领导者核心能力提升及考核

（中国）《瞭望新闻周刊》  

　　提升领导者核心能力

　　核心能力与一般能力有着根本不同，决定了其提升具有艰难性、复杂性、累积性等鲜明特征

　　“领导者核心能力”是一个组织人事理论研究界的新兴词汇。它之所以引起越来越多的关注，与其同干部队伍能力建设这一命题之间的关系密不可分。

　　在当前的时代背景下，怎样科学有效地考评领导者，特别是如何增强考评的客观性、真实性、可信性和透明度，首先需要在理论上取得根本性的突破。领导者核心能力研究正是为此打开了一扇创新之门，让人们得以从新的视角去观察科学有效评价领导者这一实践难题的解决之道。近期，《瞭望》新闻周刊就此专访了中国领导科学研究会常务理事周新民先生。

　　判断领导者核心能力

　　《瞭望》：您为什么如此关注“领导者核心能力”研究？

　　周新民：经济全球化时代是实力竞争时代。一个组织要在激烈的国际竞争中站稳脚跟、抢占先机、超越对手，越来越取决于自身的核心竞争力。无数事实证明，组织核心竞争力的提升，又越来越取决于组织中领导者所拥有的核心能力。领导者核心能力不仅是一个重大的理论命题，更是一个重大的实践命题，不仅关系到领导者安身立命的根本，更关系到一个组织的兴衰成败。

　　《瞭望》：一个领导者应该具备哪些能力？

　　周新民：一般说来，一个领导者必须具备的基本能力至少包括以下十四种：思维能力、判断能力、决策能力、驾驭能力、应变能力、用人能力、组织能力、学习能力、创新能力、理财能力、筹划能力、包容能力、沟通能力、感召能力等。

　　在我国，长期的领导班子建设和干部管理实践不断证明，优秀、卓越的领导者，在以下四个方面是共通的：一是在任何时候、任何情况下都能够把握组织发展方向，确保组织健康有序发展，有独特的眼力；二是控制和驾驭组织的思路清晰，推动工作高效有力，有独特的实力；三是思想解放，视野开阔，敢抓敢管，求新求变，善于开拓，有独特的魄力；四是大局观念强，人品官德正，自身修养好，自我要求严，有独特的魅力。

　　《瞭望》：根据我国国情，领导者能力中的核心能力有哪些呢？

　　周新民：我国领导者核心能力主要体现“四高四力”上：高标准把握政治方向和宏观形势的履行政治职责能力，高水平推动领导实践有序展开的履行工作职责能力，高效率推进改革变革的履行创新职责能力，高品位加强自我修养的履行表率职责能力。概括来说就是，政治辨别力、工作推动力、持续创新力、自我提升力。这四大核心能力，软硬结合，总体平衡。政治辨别力和自我提升力是“软能力”，而工作推动力和持续创新力是“硬能力”。同时，这四大结构性能力具有严密的内在逻辑性，相互影响，相互作用，循环往复，不断推动领导活动高效发展。其中，政治辨别力决定领导方向，工作推动力决定领导进程，持续创新力决定领导层次，自我提升力决定领导形象。

　　我国的领导者类别众多，功能各异，对不同类别领导者要根据这四大核心能力进行细化延伸，形成针对性更强的专有模型体系。比如党政领导者和国有企业领导者专有模型体系要素的不同点，主要集中在政治辨别力和工作推动力上，而持续创新力和自我提升力等要素可视为相同。

　　《瞭望》：在目前的时代和历史背景下，研究领导者核心能力有什么实际作用？

　　周新民：首先，能够促进干部人事制度改革方向的积极探索。在实践中形成的领导者核心能力理论，可以结合干部队伍建设实际提出一整套系统解决方案，为全面提高干部管理科学化水平探索一种全新的方向和路径，有很强的现实意义。

　　其次，能够促进干部队伍管理思路的超越创新。结合“德、能、勤、绩、廉”等要求，建立更加科学的考评方法体系，有利于更好地解决干部考评公开性、公平性、公正性以及客观度、可信度、可比度的问题。

　　再次，能够促进干部队伍管理机制的深化完善，促进干部管理方法手段的不断丰富、促进干部队伍管理水平层次的持续提升。

　　考评领导者核心能力

　　《瞭望》：在实际工作中，如何考评领导者核心能力？

　　周新民：中国石化集团公司根据领导者核心能力理论体系已对所属中原油田等5家大型企业领导班子及成员进行了核心能力考评。考评领导干部50人，考评推荐后备干部100多人。考评结果表明，领导者核心能力状况与平时掌握的情况高度吻合，与职代会评议情况高度吻合，与领导班子和领导干部自身能力实际状况高度吻合。与传统考评相比，核心能力考评最大限度增强了干部考评结果的客观性、精确性、可信性及定量化和差异化。

　　考评领导者核心能力，首先要为不同类型的领导者量身定制具有针对性的考评标准。其次，在考评结果的应用上，要精心构建一套可兑现的考评结果运用标准，最终建立一个像“高考”一样的选拔机制。此外，还可以依托信息采集、保存、分析等电子化手段，实现领导者不同任职阶段考评结果的自动比较，以动态的管理增强干部队伍建设的前瞻性、规划性和及时性。

　　《瞭望》：有没有可供采用的考评方法呢？

　　周新民：可采用的方法其实不少，包括量化考评法、定向考评法、现场考评法、综合分析法等。大致的原则是：先根据考评体系中规范的定量和定性标准进行打分。然后通过访谈等方式获得更多鲜活信息。而后运用心理学、管理学、现代信息技术及工具，面对面地考察和评估领导者核心能力水平，也可采取公开辩论、竞选答辩等方式开展。最后对量化考评、定向考评、现场考评结果进行综合分析，通过多角度、多维度的系统分析，得出综合结果。

　　《瞭望》：具体来说，这一考评体系包括哪些内容？

　　周新民：如果把领导者核心能力定量考评标准的基本分值定为100分，政治辨别力、工作推动力、持续创新力、自我提升力四项主能力分值相同，各按25分设置。其下设置12个子能力，考评分值按照重要程度确定，略有差异。党政领导者考评重点是“战略思维力、形势预见力、政策引导力、发展力、决策力、驾驭力、创造力、应变力、学习力、自省力、自律力、自纠力”。国企领导者则可以重点考评“政治判断力、形势把握力、政策运用力、决策力、驾驭力、运作力、创造力、应变力、学习力、自省力、自律力、自纠力”。

　　《瞭望》：考评总要有结果，结果得到运用才有实际意义，那么，对考评结果的运用如何增强刚性？

　　周新民：可以在考评结果上划分为“特别胜任”、“胜任”、“基本胜任”、“基本不胜任”、“不胜任”五个档次。划分后，必须同时建立可操作、可兑现的结果运用刚性标准，确保结果运用机制化。

　　比如，对“特别胜任”者应明确重点培养、及时重用。对“胜任”者明确留任现职、交流培育、培训提高等方式。对“基本胜任”者要明确原则留任、带职观察、离岗培训等方式。对“基本不胜任”者明确降职使用、责令辞职、调整免职等方式，对“不胜任”者原则上应淘汰出现职领导者队伍，根据自身特点，安排一般性岗位或从事其他工作。

　　提升领导者核心能力

　　《瞭望》：提升领导者核心能力有哪些途径？

　　周新民：核心能力与一般能力有着根本不同，决定了其提升具有艰难性、复杂性、累积性等鲜明特征。只有不断掌握核心能力提升的科学规律，积极探索核心能力提升的科学途径，形成组织与个体良性互动机制，才能真正把领导者核心能力建设不断推向新高度。

　　领导者核心能力提升主要有以下三种途径：一是遵循生成规律自我提升；二是依据考评结果强制提升；三是对照理想标准引领提升。

　　《瞭望》：什么叫遵循生成规律自我提升呢？

　　周新民：领导者核心能力作为一种高水平履行职责的综合能力和隐藏在领导实践背后的深度能力，它与领导经历、资历、阅历以及思维方式、行为习惯、内涵修养、知识结构等因素深度关联。这就决定了核心能力生成必定具有循序渐进、持续叠加、动态发展的内生性和逻辑性等特点。领导者只有科学遵循核心能力生成一般规律，自我强化提升意识，自觉开拓思维视野、自发挖掘内在潜力，才能不断促进核心能力自我生成。

　　要做到这一点，需要领导者提升领悟能力、体悟能力和顿悟能力，敢于联想、善于联想、勤于联想，不断改变能力结构不均衡的态势，不断把潜在优势变成显性胜势，不断保持能力提升发展趋势。

　　《瞭望》：如何实现依据考评结果强制提升？

　　周新民：强制提升就是决策者和组织人事部门根据考评结果，针对能力弱项进行强制培养塑造。政治辨别力薄弱的，要强化理论学习，夯实理论根基，使之自觉运用科学理论指导工作，弥补差距。

　　工作推动力薄弱的，要加强实践磨练。在工作中处事优柔寡断，缺乏清晰思路，工作抓不住重点、效率低下的，进入角色和状态较慢的，这类领导者大多数属于直线成长，缺乏积淀，资历不深，经验不足，见识不广。组织人事部门要有计划地将其下派基层单位或条件艰苦、情况复杂的地区锻炼，经风雨、见世面，增长才干，尽快提高解决实际问题能力。

　　持续创新力薄弱的，要培育开放视野。在工作中求四平八稳、人云亦云，接受新事物、新理念较慢的领导者，组织上要分层分类地组织专题培训，或组织他们到国外、沿海开放地区学习，更新观念，打破思维定势，提高创造力、应变力和学习力。　　自我提升力薄弱的，实行警示提醒。对作风不过硬、自我要求不够严，老好人思想严重，不敢承担工作失误责任，心胸不够宽，不能正视自身不足和问题，威信比较低的领导者，如果没有重大经济或作风问题，工作没有重大失误，组织上应督促其加强思想作风建设和党性修养。□  核心能力
核心能力（Core Competence, 国内大多翻译为“核心竞争力”或者“核心竞争优势”，本人以为，最贴切的翻译应该是“核心能力”），按照普拉哈拉德和哈默1990年发表在《哈佛商业评论》的论文“公司核心能力”中的说法，核心能力是指“组织中的累积性学识”。笔者综合多篇著述的观点，有点罗嗦地把核心能力的定义描述为：核心能力是构成企业持续盈利能力和竞争优势基础的多方面技能、战略性资源以及运行机制的有机融合，是识别和提供竞争优势的知识和能力体系；它是能够使企业长期为顾客提供最大价值的根本所在。
核心能力理论
80年代以来，企业战略理论中的内部资源学派（参照本人此前的文章——“战略管理理论的两大学派”）逐渐兴起，并形成两大理论体系：企业资源基础论和企业能力基础论。前者着眼于企业的有形资源。后者更强调的企业的无形资源；核心能力（Core Competence,又译为核心竞争力）理论显然是属于后者。
企业核心能力理论提出了三个重要的命题：
第一，企业在本质上永远是一个能力体系。
第二，保持和运用核心能力开拓产品市场是企业长期竞争优势的决定性因素。
第三，企业的能力储备决定企业经营范围和业务边界，特别是多元化经营的广度和深度。
核心能力理论将公司看作一系列重要能力的集合体——这和传统企业理论习惯于从业务组合的角度理解公司的内涵不同；这样的理解有助于管理者在资源配置以及多元化问题上进行更好的决策。
核心能力理论对企业是否应该实施多元化经营战略这一问题，似乎并不十分关心。按照核心能力理论的观点，无论是多元化还是专业化经营都和企业的长期成功没有必然的联系。核心能力理论关心的是企业如何识别、选择和建立核心能力，认为只有核心能力才是企业获得长期成功的必要条件。
但是如果企业不是在某一产业有较长时期的经营经验，对在该产业经营的要素没有较深刻的认识，它就不太可能识别和选择出在该产业取得成功的关键性能力；而且，核心能力的培育，也要求较大量的而且相对集中的资源投入，核心能力理论还特别强调战略性资产——是指非交易性、非替代性的、对于在该业务领取得成功有重要价值的资源——的积累；如果企业过早地实施多元化经营，将有限的资源分散在多个业务领域，显然不利于核心能力的形成。所以，核心能力理论对多元化经营还是持相当谨慎的态度的。
在多元化选择方面，核心能力理论最关键的贡献在于两个方面：
一是对多元化经营的合理路径提出清晰的思路，
二是对“相关性”概念的创造性的理解。
多元化的路径（业务领域的选择）
按照核心能力理论，成功实行多元化经营的基础，并非产品和市场的相似性，真正起作用的是可以从现有业务向新业务转移的核心能力。公司应该根据其所拥的核心能力明确其业务范围；只有以核心能力为主要依据，公司管理者才可能就资源配置和业务组合问题作出更好的决策。
核心能力理论认为，利用在建立现有业务的战略性资产的过程中所开发的核心能力，公司可以更迅速地或以比竞争对手更低的成本去创立一项关于新业务的新的战略性资产。
综上所述，企业的多元化经营应该围绕企业的核心能力来展开，在选择新的业务领域时，思考的重点应是：
①核心能力和战略性资产是否能在新旧业务间共享和转移。
②新的业务领域是否有助于公司在强化已有的核心能力的同时，开发出新的对公司的未来发展有重要意义的核心能力和战略性资产。
至少必须对上述两个问题之一作出肯定的回答，向新的业务领域的投资才是有价值的。对第一问题的肯定回答，使多元化经营成功的可能性大大增加。对第二个问题的肯定问答，对于公司利用未来的市场机会，是极其重要的。最好的情况是，在两个问题上都同时获得肯定的回答。
核心能力理论对“相关性”的创造性的理解
传统的理论是从产品、市场、行业、生产工艺及技术等方面来理解业务之间的相关性的；在此基础上，专家学者们通过比较和统计的方法证明了相关多元化公司的业绩远好于不相关多元化的公司；这是一个表面意义上的“正确”结论。但确有一些从事不相关多元化的非常成功的公司；最典型的是通用电气公司、和3M公司。而另有不少从事相关多元化的公司惨遭淘汰；传统理论对此却不能从战略的角度作出有说服力的解释。
按照传统对“相关性”的理解，处于同一产业的公司、当该产业面临不景气状况时，几乎同时对开辟新的业务领域感兴趣；这些技术和市场相似的公司中有许多都会发现同一个“增长性产业”，而使得该增长性产业在较短时间内挤入太多的背景类似的公司，竞争变得空前惨烈；这样，对于大多数公司来说，当初设想的“增长”潜力永远不能变成真正的利润；反而可能在原有业务发生衰退时，雪上加霜。在国内，如太多的电器厂家挤入VCD业务就是很好例子，电脑组装业也有类似情况，下一个可能就是手机生产业务。
核心能力理论对“相关性”的理解是基于核心能力与战略性资产角度的。根据核心能力和战略性资产在新旧业务间的共享、转移及良性的相互强化来理解相关性程度。这一全新的视角，一方面可以避免公司加入因“整体性思考”带来的在新业务领域的恶性竞争；因为即使是同一产业的公司，也完全可能拥有不同的核心能力和战略性资产组合；另一方面，即使在新的业务领域面临竞争，也由于其已有的核心能力作为基础，使它更容易取得竞争优势。
按照这种全新的对“相关性”的理解，将引导公司看到更有利的多元化机会，设计出更好的多元化路线。
按照核心能力理论的观点，便不难理解，3M公司多元化经营的成功是以其在技术开发和市场研究方面强大的核心能力为基础的。