神马文学网执行力从哪里来？
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/07/05 20:34:23
1、 执行体系与执行的不同类型
执行力是把决策变为现实的能力。执行力的强弱就是执行结果达成决策目标的程度。
这种能力通常是对执行者（公司中的团队或员工）而言的，但执行者只是整个体系中的一环，整个执行体系由“决策者－执行者、决策－执行”组成。
一个执行体系的片断如下图所示，对某一个执行者（包括团队与个人，下同）而言，接收来自上级的决策，通过对决策的理解，然后将决策结合所处的执行环境，进行执行。如果有下级团队，这时执行常常会进行再决策，将上级决策结合实际情况“翻译”后作为对下级团队的执行决策，从而转换为对下级团队来说的决策者身份，所以再决策也是执行过程的一部分。同时，一个团队的执行，往往还需要其他团队的协作。这样通过决策流和信息流相互关联的上下层次团队形成一个执行体系。
从整体来看，执行不仅仅是某一层执行者的执行，而是整个执行体系的执行，执行力也应该是整个执行体系的执行力，而不仅仅是某一层执行者的执行力。脱离整个执行体系而仅从执行者来考察执行力，往往并不全面。
然而，执行力的问题，通常是从执行者身上反映出来。
在公司日常运营中，同一个决策，不同的执行者执行，往往效果差别很大。同一个团队，在执行不同的决策时，往效果差别也很大。往往有如下几种表现：
从主观方面看，主要有三类：
1) 不执行：不理解决策；或不认同决策；或选择性执行（部分不执行），对自己有好处的就执行，对自己没好处的就不执行；
2) 消极：应付了事，表面上执行了，但出工不出力；
3) 积极：积极主动地执行决策。
从客观方面看，主要有以下四类：
1) 不执行：不会做，无法做，不能做；
2) 乱执行：不会做，也不积极学习和想办法，凭自己想象做；
3) 机械执行：不结合实际情况教条地执行；
4) 学习型执行：对决策意图深刻理解的基础上，千方百计达成决策目标。
主客观结合起来看，可能有如下情况。
客 主
不执行
消极
积极
不执行
√
√
－
乱执行
－
√
－
机械型执行
－
√
√
学习型执行
－
－
√
主观方面，同样是做，如果做的人思想没有统一到决策的高度和认识上来，带着怀疑甚至抵触的情绪去做，其做的效果可想而知。
客观方面，同样是做，一个没有相应技能或精力的人去做，甚至对决策的事务没有相应学习思考能力的人去做，做的效果也可想而知。
从执行效果来看，以上种种，只有积极的执行（执行者主观上积极）、学习型执行（客观上千方百计达成决策目标），才能指向决策目标，并且有最大可能达成目标，其他情况则常常偏离决策目标。
2、 不同执行力的原因分析
要提升和建设执行力，就是要尽可能杜绝不执行、消极执行、乱执行、机械执行，但是在实际工作中，这样的执行却时常发生。为什么？这需要我们以解剖一只麻雀的方法对这些情况的原因进行分析。
不同种类的执行情况原因约如下表所示：
种类
原因
主观
不执行
执行者对决策本身认同感（价值观）
对决策意图认识不到位
执行者的大局整体意识（本位意识）
执行者责任感因素
利益驱动
惩戒驱动
消极型执行
积极型执行
客观
不执行
可操作性差：流程复杂，可操作性差，与收益比执行代价过大
精力不够：执行对象远超人力
乱执行
责任心不够
缺乏高质量的执行技能
缺乏学习（习惯、环境、条件、机会）
机械型执行
不清楚要做成什么样子
缺乏学习能力
缺乏创造性
学习型执行
对决策意图的理解
能结合实际情况学习创造
有自我完善能力
主观上，在很多时候，执行者不是“我要做”，而是“要我做”。对主观因素产生影响的，归纳起来主要有四个方面：
1) 执行者的责任感。执行者的责任感不是与生俱来的，责任感来自于使命感，即来自于执行者的价值观和职业素养、内心对公司文化的认同感以及对公司的归属感、以及团队氛围的影响。
2) 执行者的认识。这种认识包括对决策的理解程度、对决策的认同程度。
3) 利益的驱动。当执行或执行后达到一定效果，会有相应的收益。
4) 惩戒的作用。当不执行或没有达到决策效果，会有相应的处罚。
以上这些因素中，对执行而言，影响力和作用依次减弱，前两者来自执行者的思想深处和价值判断，对执行的影响最大，而后两者更多是来自外部，对执行的影响较弱。而在公司运行过程中，由于后两者更简单省事更好操作，往往运用得较多，而对前两者有所忽略。
另一方面，客观上，在很多时候执行者并不完全具备相应执行条件、技能，而且缺乏有效的培训、指导和必需的学习环境。对执行产生客观影响的主要有三个方面。
1) 决策本身超出实际情况。主要表现为：决策本身所要求的操作或流程过于复杂或不够优化，超出执行者的普遍能力；相对可能的收益而言执行的代价过大从而缺乏可行性。
2) 执行者缺乏相应技能。包括学习习惯与学习能力、学习环境（学习条件与机会）。一方面学习习惯与学习能力是执行者自身的问题，另一方面学习环境则是从上从上到下的问题。很多时候不是执行者不愿意学，而是缺少来自决策和指导团队的相应培训与指导。
3) 缺乏创造力，即针对决策目标结合千差万别的实际情况实施相应的执行方法。这往往是执行者在执行领域的发现、分析、解决问题的综合能力所致。
3、 打造学习型团队提升执行力
通过上面的分析，执行力问题虽然是在执行者处表现出来，但其原因不仅仅是执行者的问题，提升执行力需要执行体系整体的共同努力。各层决策者（包括再决策者）作为执行体系的发起者和主导者，自身对公司执行力建设肩负着重要责任。
如果希望执行力得到质的提升，需要整个执行体系都能够从公司运转的内部和外部主动接收信息、加工信息、传播信息、使用信息，掌握问题全貌，具备独立学习能力、独立思考能力和独立操作能力。这正是学习的本质，也这正是学习型团队的特征。从这个意义上讲，决策的过程是学习的过程，执行的过程也是学习的过程，因此可以说，执行力来源于学习。
第一，科学决策。决策就是决定要“做什么”，通过深入的调查研究，从实际出发，实事求是，使决策本身更符合和针对实际情况，更具有可操作性。特别是再决策时，更应该结合不同的执行环境进行“翻译”转化为更实际的决策，而不是机械的转发或做简单的算术运算。此外，为了把公司的人力资源发挥在对公司发展最有效能的地方，需要精兵简政，执行者（特别是末端和那些工作压力无法传递的执行者）的精力总是有限的，要让执行者把主要精力放在切实对公司发展战略和核心竞争力有重大意义的决策上，就需要尽可能精简决策数量、提高决策质量，精简流程，提高可操作性。而不是面面俱到，只能把主要精力花在某些强势决策者的决策上，长期疲于救火和应付。
第二，要把执行者作为一个社会人来关注和对待，这也是科学发展观以人为本的要求。内心的和谐是人幸福感的源泉，能激发蕴藏在员工队伍中的巨大潜力。在执行时，需要执行者把公司的决策转变为执行者自身的决策，让执行者内心认为所执行的决策是有意义的，而不是浪费时间和精力，从而不断地取得执行的成就感和自我价值体现，提升执行者对公司的归属感。因此，决策在执行体系传播时，不仅仅要传播决策本身，更要重视传播决策的意图及其对公司发展战略的意义，让执行者明白于整体于局部“为什么要这样做”，使执行者对决策意图和目标的理解更为深刻，从而统一团队思想、使执行者更能专注于目标，发挥执行者的能动性和创造性。其基础是公司要提出明确的阶段性与中长期发展战略，并使之深入人心，而不是停留在纸面和文件。
第三，清晰地刻画出决策的具体标准。在下达决策时，不仅要明确“做什么”，还要明确评价标准（“应该做成什么样”），以使执行者可以自我对标，对自己的执行情况能进行自我评价。同时，逐步优化考核体系，通过利益导向，引导执行和再决策指向公司的发展战略与核心竞争力，逐步理顺长期与短期、整体与局部的关系。
第四，注重执行团队的建设和指导，解决“谁来做更好”的问题。团队带头人的价值观、责任心、视野、认识高度、学习习惯、行事风格等对整个团队的影响是非常深刻的。特别是价值观，改造的难度比选择的难度更大。因此，选合适的人做适合的事，是执行力的重要基础。
第五，为执行体系创造学习环境。解决“会做”的问题，这直接关系到执行的效果。首先，做好培训，特别是对团队带头人培训，这相对于一线员工的培训更加重要。因为团队带头人对团队各方面的影响最大，影响的人员也较多，而公司对他们的遴选，往往是基于资历或某一方面的才能的认可，但这并不表示其天生具有对其团队负责的相应管理能力、学习能力和对公司战略与决策意图的自然理解。因此对各级团队带头人的相应培训尤为重要，这是上级团队（往往是决策者）的重要责任。另一方面，是对一线员工的培训，当一项决策下达时，特别是以前没有可循的方法和经验的新任务，或者对执行者来说这方面能力不足的时候，加强培训是非常必要的。由于公司的行业特点，团队人员特别是一线员工的流动性是比较大的，经常性地对他们进行培训，建立起一种培训制度，是十分必要的。调研和培训以使执行者具备相应的能力，是执行力的重要源泉。此外，要建立和畅通下级反馈问题、答疑解惑、接受指导、学习先进、解决问题的渠道，为整个执行体系创造学习氛围、学习机会和学习条件。
第六，过程跟踪。对于执行者而言，事后考核只是对结果的功利性向往或恐惧，对于解决问题，提高执行力，并没有根本性的意义。相对事后考核而言，及时发现执行过程中的关键问题，及时的指出和帮助才是雪中送炭之举。可以抽取关键的过程性指标，随时加以关注，对执行落后和优秀者，可以加强调研、提炼知识，并建立知识共享平台，提供相互交流学习的条件。比如选取关键过程指标对不同类型的团队分类排位（这种排位应只用于跟踪而非考核），收集做得好的经验与做得不好的问题原因，并在最短时间内将最新的知识（包括成功的做法和不成功所付出的代价）传播到全体执行者，而不需要每个部分都去付出从零探索的代价，从而提高整体执行力。建立知识共享平台时，不同团队往往会保守知识不愿分享，这种情况通常是由考核导向造成，类似“末位淘汰”这种公司仍惯用的基于依靠横向的执行者相对排位考核机制是影响知识共享的最大负面机制，应该废除，改以自我提升目标或统一的评价标准来代替，使得一个执行者的成功完全掌握在自己手中，与其他执行者的成功没有任何矛盾。
第七，建设“责任、关爱、协作、分享、共赢”的学习型企业文化。企业文化是看不见的手，是公司上下观察问题、思考问题、处理问题的基本思维。对公司“竞争、创新、激情、诚信”企业文化大框架下，责任与关爱是对激情与诚信的更好诠释，共赢是对竞争更好的诠释，学习是对创新的更好诠释，协作与分享是对团结的更好诠释。各级执行者本身也需要加强职业素养，积极融入企业文化，把自身的发展与公司发展结合起来，从而强化使命感和责任感，增强工作主动性与积极性。对于上级决策，认真从决策意图和决策目标角度进行理解和把握，积极结合执行环境想办法找措施，千方百计达成决策目标。只有不断地学习，不断地研究新情况、研究新技术、研究新环境，学习必要的知识，自我培养必要的技能，自我完善知识结构，让学习和思考成为一种习惯，才能适应快速变化的时代与环境，通过提高自身发现问题、分析问题、解决问题等综合能力来执行力。对于某些具体决策所缺乏的执行技能，更要虚心向有经验的同事请教和交流。
总之，如果从上到下都具备了学习的能力，公司就会有不断自我完善与提高的能力，就会有快速适应不同环境的能力，就会有面对各种情况做出正确决策的能力，就会有把宏伟蓝图一步步变成现实的能力。
执行力是把决策变为现实的能力。执行力的强弱就是执行结果达成决策目标的程度。
这种能力通常是对执行者（公司中的团队或员工）而言的，但执行者只是整个体系中的一环，整个执行体系由“决策者－执行者、决策－执行”组成。
一个执行体系的片断如下图所示，对某一个执行者（包括团队与个人，下同）而言，接收来自上级的决策，通过对决策的理解，然后将决策结合所处的执行环境，进行执行。如果有下级团队，这时执行常常会进行再决策，将上级决策结合实际情况“翻译”后作为对下级团队的执行决策，从而转换为对下级团队来说的决策者身份，所以再决策也是执行过程的一部分。同时，一个团队的执行，往往还需要其他团队的协作。这样通过决策流和信息流相互关联的上下层次团队形成一个执行体系。
从整体来看，执行不仅仅是某一层执行者的执行，而是整个执行体系的执行，执行力也应该是整个执行体系的执行力，而不仅仅是某一层执行者的执行力。脱离整个执行体系而仅从执行者来考察执行力，往往并不全面。
然而，执行力的问题，通常是从执行者身上反映出来。
在公司日常运营中，同一个决策，不同的执行者执行，往往效果差别很大。同一个团队，在执行不同的决策时，往效果差别也很大。往往有如下几种表现：
从主观方面看，主要有三类：
1) 不执行：不理解决策；或不认同决策；或选择性执行（部分不执行），对自己有好处的就执行，对自己没好处的就不执行；
2) 消极：应付了事，表面上执行了，但出工不出力；
3) 积极：积极主动地执行决策。
从客观方面看，主要有以下四类：
1) 不执行：不会做，无法做，不能做；
2) 乱执行：不会做，也不积极学习和想办法，凭自己想象做；
3) 机械执行：不结合实际情况教条地执行；
4) 学习型执行：对决策意图深刻理解的基础上，千方百计达成决策目标。
主客观结合起来看，可能有如下情况。
客 主
不执行
消极
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不执行
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机械型执行
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主观方面，同样是做，如果做的人思想没有统一到决策的高度和认识上来，带着怀疑甚至抵触的情绪去做，其做的效果可想而知。
客观方面，同样是做，一个没有相应技能或精力的人去做，甚至对决策的事务没有相应学习思考能力的人去做，做的效果也可想而知。
从执行效果来看，以上种种，只有积极的执行（执行者主观上积极）、学习型执行（客观上千方百计达成决策目标），才能指向决策目标，并且有最大可能达成目标，其他情况则常常偏离决策目标。
2、 不同执行力的原因分析
要提升和建设执行力，就是要尽可能杜绝不执行、消极执行、乱执行、机械执行，但是在实际工作中，这样的执行却时常发生。为什么？这需要我们以解剖一只麻雀的方法对这些情况的原因进行分析。
不同种类的执行情况原因约如下表所示：
种类
原因
主观
不执行
执行者对决策本身认同感（价值观）
对决策意图认识不到位
执行者的大局整体意识（本位意识）
执行者责任感因素
利益驱动
惩戒驱动
消极型执行
积极型执行
客观
不执行
可操作性差：流程复杂，可操作性差，与收益比执行代价过大
精力不够：执行对象远超人力
乱执行
责任心不够
缺乏高质量的执行技能
缺乏学习（习惯、环境、条件、机会）
机械型执行
不清楚要做成什么样子
缺乏学习能力
缺乏创造性
学习型执行
对决策意图的理解
能结合实际情况学习创造
有自我完善能力
主观上，在很多时候，执行者不是“我要做”，而是“要我做”。对主观因素产生影响的，归纳起来主要有四个方面：
1) 执行者的责任感。执行者的责任感不是与生俱来的，责任感来自于使命感，即来自于执行者的价值观和职业素养、内心对公司文化的认同感以及对公司的归属感、以及团队氛围的影响。
2) 执行者的认识。这种认识包括对决策的理解程度、对决策的认同程度。
3) 利益的驱动。当执行或执行后达到一定效果，会有相应的收益。
4) 惩戒的作用。当不执行或没有达到决策效果，会有相应的处罚。
以上这些因素中，对执行而言，影响力和作用依次减弱，前两者来自执行者的思想深处和价值判断，对执行的影响最大，而后两者更多是来自外部，对执行的影响较弱。而在公司运行过程中，由于后两者更简单省事更好操作，往往运用得较多，而对前两者有所忽略。
另一方面，客观上，在很多时候执行者并不完全具备相应执行条件、技能，而且缺乏有效的培训、指导和必需的学习环境。对执行产生客观影响的主要有三个方面。
1) 决策本身超出实际情况。主要表现为：决策本身所要求的操作或流程过于复杂或不够优化，超出执行者的普遍能力；相对可能的收益而言执行的代价过大从而缺乏可行性。
2) 执行者缺乏相应技能。包括学习习惯与学习能力、学习环境（学习条件与机会）。一方面学习习惯与学习能力是执行者自身的问题，另一方面学习环境则是从上从上到下的问题。很多时候不是执行者不愿意学，而是缺少来自决策和指导团队的相应培训与指导。
3) 缺乏创造力，即针对决策目标结合千差万别的实际情况实施相应的执行方法。这往往是执行者在执行领域的发现、分析、解决问题的综合能力所致。
3、 打造学习型团队提升执行力
通过上面的分析，执行力问题虽然是在执行者处表现出来，但其原因不仅仅是执行者的问题，提升执行力需要执行体系整体的共同努力。各层决策者（包括再决策者）作为执行体系的发起者和主导者，自身对公司执行力建设肩负着重要责任。
如果希望执行力得到质的提升，需要整个执行体系都能够从公司运转的内部和外部主动接收信息、加工信息、传播信息、使用信息，掌握问题全貌，具备独立学习能力、独立思考能力和独立操作能力。这正是学习的本质，也这正是学习型团队的特征。从这个意义上讲，决策的过程是学习的过程，执行的过程也是学习的过程，因此可以说，执行力来源于学习。
第一，科学决策。决策就是决定要“做什么”，通过深入的调查研究，从实际出发，实事求是，使决策本身更符合和针对实际情况，更具有可操作性。特别是再决策时，更应该结合不同的执行环境进行“翻译”转化为更实际的决策，而不是机械的转发或做简单的算术运算。此外，为了把公司的人力资源发挥在对公司发展最有效能的地方，需要精兵简政，执行者（特别是末端和那些工作压力无法传递的执行者）的精力总是有限的，要让执行者把主要精力放在切实对公司发展战略和核心竞争力有重大意义的决策上，就需要尽可能精简决策数量、提高决策质量，精简流程，提高可操作性。而不是面面俱到，只能把主要精力花在某些强势决策者的决策上，长期疲于救火和应付。
第二，要把执行者作为一个社会人来关注和对待，这也是科学发展观以人为本的要求。内心的和谐是人幸福感的源泉，能激发蕴藏在员工队伍中的巨大潜力。在执行时，需要执行者把公司的决策转变为执行者自身的决策，让执行者内心认为所执行的决策是有意义的，而不是浪费时间和精力，从而不断地取得执行的成就感和自我价值体现，提升执行者对公司的归属感。因此，决策在执行体系传播时，不仅仅要传播决策本身，更要重视传播决策的意图及其对公司发展战略的意义，让执行者明白于整体于局部“为什么要这样做”，使执行者对决策意图和目标的理解更为深刻，从而统一团队思想、使执行者更能专注于目标，发挥执行者的能动性和创造性。其基础是公司要提出明确的阶段性与中长期发展战略，并使之深入人心，而不是停留在纸面和文件。
第三，清晰地刻画出决策的具体标准。在下达决策时，不仅要明确“做什么”，还要明确评价标准（“应该做成什么样”），以使执行者可以自我对标，对自己的执行情况能进行自我评价。同时，逐步优化考核体系，通过利益导向，引导执行和再决策指向公司的发展战略与核心竞争力，逐步理顺长期与短期、整体与局部的关系。
第四，注重执行团队的建设和指导，解决“谁来做更好”的问题。团队带头人的价值观、责任心、视野、认识高度、学习习惯、行事风格等对整个团队的影响是非常深刻的。特别是价值观，改造的难度比选择的难度更大。因此，选合适的人做适合的事，是执行力的重要基础。
第五，为执行体系创造学习环境。解决“会做”的问题，这直接关系到执行的效果。首先，做好培训，特别是对团队带头人培训，这相对于一线员工的培训更加重要。因为团队带头人对团队各方面的影响最大，影响的人员也较多，而公司对他们的遴选，往往是基于资历或某一方面的才能的认可，但这并不表示其天生具有对其团队负责的相应管理能力、学习能力和对公司战略与决策意图的自然理解。因此对各级团队带头人的相应培训尤为重要，这是上级团队（往往是决策者）的重要责任。另一方面，是对一线员工的培训，当一项决策下达时，特别是以前没有可循的方法和经验的新任务，或者对执行者来说这方面能力不足的时候，加强培训是非常必要的。由于公司的行业特点，团队人员特别是一线员工的流动性是比较大的，经常性地对他们进行培训，建立起一种培训制度，是十分必要的。调研和培训以使执行者具备相应的能力，是执行力的重要源泉。此外，要建立和畅通下级反馈问题、答疑解惑、接受指导、学习先进、解决问题的渠道，为整个执行体系创造学习氛围、学习机会和学习条件。
第六，过程跟踪。对于执行者而言，事后考核只是对结果的功利性向往或恐惧，对于解决问题，提高执行力，并没有根本性的意义。相对事后考核而言，及时发现执行过程中的关键问题，及时的指出和帮助才是雪中送炭之举。可以抽取关键的过程性指标，随时加以关注，对执行落后和优秀者，可以加强调研、提炼知识，并建立知识共享平台，提供相互交流学习的条件。比如选取关键过程指标对不同类型的团队分类排位（这种排位应只用于跟踪而非考核），收集做得好的经验与做得不好的问题原因，并在最短时间内将最新的知识（包括成功的做法和不成功所付出的代价）传播到全体执行者，而不需要每个部分都去付出从零探索的代价，从而提高整体执行力。建立知识共享平台时，不同团队往往会保守知识不愿分享，这种情况通常是由考核导向造成，类似“末位淘汰”这种公司仍惯用的基于依靠横向的执行者相对排位考核机制是影响知识共享的最大负面机制，应该废除，改以自我提升目标或统一的评价标准来代替，使得一个执行者的成功完全掌握在自己手中，与其他执行者的成功没有任何矛盾。
第七，建设“责任、关爱、协作、分享、共赢”的学习型企业文化。企业文化是看不见的手，是公司上下观察问题、思考问题、处理问题的基本思维。对公司“竞争、创新、激情、诚信”企业文化大框架下，责任与关爱是对激情与诚信的更好诠释，共赢是对竞争更好的诠释，学习是对创新的更好诠释，协作与分享是对团结的更好诠释。各级执行者本身也需要加强职业素养，积极融入企业文化，把自身的发展与公司发展结合起来，从而强化使命感和责任感，增强工作主动性与积极性。对于上级决策，认真从决策意图和决策目标角度进行理解和把握，积极结合执行环境想办法找措施，千方百计达成决策目标。只有不断地学习，不断地研究新情况、研究新技术、研究新环境，学习必要的知识，自我培养必要的技能，自我完善知识结构，让学习和思考成为一种习惯，才能适应快速变化的时代与环境，通过提高自身发现问题、分析问题、解决问题等综合能力来执行力。对于某些具体决策所缺乏的执行技能，更要虚心向有经验的同事请教和交流。
总之，如果从上到下都具备了学习的能力，公司就会有不断自我完善与提高的能力，就会有快速适应不同环境的能力，就会有面对各种情况做出正确决策的能力，就会有把宏伟蓝图一步步变成现实的能力。