法，这个新团队的计划就可能无法实现了。
在这样的情形下，我决定利用愿景来激励这些工程师与科学家。我找来这60多位技术人员开会。在会上，我描述了未来互联网与多媒体相结合后，相关新技术和新应用的巨大发展空间。与他们分享了我关于新产品的规划和设计，以及我为新的产品部门制定的愿景。然后，我鼓励他们分成小组，讨论这个愿景的可行性，以及自己的潜力将会如何因这样的愿景而得到更充分的发挥。最后，我给所有人念了美国诗人罗伯特·弗罗斯特的一首诗《未选择的路》。全诗的最后几句深深地打动了大家：
一片树林里分出两条路，
而我选了人迹更少的一条，
从此决定了我一生的道路。
我对他们说：“这条路没有人走过，但是我们恰恰应该为了这个理由踏上这条路，创立一个网络多媒体的美好未来。”会后，90%的人都决定愿冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随我加入全新的互动多媒体部门。后来，这个部门成了苹果公司的许多著名网络多媒体产品的诞生地。
这表明，制定并与员工分享美好的愿景，可以充分激发员工的参与感和积极性，可以让整个团队保持激昂的斗志和坚定的方向，是领导艺术的重要组成部分。
二、信念比指标更重要
成功的企业总是能坚持自己的核心价值观。例如，Google公司的核心价值观之一是“永不满足，力求最佳”。Google 创始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意，切返用户之需。”对于搜索技术，Google不断通过研究、开发和革新来实现长远的发展，并致力于成为这一技术领域的开拓者。尽管已是全球公认的业界领先搜索技术公司，Google仍然矢志不移地坚持“永不满足”的信念，不断实现对自己的超越，奉献给用户越来越好的搜索产品。
同时，公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来。毕竟，任何一家企业都是由该企业的所有员工组成和推动的。
原通用电气公司董事长杰克·韦尔奇在论述员工评价标准的时候指出，对员工绩效的考察必须与对其价值观的考察结合起来，并着重看该员工的价值观与公司的价值观(尤其是坚持诚信的信念)是否吻合。这其中一共有四种可能：
绩效达标，价值观与公司吻合——很简单，公司将毫不犹豫地为他提供奖励和晋升的机会。
绩效没达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人。
绩效没达标，但与公司的价值观吻合——再给他一个机会，考虑为他重新分配工作。
绩效达标，但价值观与公司不吻合——这是那种足以杀死一家公司的人。现实证明，很多公司就是因为雇用了这些工作能力出色，但品格很差，或个人信念与公司背道而驰的人，才走向崩溃的。
因此，无论是公司还是个人，坚定的信念，正确的价值观在任何时候都是不可或缺的。
三、人才比战略更重要
21世纪的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济。拥有杰出的人才可以改变一家企业、一种产品、一个市场甚至一个产业的面貌。在Google，一位最顶尖的编程高手曾发明过一种先进的方法，该方法可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的项目。他还发明了一种神奇的计算机语言，可以让程序员同时在上万台机器上用最短的时间，完成极为复杂的计算任务。毫无疑问，这样的人才对公司来说是有非常特殊意义的。
对于21世纪的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。因为有了杰出的人才，企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正实现一个管理者应有的价值。没有人才的支持，无论怎样宏伟的蓝图，无论怎样引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的成功。
因此，企业管理者应当把“以人为本”视作自己最重要的使命之一，不遗余力地发掘、发现人才，将适合企业特点的优秀人才吸引到自己身边。通常，一名经理人如果不能将10～50%的工作时间投入到招聘人才的工作中，那么，他就无法让自己的团队获得持久的动力，他就不是一名合格的经理人。
好的管理者重视员工的成长，给予人才最大的发展空间，为人才提供足够的培训和学习机会。我开始创立微软中国研究院和Google中国工程研究院时，雇用的人才中有很大一部分都是刚刚走出校门的毕业生。这些毕业生都非常聪明，拥有很好的发展潜力，都是来自中国各名校的顶尖人才。但是，他们普遍缺乏工作经验。于是，我对他们采取的是“指导培养”的原则。在微软中国研究院时，每一位新员工加入后都会经历3个月的培训，我使用自己亲自为他们设计的课程，一节课一节课地为他们讲解各种相关的知识、经验。而在Google中国工程研究院，培训的时间更长，包括各种课程、到总部3个月的培训、甚至公司还愿意出学费让员工到斯坦福大学读硕士。当然，公司安排的培训并不是纯粹的课程学习，同时也要求员工很快投入到具体的项目工作中。在员工刚加入的初期，优秀的领导者会尽量分配给新员工一些不是特别紧急的项目，并允许他们在项目中犯错误、积累经验。经过这种实践与学习紧密结合的培训，几乎每一位新员工都得到了长足的进步，很快就适应了实际工作的需要。
四、团队比个人更重要
团队利益高于个人利益。作为管理者，还应该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择，就算对自己的部门甚至对自己来说是一种损失。
我在公司工作的时候，曾经管理过一个实际效果非常糟糕的项目。该项目的项目经理是我当时老板的朋友，而这个项目也是老板最为看好的一个项目。我清楚地知道这个项目有多么糟糕，该项目的项目经理也不是一名好经理，但因为老板重视该项目，我始终没有勇气来处理这个问题。此外，我也担心，如果解散了这个项目团队，对我自己的工作其实也是一种否定，因为我已经管理这个团队一年多的时间了。
终于有一天，我决定在一段时间后离开公司。那时，我觉得公司多年来对我不错，我应该在离开前对公司负责，做一件对公司有益的事情。于是，我决定把这个项目和该项目的项目经理裁掉——大不了，这种做法会让老板不满，但它的确对公司是有好处的。
当我真正裁掉这个项目后，出乎意料的是，公司内部的绝大多数员工没有表示不满，反而告诉我，他们是多么认可这个决定。他们认为我有勇气，有魄力。公司领导也没有责备我，反而认为我勇于承认并改正错误的做法非常值得赞赏——连老板也觉得这是一个正确的决定。
也就是说，当公司利益和部门利益或个人利益发生矛盾的时候，管理者要有勇气做出有利于公司利益的决定，而不能患得患失。如果你的决定是正确的、负责任的，你就一定会得到公司员工和领导者的赞许。
此外，管理者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才干，而忽视了团队合作。
最后，公司的中层管理者要善于把握自己的角色定位，让自己成为老板和员工之间沟通、协调的桥梁，而不要让自己与老板或员工对立起来。例如，有一些管理者很容易陷入对自身角色的误解，他们要么把自己和“雇主”等同起来，与“雇员”做利益上的对抗，或者把自己视作普通员工，与老板对立。这两种极端的做法都是不可取的。其实，中层管理者既代表公司利益，也代表员工利益。
五、授权比命令更重要
管理者需要给员工更多的空间，只有这样才能更加充分地调动员工的积极性，最大程度地释放他们的潜力。21世纪是一个平坦的世纪，人人都拥有足够的信息，人人都拥有决策和选择的权利。将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，这样的管理方式将逐渐成为21世纪企业管理的主流。
在21世纪，放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。因为当企业聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用，让他们事事听领导指挥，那只会造成如下几个问题：
员工的工作满足感降低。
员工认为自己不受重视，工作的乐趣和意义不明显。
员工很难在工作中不断成长。
员工个人的才智和潜能没有得到充分利用。
为了给员工更多的空间，更好地发掘个人的潜力，许多成功的企业都推出了相应的举措。例如，Google公司允许工程师在20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作，这一制度一经实施，就收到了意想不到的出色效果。因为有了20%可以自由支配的时间，许多拥有出色创意、但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己20%的时间，或者说服两三个同事一起在这20%的时间内完成某个出色创意的产品原型，然后发布给公司内部的同事使用。如果这个产品创意确实吸引人，它就有可能成为Google推向世界的下一个“震撼级”的产品或服务。事实上，像GMail和Google News等Google引以为豪的许多产品，都是最先由工程师在20%的时间内创造出来的。因为有了“20%的时间”这样的管理模式，我们发现：20%的时间内完成的产品的成功率很高，因为员工更加投入。
这个管理模式让员工意识到公司对他们的信任和放权，营造出了非常好的管理氛围。在员工调查中，员工对公司的满意度总是高于我曾经工作过的其他公司。
很多管理者追求自己对权力的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下的努力换来的成绩大部分归功于自己。这种“大权在握”，“命令为主”的管理方式很容易造成：
管理者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导，等待管理者的命令。
团队过分依赖于管理者，团队的成功也大多取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所有问题。
整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。
因此，“授权”比“命令”更重要，也更有效。为了做好授权，可以预先设定好工作的目标和框架，但不要做过于细致的限制，以免影响员工的发挥。在我以前的公司，有一位技术很出色的副总裁，他在授权方面做得就很不好。例如，他设定了目标后，总是担心下属会因为经验不足而犯错误，于是他总会越过自己属下的经理，直接去找工程师，然后一步一步地告诉工程师该怎么做。甚至有一次，一位工程师在洗手间遇到这位副总裁，竟然被副总裁在洗手间里念叨了20多分钟。后来，副总裁属下的经理实在受不了了，向总裁如实反映了情况。经过多次警告却仍然没有改进之后，这位副总裁被解职了。从这个例子我们可以知道，领导的工作是设定目标，而不是事无巨细地控制、管理、指挥和命令。
授权非常重要，但是授权不仅仅代表分摊所有的职责，然后由领导做协调的工作。授权更应当是：
组织一个互信的团队。
制定团队目标，并且大家都同意把团队目标作为最重要的目标。
整个团队彼此互相帮助、监督，大家有话直说，看到问题直接提出。