互联网信息化基因重组

http://www.sina.com.cn 2008年04月28日 14:34 计算机世界

计算机世界封面
互联网公司从诞生的第一天起就被赋予了信息化的“贵族基因”。业务完全基于信息技术，使得众多互联网公司对“信息化”这个词嗤之以鼻。然而，当业务复杂多变时，互联网企业不得不重组“信息化”基因。
本报记者 朱泉峰 何源
“在北京奥运会召开时，任何项目只要比赛一结束，网民就可以登录新浪网，以最快速度看到运动员的成绩和相关新闻。”新浪网总编辑陈彤自豪地说，这一点只有互联网媒体可以做到。在陈彤身后，上百名新闻编辑正目不暇接地盯着显示器、敲击键盘、点击鼠标……
原来，网民们所熟悉的互联网新闻都是经过编辑人员的文字加工、新闻发布系统的处理，通过Internet网络的传播，才最终呈现在读者面前的。整个过程长的需要几分钟，短的仅仅需要几秒钟。假如把新浪比喻成一个制造新闻的工厂，那么整个产品的生产、加工、包装、物流和销售过程都能够在瞬间完成。与之相类似的还有百度，每次用户从输入信息需求到得到搜索结果，不会超过0.01秒，搜索引擎技术和互联网传播技术让百度能够同时服务海量级的网民用户。
这种信息化的程度真是令人震撼！公司业务完全基于信息技术，内部员工都能熟练地操作计算机和使用互联网，信息产品从生产到抵达用户的速度能够按秒为单位来计算，而且他们能同时服务百万甚至上亿位用户。互联网公司从诞生的第一天起就被赋予了信息化的“贵族基因”！
“我们从来不谈信息化建设，因为我们的业务模式、运营模式都与传统企业截然不同。”“ 我们时时刻刻都在使用计算机和Internet网络，假如硬把传统企业的那一套信息化帽子戴在互联网公司头上，那么我们可以说自己天天都是在搞信息化。”新浪、搜狐、腾讯和百度等互联网公司的员工都向记者表示，跟互联网公司来讲“信息化”是十分可笑的事情。
为什么互联网公司具备了最好的信息化天赋，员工却个个否认信息化建设，甚至对“信息化”这个词都颇有反感？为什么这些互联网公司天天都在做企业信息化的事情，而且做得都比许多传统企业要好，却反而希望与“信息化”划清界限、毫无瓜葛？记者历经艰难，走访了多个互联网公司，试图破解他们神秘的“信息化基因”。
繁荣 一脚迈进信息化天堂
“我们是一家运用信息技术手段创立起来的技术公司。”这是许多互联网公司创始人在接受记者采访时所说的第一句话。他们认为，是互联网技术赋予了公司生命，其后期的业务模式也大都源自自己所掌握的信息技术。
回顾历史，我们发现，信息技术是互联网公司诞生的种子: 网易最初发展163邮箱业务，是因为丁磊最早编写并掌握了E-mail技术；新浪和搜狐发展新闻业务，是学习了雅虎的Web技术；腾讯的QQ即时通讯业务，和马化腾创业前在寻呼机通信行业工作有关；百度的搜索业务起源于李彦宏在美国获得了Search技术的源代码。
显然，由信息技术催生的互联网公司核心业务，从一开始就流淌着“信息化”的血液。他们用计算机搭建后台IT系统架构，规模化地生产数字形式的信息产品，员工入职几个小时就能达到办公自动化水平。这些公司都是随着互联网技术的发展和应用的普及，不断壮大自己的业务的。
“哦，他们简直就是一脚迈进了信息化的天堂！”互联网公司的技术特征和业务模式让很多为信息化而烦恼的传统企业老总钦羡不已。在一些以制造为主的企业眼里，互联网公司这种“信息技术即业务本身”的信息化“贵族基因”，是其他行业永远都无法实现的终极梦想。
在信息技术的一路领跑下，互联网公司的业务模式也逐渐成型。几年之后，人们变得不再热衷于某某公司具体采用的是什么技术，转而用核心业务来描述一个互联网公司，中国网民几乎在脑海中都树立了一块块互联网的“标签”: 去新浪和搜狐可以看新闻；去盛大和网易可以玩游戏； 用QQ可以随时随地聊天沟通……
“当网民用户需要写网络日记时，我们就要为发展博客业务而研发相应的技术； 当其他网站在尝试网络视频时，我们就要为推出播客(视频分享)频道而苦心研发。任何互联网新应用、新业务的诞生，都要求我们的研发部门迅速跟上。”新浪网络应用开发部的技术总监王图勇觉得，信息技术已经悄悄地走向了互联网舞台的幕后，成为互联网公司业务模式发展的支撑者。
但是，站在互联网巨人的肩膀之上，回头看看曾经走过的脚印，你就会发现: 信息技术和业务模式这两条线在互联网公司的信息化进程中，是交替前进并相互促进发展的。不管是10年前，还是今天刚刚诞生的互联网公司，他们都是因为掌握了某一种特殊的网络技术而形成自己的核心业务，在这个阶段“技术跑得比业务快”。而随着公司迅速发展壮大，“业务跑在了技术前头”，当现有信息技术成为影响公司业务发展的瓶颈时，他们甚至大胆地创新研发某一个适合自己的革命性技术，Google推出的“云计算”就是一个典型例子。
毋庸置疑，互联网公司的业务信息化程度之高是有目共睹的，奇怪的是他们似乎自己对此毫无察觉。那么，目前这种繁荣景象是否说明互联网公司已经进入了信息化的高级阶段呢？互联网企业的信息化真是一步登天了吗?
苦涩 业务整合备尝烦恼
“1998年新浪的新闻发布系统刚刚开发，一年后我进入新浪工作时它也尚未完成，当时的编辑很少，频道只有几个，我开始用Perl语言写一个个互联网应用程序，然后放到Apache环境中去跑。” 新浪网络应用开发部技术总监王图勇清楚地记得，那时全公司的网络服务器只有两台，还是由x86的PC机改装的。
“2003年非典时，新浪的编辑只能在家办公，虽然他们的工作仅仅是转载新闻，但对新闻发布的时效性要求很高，我们只得用C++语言重新编写了新浪的新闻发布系统。”王图勇自豪地说，那时其他网站编辑转发一个新闻需要几分钟，而新浪的编辑只需要几秒钟。
渐渐地，互联网上的新闻越来越多，编辑们每天上班要花三四个小时寻找新闻。为了提高编辑的工作效率，王图勇带领网络应用开发部的同事一起开发了新闻采集系统，编辑使用该系统就能每天自动收集上千条相关新闻，然后挑选重要的直接转载，所以新浪五六百名编辑每天能更新上万篇新闻。“其实新浪的新闻系统除了最早的发布系统和采集系统之外，还有考核系统和反馈系统，这4套系统构成了完整的新浪前台新闻系统。”王图勇补充说。
2004年新浪收购了即时通讯工具UC，正式进军互动社区业务。之后几年，新浪继续推出了博客和播客业务，但是王图勇却向记者坦言，互动社区业务系统与新闻内容业务系统的整合曾经让他和同事们烦恼不已。
“新闻系统保存的都是静态页面，而互动社区系统都是动态信息，两者的整合给工程师带来了很大的挑战。而且网站的新闻每天都在更新，各个频道还经常改版，所以有一段日子我们工程师天天被编辑催着修改系统，甚至一天修改好几次。”后来，王图勇决定，每两个频道固定指派一位工程师，7×24小时实时维护，“这种互联网业务，外包公司肯定做不了。”
同样面临业务整合烦恼的还有盛大。2001年至2003年经营《传奇》的时候，盛大陆续搭建了服务器监控系统、网络管理系统、游戏用户认证系统和计费系统，由此产生了技术保障中心、电子商务中心两大部门。2004年盛大进入自主研发阶段，衍生出了研发技术中心。再后来盛大转向平台化战略，诞生了平台中心。
“我们发现这一阶段的问题是信息孤岛，各个中心之间无法相互链接和访问。后来我们借鉴了成功地应用在游戏中的‘盛大通行证’，建立了一个跨平台、多内容的统一认证系统。”盛大CTO兼总裁谭群钊回忆说。
业务信息系统的整合将一脚踏进信息化天堂的互联网企业拉回到现实中来，开始品尝到了信息孤岛的苦涩，此时的传统企业也正处于 信息系统整合的水深火热中。凭借着对信息技术的先天敏感以及强大的研发实力，多数互联网公司很快就跨过了业务系统整合的障碍，开始大踏步前进。
然而，更严峻的挑战摆在后面，随着企业的高速膨胀，从创业期的几十人迅猛增长到几百人，甚至数千人，“人治”管理开始越来越不能适应企业的快速发展。业务信息化的繁荣与管理信息化的空白给互联网企业带来了更大的阵痛。
阵痛 管理失衡难负重压
“处理邮件是我们内部沟通的主要方式，我每天上班都要处理500～1000封邮件，有些是跨部门的个人沟通，有些是部门内抄送，处理完这些之后我都不想做其他事情，只想吐。”一位百度的产品经理向记者描述说。很难想像，在信息技术高度发达的百度，数千名员工的工作的沟通方式竟然这样“原始”。
一脚已迈入业务信息系统的天堂，一脚却被陈旧的管理方式所拖累，这种“鸿沟”在互联网行业内比比皆是。信息化失衡促使国内所有的互联网公司都“疲于奔命”，创始人或CEO作为“精神领袖”，往往深受其害。新浪网总编辑陈彤总是日夜盯着 500多名编辑，凌晨两点还给编辑布置任务更新新闻； 网易前任代理CEO甚至因为操劳过度，为互联网事业英年早逝。
除此之外，CEO忙于应酬内外各种会议，COO忙于业务拓展实施，CTO急着产品研发，市场部急着烧钱，公关部整天想着自我炒作，编辑部整天想着起诱人的标题。甚至有些做互联网的白领自我解嘲说: “起得比鸡早，睡得比狗晚，吃得比猪差，干得比驴多。”这也从侧面说明，互联网公司的管理层往往忙于业务发展，而疏于用信息化方法进行科学管理，一旦公司规模达到上千人、营收上亿元，互联网信息化的“贵族基因”将给互联网公司的上上下下带来不能承受之痛。
盛大是最早尝到这种滋味的互联网公司。经过2001年～2003年代理韩国网游《传奇》的积累，盛大在2004年成功地在纳斯达克上市并迅速地膨胀。至2006年，盛大已经成为国内总营收第一的互联网公司。但那时候陈天桥还在为网游渠道的纸质回签单等琐事缠身，甚至每天加班到晚上10点才能回家。
2006年，遭遇业绩下滑危机的陈天桥下决心向内“开刀”，狠抓企业管理和控制，信息化作为企业资源集中管控的绝佳手段被陈天桥果断运用。无论有多忙，陈天桥必定出席每周五的信息中心例会，以知识管理为代表的管理信息化已经成为一项战略在盛大推行。
“他给我的第一件任务就是3个月之内建立一套完整的工作流系统，使他只要点一下确定按钮就能完成签单工作。”盛大CIO米丹宁就是这样被陈天桥从方正集团请进盛大的。此后一年多，米丹宁通过搭建知识管理系统，帮助盛大建立了员工作业平台、任务工作台、会议管理台和项目工作台。
其实早在2004年，陈天桥就曾在内部推行ERP，但是脱胎于传统制造企业的ERP思想完全不适合以生产信息内容为主营业务的互联网企业。经过2004年的ERP之伤，盛大仅仅保留了财务等基本模块。
但是，陈天桥始终没有放弃以信息化手段变革管理的思想。“知识管理系统刚上线时，也受到了多个部门员工的集体抵制，直到他们发现确实能够帮助自己提高工作效率，才慢慢地接受工作流平台管理系统。现在盛大的员工每天上班打开电脑，屏幕上就能自动弹出任务窗口和进度表。”
米丹宁笑着告诉记者，陈天桥的夫人还因为老公能够提前两小时下班回家吃晚饭，特意给信息中心送花表示感谢。
就在盛大开始体会管理的阵痛时，新浪也开始搭建内部管理信息系统平台。从1998年开始，新浪先后上线销售、采购、人事和财务系统，由于业界没有可以借鉴的范本，新浪信息系统部总监王巍和他的团队几乎是白手起家，在购买的软件上进行二次开发，最终抛弃软件最初的模本，完全自主开发。
管理信息系统暂时平息了企业内部混乱的管理现状。可是，CEO们很快发现，管理系统的上线并没有从根本上缓解业务与管理的失衡，原因就在于业务与管理系统存在“两张皮”的现象，二者如不能有机地整合在一起，将给国内现有和后起的互联网公司带来更大的阵痛。
顿悟 重组“数字大脑”基因
2008年，唐骏离开盛大时最为得意的是，把盛大由一家创业型的公司变成了日趋成熟的企业。盛大开始由70%激情与30%理性的结合体，变成在理性框架下的成熟型公司。
唐骏离开后，盛大继续理性成长。2008年，信息化成为盛大年度10件大事之一，新任总裁谭群钊目标很明确: 实现业务信息系统与管理信息系统的整合。
作为盛大的创始人之一，谭群钊曾在9年前放弃攻读硕士学位追随陈天桥创业，7年前，盛大代理《传奇》，已经担任CIO的他还在为服务监控系统一条条编写着程序。从CIO到CTO，再到盛大的新任总裁，谭群钊这样描述着盛大的信息化理想: “在统一的数字神经系统下，从决策者到管理者再到执行者，从人到机器，信息一路顺畅，整个企业就能学会用一个大脑思考。”
2007年，盛大信息化呈现出这样的格局: 业务信息系统日新月异，管理信息系统迎头赶上，但是，二者之间并无交集。如何充分发挥信息化威力，搭建企业的科学化管理框架，如何联动对外业务与内部管理？业务与管理信息系统的整合势在必行。
这将是一项浩大的工程，盛大选择从最为核心的业务—游戏内容制造切入。在工作流、知识管理等管理信息系统的基础上，UPM(统一项目管理系统)成为接入业务信息系统的“中枢”，游戏内容制造平台以项目的形式接入UPM，游戏研发团队的每一项业务进展都会在UPM平台上呈现出来。
在UPM平台上，集成着SDG的核心版本管理系统，无论是研发团队还是决策者，都能清晰地看到每一个版本游戏的进展程度、风险程度。同时，有关该游戏项目的内部管理信息如项目的预算执行情况，甚至连每一位工程师在研发过程中的文档管理都能一览无余。
从管理系统中透视出每一步业务环节，多重业务系统在管理平台上实现实时比对，这样的神经系统中枢终于能够一尝陈天桥的夙愿: 管理就是力量，管理能够创造价值。2008年，盛大开始走向业务与管理信息系统整合。
尽管业务与管理信息系统依旧分立，新浪的信息系统部已经开始通过对用户浏览量分析，为核心业务部门提供支持。然而，环顾其他，众多互联网公司依然沉浸在对业务信息技术的狂热追求和自我满足中，对管理危机的步步逼进却毫无知觉。
早在2006年，思科就开始在全球部署区域高层执行组织(TRE)，这是一项意义深远的结构调整，目的在于加强各地区高管与IT 之间的关系，减少中间沟通流程。TRE由思科各区域IT总监职位以上的高管组成，他们是各大区业务高管与IT之间的沟通桥梁。
与互联网企业一样，思科、微软等公司从诞生起就具备优越的信息化“基因”，然而，他们似乎更快地从个人崇拜式的“精神领袖”时代醒悟过来，追求理性架构下的企业治理，信息化因此被快速纳入“催熟”企业的轨道。时至今日，信息化已经从中枢到神经末稍，深入到企业的每一寸肌体，贯穿在企业运营的每一个环节。
对于中国互联网企业来说，到了该觉醒的时候，到了该重新思考管理、反思信息化的时候。一旦激情燃烧殆尽，企业因为急速膨胀而被撕裂，这种摧毁性的打击将远远超过泡沫时代所带来的伤痛。
采访手记：寻找互联网CIO
在CXO满天飞的中国互联网，想找一位CIO采访绝非易事。
从3月初到4月中，记者走访了新浪、搜狐、网易等在北京的多家互联网公司，见人就弱弱地问一句: 你们公司有CIO吗？
得到的答复基本都一致: 没这人！你找他干嘛？
后来腾讯站了出来，说: 我们家有，但他不是负责信息化的。你要采访吗？
为了让对方明白我的采访需求，我给每家互联网公司的公关部都发去了选题的采访意图和单独的采访提纲，并直截了当地告诉对方: 我想了解你们公司的信息化进程。
立刻有人回邮件说: 我们回答不了你所关心的问题。
又有人给我回MSN: 我们不做信息化，你找错人了吧。
还有人直接打电话反问: 我们互联网公司还要那信息化东西干啥？
也许这仅仅是采访中的一段插曲，但让我明白了国内互联网公司的某种信息化现状。
一方面，大部分互联网从业者可能不懂信息化的概念和范畴。他们甚至认为信息化是一个带有落后意味的贬义词。不少互联网从业者片面地认为，只有落后于信息时代潮流的传统企业、政府机构、医疗教育机构，甚至农村才需要信息化建设。
另一方面，互联网行业的信息化存在某种功能性缺失。因为99%的互联网公司都没有意识到CIO的重要性，所以他们无法完全挖掘自身的信息潜能，仅限于在业务层面上疲于奔命。而在管理层面，精神领袖则代表一切。
后来我终于采访到了盛大的CIO米丹宁，他带有很浓厚的IT制造业信息化背景，搭建了方正集团一整套信息系统。他细致地给我讲了盛大的工作流、盛大的知识管理，以及盛大在信息化进程中的10年计划和终极使命。
当讲到米丹宁去了盛大3个月，陈天桥能准时下班吃晚饭时，我自己都忍不住赞叹互联网的CIO就该这样。但转眼又心生猜疑: 盛大如果达到IBM现在的信息化水平还会是个互联网公司吗？流程化管理会不会扼杀互联网的创新性细胞呢？
一个月后我采访到了新浪信息系统部总监王巍和网络应用开发部总监王图勇，他俩分别搭建了新浪后台管理的4套系统和前台新闻发布的4套系统。但新浪的前台和后台目前是无法融合的，因为新浪的研发部门是分散到各个事业部门的，王巍向曹国伟汇报工作，王图勇向陈彤汇报工作。
我走出新浪大楼的时候在想，假如这两个人所带领的部门有一天整合在一起，其中一个人会不会是我想要找的CIO？还有，假如这两人有一天向同一个人汇报工作，哪个人才是我想找的CIO呢？
通过采访，我觉得互联网公司的CIO必须是一个手握大权，并且有战略眼光的高管层，不然他没有办法去协调各部门的业务融合和系统整合，不然他也没有能力带领公司赢得这场信息化竞赛。所以，我想在那些没有CIO的互联网公司内部，CEO或者首席架构师或许就是我想找的CIO吧。(文/朱泉峰)
处在信息化不同维度的互联网企业与传统企业，信息化的终极目标都是达到信息技术与复杂业务的高度融合。在殊途同归的探索中，谁向谁学习？
谁向谁学习？
本报记者 何源
一个生而具备天资禀赋，却有着幼稚的信息化“头脑”； 一个是笨鸟先飞，却拖着信息化的沉重脚步。互联网与传统企业，这两个处于信息化不同维度的领域，看起来好像实在没有可比性。
然而细想起来，互联网企业是站在IT技术的高起点上，向业务的复杂程度迈进，在对IT技术的灵活应用上，互联网企业有着先天的优势； 传统企业则是站在复杂业务的高起点上，向先进的IT技术延伸，在应付多重业务、协同制造上，传统企业心得最多。二者最终的目标都是达到IT技术与复杂业务的融合，在殊途同归的探索中，谁向谁学习？
互联网: 重新思考“信息化”
在对“什么是信息化”的思考上，传统企业显然要比互联网企业认识深刻得多。
哈药世一堂是一家与北京同仁堂齐名的百年老店，2000年，负责信息化的企业部部长刘宏斌第一次全面接触ERP，他这样形容当时的心情: “当我发现我所思考的一套管理方法能用信息化诠释出来的时候，就像遇到了知音一样兴奋。”
和一些老的国有企业一样，“人治”色彩很浓的旧有管理模式阻碍了世一堂前进的脚步，而信息化所具有的“人治向后退，流程向前移”的理念正是将刘宏斌多年来所思考的管理变革付诸于现实。
无论是中小企业还是大型企业，“集成”始终是一道难关，经历了“头痛医头、脚痛医脚”的点状信息化应用后，企业很快为以前的盲目冒进付出了代价——信息孤岛林立。“集成整合”看似一道技术难题，实则是对部门割据式管理观念的一次“洗脑”，系统整合势必带来流程重组，因此，上线信息化前，如何梳理管理流程是传统企业面临的第一道难题。
与互联网企业轻装上阵不同，传统企业历史包袱沉重，不学会卸下包袱，理清机制，信息化只能是蜻蜓点水。因此，在对“什么是信息化”的思考上，传统企业的回答是，上线信息系统的过程就是重新学习先进管理机制的变革过程。
而在互联网企业，包括信息系统总监在内，都很少有人能说清楚什么是信息化。与传统企业不同，互联网企业是蜜罐里长大的孩子，从诞生之日起就跨进“信息系统即业务本身”的信息化“最高境界”，这似乎就是信息化的全部。
然而，70%甚至90%的高利润率掩盖了互联网企业高速膨胀所带来的管理危机； “精神领袖”的个人崇拜依然让互联网陷于“人治”的管理氛围； 更为要命的是，多数企业依然以这种“人治”管理为骄傲，从而上演了业务信息系统日新月异，内部通讯却依然靠“吼”的闹剧—信息化鸿沟从未被撕扯得如此巨大。
作为成长型企业，互联网企业同样不能回避传统企业所经历过的阵痛，传统企业以亲身经历的“血泪史”告诉互联网企业: 生有信息化“基因”绝不是信息化的全部，要理解信息化的全部，就要理性地探寻管理的真谛。
传统企业: 重新理解“技术应用”
为什么互联网公司总是能将新技术应用得恰到好处？为什么互联网公司可以将信息技术与业务模式磨合得天衣无缝？
在文化上，互联网与传统企业一个激情有余、理性不足，一个过于稳健、缺乏活力。在新技术的应用上，传统企业因恐惧而保守，互联网企业则勇于尝试。传统企业更需互联网者借鉴的是信息技术对业务模式的支撑。
抛开对信息技术的先天敏感不谈，互联网企业至少有两点值得传统企业学习。
一是如何应对业务系统孤岛。互联网企业也曾面临过这样的难题，2002年，盛大的业务从代理一款游戏转变为多游戏研发运作，每一款游戏研发项目都形成了一条林立的系统孤岛。盛大从成功应用在游戏中的“盛大通行证”上得到启发，形成了跨平台多内容的统一认证。
在传统企业，信息化烟囱往往一“竖”就是好几年，整合几乎比再造系统更艰难； 而在互联网企业，系统林立往往能得到快速解决。究其原因，在于对业务模式整体思考的不同。互联网公司业务快速多变，为了提高信息技术对业务模式的支撑，企业往往“未雨绸缪”，采用开放式的底层架构，使用开源软件，灵活应变、多留接口成为业务系统的构建原则。
与之相反，传统企业业务模式较为稳定，选用系统架构时，思想也比较僵化，一旦信息系统孤岛形成，很难从底层整合。有的企业不得不推倒重来，浪费了大量的资金。
二是如何设置信息技术部门。在传统企业，信息中心独立于业务部门，信息中心人员大多出身于计算机专业，信息中心往往埋怨业务部门不懂IT，业务部门则头疼信息中心不懂业务，如何平衡信息技术与业务需求往往成为CIO们的一道难题。
这样的矛盾很难在新浪出现。新闻发布系统与社区互动系统是新浪的两大核心业务，运营网络应用开发部技术总监王图勇所率领的团队，是新闻发布系统的技术支持团队。虽然出身于计算机，与编辑部门的密切结合已经让王图勇深谙新闻发布的每一个环节。工作上，王图勇直接向新浪网总编辑陈彤汇报，而不是面向新浪CTO。由此可见，将信息技术支持团队分散于业务部门的设置，更高效地弥合了信息技术与业务需求的差距。
从业务的角度理解新技术的应用，发挥信息技术对业务整合的强大威力，弥合IT与业务的鸿沟，这是传统企业需要向互联网企业好好学习的一课。
追求“最高境界”
实现业务系统与管理系统的整合是互联网企业信息化的最高境界，传统企业的理想则是实现财务与业务一体化，殊途同归，二者的最终目标都是实现企业信息流、资金流与物流的统一，实现信息化对企业整体战略的支持。
在向最高境界的迈进中，互联网企业面临的挑战是如何以信息化作为管理利刃，将企业从激情迸发式管理引向理性架构式管理，在成长中蜕去幼稚； 传统企业则面临如何实现信息技术与业务的完美融合，在稳健中增添活力。
互联网与传统企业需要相互学习，更需要向已经接近“最高境界”的企业学习，一些优秀的全球性企业往往成为这样的研究模本。
先进的IT架构让思科的全球结算当天就能完成，而很多跨国企业的这个时间是10天。思科每年有90%多的销售都是在网上实现交易的，每个小时大概有250万美元的交易进行。IT架构已经成为思科不折不扣的神经中枢。
在思科，每个流程的顺利完成都离不开IT，IT如何能够支持思科庞大的全球业务？主要还是得益于灵活有效的全球架构。思科在全球采取IT纵向架构，IT 业务板块将职能纵向延伸到思科在全球每个有业务的国家或地区。而为了实现与业务部门的良好沟通，思科将IT 应用系统部门内部的销售IT、财务IT、人力IT 等部门独立出来，与基础架构、服务纵向部门并列。这些新成立部门中的IT 人员的办公地点几乎都在相应的业务部门，IT 员工能够更清晰地了解每个业务部门的工作流程，以改进需求和优化流程。
这种虚实结合的IT架构既保证了全球IT 战略的统一执行，又能够使IT人员与业务部门充分配合。思科、可口可乐、微软，这些跨国企业为何能将信息化运用于无形？这取决于他们对信息化的定位，思科公司高级副总裁兼CIO Rebecca J.Jacoby曾说: “传统的CIO只是为日常经营提供支持，新一代CIO必须是战略型CIO，用IT推动企业战略实现。”
将信息化提到具有前瞻性的战略高度，在企业战略更为宏观的视野下思考信息化路径，这是全球化企业的信息化方法。“大视野、大气象”，将为互联网与传统企业提升信息化境界提供有益的范本。