中国汽车行业企业文化生态：民营企业群-

　　中国汽车行业一度摸着石头过河，新形势下，衍生出的各种矛盾，许多矛盾又岂能是由资金、技术、品牌及市场等传统定义中的“资源”、“要素”所能化解的？不久前汽车业发生的劳资纠纷事件，在给人们震撼的同时，也呼吁大家重视这个龙头制造业的企业文化生态，最终矛盾的解决者频繁地指向了企业文化。

　　我们提及中国汽车行业的企业文化生态，不妨先去了解其定义，美国管理学家彼得·德鲁克曾说过，“企业管理不仅是一门学科，还应是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言。”

　　那么折射到中国汽车行业之中，企业文化又是以何种生态面目出现？我们过于将目光聚焦在车企更新换代的新车型，以及各式新技术，还有市场动向……如果抽离了上述具象化的成分，凝结而成的恰是企业文化，它似一剂润滑油，令剑拔弩张的矛盾在不断地磨合中得以缓解。

　　强大的企业文化，将与其产品、品牌及技术等其他要素一样，左右着中国汽车行业能否在国际市场做大做强！

　　从本周开始，汽车杂志连续4期，以每期4个版的篇幅，重磅推出《汽车企业文化研究专题》，在这个系列专题里，我们力求突破以往企业文化的条框限制，它不单指品牌，也不等同于企业CI，我们力求剖析出其多个切面，既涵盖了企业目标、价值体系，又有企业的基本信念，以及由此生发而来的企业行业……诸如此类，均是广泛定义后的企业文化。

　　一种先进的企业文化，它必将成为推动企业发展的内生力量，而非阻碍力。我们对汽车行业的企业文化生态的关注点，将立足于以下四个层面：各类车企在发展之中何以应对行业、市场环境变化的举措及成就，企业不断形成及改进的价值观，企业开创者的创业精神及领导风格，还有企业逐渐完善的管理制度。

　　思想可以很好看，文化可以很诱人。自主品牌、美系、德系、日系四大汽车群体，已然雄踞在了全球第一的汽车市场———中国之内，却各有其不同的血型气质。

　　我们将以“企业文化树”落子收笔，体制为根，管理作树干，人文关怀和沟通文化是枝叶，每个企业皆有其各具特色的“企业文化树”，让我们走近！

　　我国发展汽车工业有近60年的历史，汽车业开展对外合作超过30年，而民营汽车企业发展不过15年。15年间，民企造车一直没有受到鼓励，主管部门反而常常在生产和市场准入等领域设置了多种门槛。尽管如此，草根出身的民企有着更加强烈的发展欲望，不断在夹缝中求生存。他们明白，市场的永恒法则是：适者生存，优胜劣汰。

　　今天当我们全面审视民营车企的成绩，会感到由衷欣慰———他们不仅是我国汽车业的一支主力军，而且扛起了自主品牌发展大旗，诞生了如吉利、比亚迪、长城等在内的一批优秀企业。

　　民营企业在造车之初，从资金到技术，从人才到管理……几乎无一所长。但是，他们之中有一批却成功了。他们靠什么成功？靠的是一种勇往直前的理念，一种永不服输的精神，一种独一无二的文化。野火烧不尽，春风吹又生。草根的出身决定了民企的草根文化，这是他们力量之源、成功之本。

　　毫不夸张地说，正是企业领袖敢于冒险和勇于创新的精神，民营汽车公司比亚迪和吉利的发展史，可以被浓缩为两部“冒险家的创新史”。

　　8月初发生的两件事无论对吉利还是比亚迪，显然都具有非常重要的意义。

　　8月2日，吉利集团与福特汽车在伦敦举行沃尔沃资产交割仪式，吉利宣布，正式完成对福特旗下沃尔沃轿车的全部股权收购。此后两日，由于汽车销售量连续四个月下滑，比亚迪宣布，将2010年产销目标由原来设定的80万辆调整至60万辆。

　　吉利，无论在销量还是赢利能力或其他综合考量方面，在国内汽车行业中它都还是“小弟弟”，在国内很多大汽车集团对海外收购只能“望梅止渴”之时，它何德何能将沃尔沃这一全球知名高端汽车品牌揽入怀中？

　　比亚迪，自2007年以来其产销量增长势如破竹，增长几乎每年翻番，其为何又甘愿在还剩下5个月时间大可“一搏”的情况下，就对80万辆的产销目标“低头认输”？

　　这两件事还都不经意间向人们打开了两扇重新认识吉利和比亚迪这类汽车公司的“窗口”。此前，这两家公司都有一个共同的身份———民营企业。

　　无论是吉利还是比亚迪，其相当时期内的行事规则或者其创业者的领导风格，都可用很多特定的词语去描述，这些词语为“冒险”、“激进”、“疯狂”、“投机”、“偏执”等。

　　但通过这两扇“窗口”，却让外界看到了两个企业在行事上从“激情”到“理性”的跨越———这不啻为一曲让人大开眼界的冰上芭蕾，在冰刀的腾挪跳跃之间，人们看到了两家民营汽车公司发展和成熟的华美舞姿！

　　吉利与比亚迪的这曲华美舞姿，正是基于其企业文化的成熟。

　　上世纪八十年代，一批美国学者在比较日美成功企业的经验后，推出了一系列描述两国企业文化区别的著作，其中，1982年由狄尔和肯尼迪合著的《企业文化》一书得出了“杰出而成功的公司，大都有强有力的企业文化”的结论，他们认为，企业文化包括企业环境、价值观、英雄人物、礼仪和庆典及文化网络等五大要素。

　　如何判断企业文化的好坏？企业文化展现在公司应对行业和市场环境的举措之间，并且通过企业成长所取得的成就，我们可以分辨该文化对企业发展，到底是推动力还是阻碍力。

　　吉利和比亚迪的企业文化正是从“草根”阶层迈出了第一步。

　　“请党和政府给我一次失败的机会吧！”这是李书福最初站在汽车行业准入门槛前发出的哀叹。吉利造车之初，面临的是典型的“三不”局面———不被理解、不被看好和不受支持，李书福本人，则一度被外界称为“疯子”！

　　反观比亚迪，2003年初，尽管手上已揣着此前一年上市筹得的数亿元资金，但比亚迪借收购秦川汽车拐入汽车行业的“捷径”，也普遍不为人看好。不仅基金经理纷纷威胁要抛售比亚迪的股票，即使是现在比亚迪汽车销售的“掌门人”夏治冰，当时听闻王传福要干汽车时，投出的也是反对票！

　　随着时间的流逝，这些汽车行业“草根”阶层的民营厂家面对怀疑、打压甚至是荆棘时，它们凭借着无所畏惧的精神甚至是“精神胜利法”，在接下来的数年中取得发展和扩张，完成了汽车行业从“草根”到“明星”的华丽转身！

　　吉利自1997年进入汽车行业后，目前资产总值已超过200亿元，连续七年进入中国企业500强，连续五年进入中国汽车行业十强，同时也是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。

　　现在，吉利已在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力，它已经从当初一个连造车资格都很难获得的“门外汉”，成了国内主流乘用车厂家。

　　最近几年来，比亚迪借助F3、F6和F0等市场热门车型的旺销，也一举成为国内产销量居前十位的乘用车厂家。目前已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等产业格局上都日渐完善。

　　如果按照前面所说的标准，企业文化的好坏取决于能否推动公司持续有效发展，显然，吉利和比亚迪以及最近数年取得快速发展的长城、力帆等，其企业文化中的正面因子正在发挥着积极的作用。

　　这些汽车民企已经因为文化的推动力而改变了各自生存的“土壤”———物质形态(产品、技术、品牌和市场份额等)部分，实现从草根到中国汽车行业重要参与者的蜕变。

　　基于企业发展历史和理念而产生的价值观体系是企业文化最重要的内容之一。当记者询问很多企业：你们的企业文化是什么？大部分的回答是，企业文化往往等同于企业价值观。

　　1997年，当吉利刚从装饰材料和摩托车生意转到汽车领域的时候，对当时的吉利和李书福来说，汽车就是一门前景不错的“生意”，而且是一门还没有其他民营企业涉足的“生意”。

　　所以，1997年至2001年期间吉利为汽车生产“准生证”大声疾呼的时候，喊出的口号为———“造老百姓买得起的车！”彼时吉利的诉求非常简单而直接：合资车都是卖20万元的，赶快批准我的造车计划吧！一方面消费者可以买到便宜的车，另一方面吉利也可以尽快切入汽车业。

　　到了2007年，吉利已提出了明确的价值观体系———“用我们的智慧、诚信和勤奋，构建和谐社会”。对吉利来说，这是一个非常务实的价值观体系。

　　“和谐社会”响应了党和国家号召，“智慧”和“勤奋”是吉利与身俱来的，“诚信”则是吉利为改变民营企业身份和品牌形象而迫切需求的挑战。

　　吉利新价值观的建立带来了战略大转型，而正是这一次转型，让吉利的企业形象、管理模式乃至整个企业文化，都发生了翻天覆地之变。

　　在2001年获得汽车生产“准生证”后，基于“造老百姓买得起的车”的想法，吉利的产品一直处在市场低端，价格虽然便宜，但技术含量及可靠性都不是很高，品牌形象也始终高不起来，但按照李书福的说法，“吉利跳起来的时候碰到了品牌天花板”！

　　吉利遇到的困难实质上是企业文化的内容冲突。

　　吉利强调的战略转型，实际上就是其企业价值观的转型。企业的价值导向由创业初期的“低成本”、“低价”、“以效益为中心”和“企业利益高于一切”，向“品牌创新”、“技术领先”、“品质领先”、“客户满意”、“以用户为中心”和“整体利益最大化”转型。而这种企业价值观的转型，本质上就是企业文化的转型。

　　再来看看比亚迪，尽管其企业文化价值观的构建中，没有经历吉利战略转型的“阵痛”，但很多环节也是对照其企业价值观不断修正和改善的结果。

　　“平等、务实、激情和创新”，是比亚迪的核心价值观，也是其企业文化的精髓所在。

　　与吉利不同，2003年进入汽车行业之前，比亚迪已经在二次充电电池领域名声鹊起，尤其是其镍铬电池和镍氰电池的销量，已做到世界数一数二的位子，成为了名副其实的“电池大王”。因此，比亚迪进入汽车业务时，企业已达到数万人的规模，“平等、务实、激情和创新”的企业价值观，也已正式形成。

　　在汽车业务领域，比亚迪业已形成企业价值观，更重要的是如何发挥其作用！

　　以创新为例，比亚迪掌握核心技术的“王道”，就是自主创新，比亚迪之所以进入汽车业，最大的“资本”，也就是其深信自身在充电电池业务领域的创新，能与传统汽车产业很好地结合起来。

　　再比如，比亚迪成功地在汽车领域进行垂直整合，确保了整个产品的差异化竞争力。

　　以造车为例，中外车企的传统做法是重在掌握车型研发、品牌和渠道，尽可能高比例地外购零部件，以强化生产效率、分散投资风险，但比亚迪却反其道而行之，陆续培植垂直的供应链体系，至少70%的零部件系自主生产。王传福曾表示，“我们造汽车和别人不一样。别人是专业化分工，我们是大而全，这就是比亚迪战略上的创新。”

　　再以务实为例，如果不是实事求是地从今年的市场形势出发，比亚迪不会在8月初将产销目标由80万辆下调为60万辆。

　　广义上讲，企业的所有，都可以被视为企业文化的范畴，从企业的物质形态(产品、技术和厂房等)，到企业的制度形态(各种管理制度、流程和组织结构等)，再到企业的意识形态(经营理念、企业愿景和价值观等)，都可以被放进企业文化这口“大缸”。

　　企业文化的重点为该公司逐渐形成和完善的价值观、公司创业者或领袖的创业精神和领导风格，以及公司逐渐完善的管理制度等等。一种好的企业文化，总能成为推动公司发展的力量，是推动力而不是阻碍力。

　　企业文化研究者发现，民营企业文化的冲突与矛盾，最棘手的地方在于：一方面缺少良好企业文化的背景，在创业之初要把事情从无到有、从小到大做成；另一方面，企业文化发展过程中，上至领袖下至组织体系底层，都需要不断地提升、完善，这种提升包括从个人修养到企业管理制度等的方方面面。

　　其中的重要内容就是企业管理制度，包括经营指标管理、财务管理、目标考核管理、薪酬管理、人力资源管理和技术研发管理等。

　　今年春夏之交发生一系列汽车公司“歇工潮”后，企业薪酬和人力资源管理制度成为业界关注的焦点。

　　“歇工潮”的重要原因是，部分汽车企业的薪酬和人力资源管理严重滞后，与社会总体生活水平发展相比，员工没有分享到企业的发展成果。

　　在人们的例常印象中，民营汽车企业的待遇可能不会好到哪里去，但春夏之交的“歇工潮”中，并没有一家民营企业参与。这是为什么呢？

　　以吉利和比亚迪为例，尽管它们的盈利能力远远比不上一些合资企业甚至国有企业，但其在人力资源和薪筹管理方面对于员工归属感的打造，无疑非常用心。

　　在比亚迪，对员工归属感的营造，也可以说是无微不至，比亚迪的员工手册中写着，“在解雇、薪酬、训练机会、升级或退休等事务上，公司不从事和支持任何种族、社会阶级、国籍、宗教、残疾、性别、性别取向、工会会员资格或政党的歧视行为。”试想，连员工性取向都明确表示不干涉的汽车厂家，国内又有多少家？

　　民营汽车企业的经营指标管理、财务管理、目标考核管理和研发管理等，也都日臻规范。

　　以财务管理为例，吉利有关高层表示，“以前吉利花钱是比较随意的，基本上是李书福董事长签个字或者说句话就行了，但现在不行了，财务方面的事，一定得分管财务的副总裁认可才行！”

　　在战略转型之期，吉利财务系统也在几年时间内完善了内部控制，不仅为配合吉利战略转型争取各方支持顺利实现了股权置换，而且还为吉利搭建了一个完整的国际融资平台，并通过对经销商金融支持和供应商融资业务，形成了吉利上、下游产业完整的资金链。

　　比如研发管理方面，吉利的研发体系是比较随意而零散的。

　　“研发跟着生产基地走”，在台州、临海、上海、湘潭和兰州等这些有生产基地的地方，基本上都布局有研发基地。但随着研发副总裁赵福全的到来，吉利研发体系“化零为整”。分散的研发场所统一到临海和杭州研发中心，研发费用投入产出实现最大化。

　　赵福全精心编制的24本技术手册、9卷16册210万字规范手册，也使得吉利的研发由以项目为主，变成矩阵式管理模式，形成了一个完整的研发体系。在这一研发体系上，吉利清晰地确立了5大技术平台、15个产品平台和40多款车型及相应动力总成、关键零部件的产品战略。

　　在管理层构成方面，最初吉利是一个家族企业，当时，李书福几兄弟就是企业最高管理层。进入汽车行业后，李书福对家族式的管理进行了几轮“梳理”，家族管理特色逐渐消退。但由于吉利当时主要还集中在浙江台州，因此台州当地当初一起跟李书福创业的浙江人，还是在吉利管理层中占了相当比例。此后，继引入徐刚和南阳等职业经理人、尤其是香港借壳上市之后，吉利管理层由职业经理人构成的特色日益突出。如今的吉利管理层，已经完全是一个国际化的职业经理人团队。

　　在吉利，“元动力”工程始终是一项战略性工程。什么是元动力工程？李书福解释，“元动力的元是指企业的元气，是企业生命体的力量源泉与核心要素。

　　什么叫元气？是企业的厂房、设备、利润，还是企业的规模、资金、技术、品牌；是产品的质量，还是企业的董事长、总裁？都不是。企业的生命力是否旺盛，主要是由企业的员工决定的。没有员工的努力，没有企业的凝聚力，就不可能形成企业的战斗力。因此，我认为员工是企业真正的主人，是形成企业战斗力的核心力量。”

　　领导者的风格可以为企业文化打上深深的烙印，对于民营企业来说，因为企业大多数都是在企业领袖的带领下一手做大的，企业领导的个人气质、领导风格乃至说话习惯等等细节，都可以为企业文化带来这个企业独具的特色。

　　个人气质和领导风格多元化

　　无论王传福还是李书福，其个人气质和领导风格都是多元的，正是由于这种多元性，他们所创立的企业，一开始就受到行业的关注；也正是这种多样性的矛盾，让他们的企业一开始就遭受业界的质疑；当然，也正是由于这种多元性，他们的企业才在每个行业都发展得如此迅速，并且多姿多彩。

　　显然，在王传福和李书福多元的个人气质和领导风格中，敢于冒险和乐于创新，无疑是最重要的。

　　比亚迪和吉利的创业史，如果缺少了冒险和创新精神，王传福可能还仅仅是北京有色金属研究院的一件“技术宝贝”；而李书福，很可能还在浙江台州吭哧吭哧做摩托车和装潢材料生意。

　　可以毫不夸张地说，正是企业领袖敢于冒险和勇于创新的精神，比亚迪和吉利的发展史，也可以浓缩为两部“冒险家的创新史”！

　　1990年，王传福从北京有色金属研究院硕士毕业，并留在该院301室工作，此后按部就班历任副主任、主任、高级工程师、副教授。直至在研究院工作5年之后，某一天王忽然发现，自己从读大学以来就开始研究的电池，竟然面临着巨大的投资机会———当时要花2万至3万元才能买到一部“大哥大”，而欲买者趋之若鹜。

　　王很快意识到手提电话的发展对充电电池的需求会与日俱增，而在他这个当时的教授看来，技术不是什么问题，只要能够上规模，就能做出大事业。于是，1995年2月，王传福毅然下海经商，在深圳注册了比亚迪。这是王传福创业史上的第一次冒险，他从当时据说是“处级干部”的身份，变成了下海潜水的商人！

　　在电池领域做了将近8年时间后，2003年1月，全无汽车生产经验的比亚迪又以2.96亿元的代价，收购了陕西秦川汽车77%的股权。消息宣布后，比亚迪的股价连跌3天，由18港元跌至12港元，公司市值两天内蒸发近27亿港元。但基金经理的威胁、各路媒体的质疑，都未让王传福改变决定。

　　这是王传福的第二次冒险。通过这一次冒险，他从电池领域转战到了汽车行业。

　　事实上，王的汽车之路一开始非常不顺。自2003年收购秦川之后，比亚迪曾尝试过两年多时间内没有一款新车推出的滋味，而耗巨资聘请国外公司开发的新车“316”，也在经销商的“白眼”中前功尽弃！但初期的失败，并没有让比亚迪像奥克斯和波导那些几乎与自己同时进入汽车行业的其他民营汽车厂家一样———遇到点挫折就撒腿而退！

　　王传福的第三次冒险，也让比亚迪彻底翻身，那就是逆向开发，仿造市场上最畅销的车型的产品———F3的推出，终于让比亚迪在汽车行业打下了第一根深桩！

　　比亚迪所创造的垂直整合业务发展模式和汽车制造上独特的“半自动化加人工”生产线模式，都为业界提供了创新案例的经典教材！“走别人走过的路和别人竞争，是自寻死路。你和别人一模一样的打法，你凭什么打赢？所以比亚迪必须是你打你的，我打我的”。这，就是王传福对创新的注解。

　　李书福身上的冒险和创新故事，则一点也不比王传福逊色。显然，李书福不是一位商学院背景的企业家，而是来自汽车行业的“草根”，所以从一开始走的就是“冒险”的险招。

　　由“造汽车不就是四个轮子加两排沙发”的“狂论”出发，从连“准生证”都还没有拿到就开始造汽车，到不惜花费数亿资金干连上汽和天汽都最终不敢干的自动变速箱，从第一个正式出击法兰克福和底特律车展，到最近顺利完成对沃尔沃的收购，李书福所干的大事，看似桩桩都让人提心吊胆！而李书福的创新精神，照样精彩。

　　需要注意的是，公司领袖的冒险与创新，对民营汽车公司企业文化来说，往往是一把“双刃剑”。其既具备有推动企业发展实现成功的一面，也有酝酿风险与失败的一面；而对于外界认知和了解企业来说，其也既有增加眼球吸引关注的一面，同时也有增加非议而带来负面影响的一面。

　　“平等、务实、激情和创新”，是比亚迪的核心价值观，也是其企业文化的精髓所在。

　　比亚迪成功地在汽车领域进行垂直整合，确保了整个产品的差异化竞争力。

　　中外车企一般尽可能高比例地外购零部件，以强化生产效率、分散投资风险，但比亚迪却反其道而行之，陆续培植垂直的供应链体系，至少70%的零部件系自主生产。王传福曾表示，“我们造汽车和别人不一样。别人是专业化分工，我们是大而全，这就是比亚迪战略上的创新。”

　　民营车企在十几年的发展之中，成长了如吉利、比亚迪、长城、力帆和众泰等企业，但由于民企造车之路困难重重，在这条路上也有不少失败者和失意者。

　　众多民营资本很早就发觉了中国汽车市场的巨大潜力，如果说吉利和长城是第一批淘金者的话，2003年，汽车业则迎来了民营资本的第二轮淘金潮。

　　那一年，国内各行业的财富新势力都对利润丰厚又高速增长的汽车业虎视眈眈，希望分得一杯羹；卖酒的、造空调的、做手机的、制造摩托车的一股脑杀将进来，一派热闹景象。其中以浙江民企为甚，资料显示，高潮时期有40多家浙江民企打算进军汽车整车行业，名噪一时的也有波导、奥克斯、华翔、万丰奥特、金华青年、中誉、永源(飞碟)、吉奥等企业，甚至万向集团也一度被传有意进军汽车整车行业。

　　然而，由于资金技术或人才等因素，不少民企在造车运动中倒下。奥克斯进入之后不到一年，就宣告退出；随后退出的是格林柯尔，2006年底随顾雏军案发全面退出亚星客车；2008年7月份，苦撑11年后，春兰集团将其持有春兰汽车60%股权转让给徐工科技，挥别汽车业；波导造车梦一波三折，无奈业务一筹莫展，于2009年2月退出；进入汽车业时间较晚的美的客车，2009年8月以被比亚迪收购宣告退出。

　　分析人士普遍认为，不了解汽车行业的特性莽撞进驻，是这些汽车外来户失败的主要原因，汽车行业庞大、系统，需要雄厚的资金和技术实力，很多民营资本基于综合实力、缺乏后续投入以及不了解汽车业的原因，最终难逃退离命运。

　　“民企造车”是一种市场行为，也需遵循市场规律。没有人注定成功，也没有人甘心失败。当年宣布计划投资80亿元造车的奥克斯，它的黯然离市不仅成为许多商学院的教学案例，也成为浙江其他造车民企的“前车之鉴”。

　　如今，民企造车也是众生相：吉利、比亚迪和长城愈战愈勇，力帆、永源仍在苦苦勉力支撑，而吉奥、中誉则已被兼并。

　　不过，在以李书福为代表的民营企业鲶鱼效应中，民企造车对汽车行业的充分竞争，对汽车产业链的上下游打通，从而实现成本摊薄所作出的努力是值得肯定的。

　　“门口不给拍照”、“进入大门后通往车间的主干道两边才能走人，中间一律走车———即便大道上没有车辆通过，也要按规矩行走。”在长城汽车工作了5年多的李青清楚记得第一天来长城汽车报到时，门卫的两句警告。“在所有的汽车企业中，都没有这样的细节规定，当时觉得这个企业不可思议，但现在理解了。”“一个民营企业要从‘草根’迈向‘大树’，在合资品牌的吞食缝隙中求得生存很不容易。”与其他员工一样，李青非常珍惜自己在长城汽车的岗位。

　　长城老员工们都很熟悉一句话———“最高明的竞争是回避竞争”，这是长城汽车董事局主席魏建军经常教导员工的生存法则。长城汽车有限公司副总商玉贵解释，避其锋芒、独辟蹊径，勇做“第一个吃螃蟹者”，这是长城汽车顺利成长的根本原因。

　　上世纪90年代初，长城汽车还是“棒子地里搞改装”的一个乡镇小厂，那时候，魏建军他们就试图依靠做改装车的经验进入轿车市场，不仅因为轿车的高额利润和广阔市场让每一个造车人心驰神往。然而，他们失败了，《汽车工业产业政策》出台后，这种没有“合法身份”的轿车根本上不了牌照，加上生产工艺落后，最后只能胎死腹中、偃旗息鼓。

　　当时，虽然皮卡在国外早已是一种时尚车型，但并未被国内消费者认识。国内个别汽车企业有少量生产，但价格昂贵，10多万元(进口皮卡近20万元)的价格制约了皮卡市场的扩大。就在众多汽车巨头并不看好皮卡时，魏建军却看到了皮卡车的优势——— ——既能载人又能载货，一车两用，非常适应中国农村市场的实际需要。他毅然决定进军皮卡市场，将皮卡作为长城汽车的主导产品。

　　1996年，长城汽车投资引进日本上世纪90年代的成熟技术，仅用半年时间就建起了总装、组焊、涂装3条生产线，并率先在皮卡上装备了技术成熟的4Y发动机，而价格只有8万元左右。物美价廉的长城皮卡很快就在业界崭露头角。1998年，长城皮卡产销量达到7000辆，从此，“皮卡王”的桂冠就一直戴在了长城公司的头上。

　　尔后，长城汽车在中国民族汽车工业道路上一跑就是十几年。

　　3年前，魏建军在职工大会上说：“我们长得比较快，这个时代已经过去了，现在要从‘心’开始。”其时，长城汽车开始自主研发具有独立知识产权的汽车发动机，而发动机被称为汽车工业的“心脏”。

　　在魏建军眼里，从“心”开始显然还另有深意。因为，也正是从那时起，他开始淡出生产和销售领域，主抓工作只剩下一项，那就是自主创新。创新，成为魏建军大脑中集中思考的一个命题。他认为，要成为一个创新型企业，比产品创新更重要的是机制创新、理念创新和文化创新。如今，在长城每一个子公司、每一个车间的醒目位置，都有一个贴满表格、文字的“创意功夫提案”公示栏，上面刊登着员工提出的各项合理化建议。从去年年初开始，每个月，每一名员工至少要提交一项这样的创意提案。

　　在我国汽车业发展进程中，民企造车一直有些另类。很长一段时间以来，主管部门始终以一种计划经济的思维来“指导”汽车业，谁可以造车，谁不能造，甚至车子卖到哪里，都曾有着明确规定。1994年，国务院发布的24号令一度规定：不再批准轿车项目。但是民营企业发挥了“钻缝隙”的精神，迎难而上。

　　李书福从造摩托车开始，逐步计划造汽车。但在主管部门严防死守下，吉利在很长一段时间内不得其门而入。直到1997年，还是通过试着与四川一家国有汽车厂合作，签下合股生产汽车的协议，并几经曲折，买下汽车厂的全部股份，将汽车厂迁到台州生产。这样才最终撬开了汽车殿堂紧闭的门窗。

　　1998年8月8日，吉利敲打出的首款产品豪情下线。由于当时吉利的汽车还没拿到“准生证”，没有几位嘉宾敢参加吉利的下线仪式。

　　1999年，吉利公司的李书福热衷造车而苦于没有准生证，他对前来考察的国务院领导人请命：“请允许民营企业大胆尝试，允许民营企业家做轿车梦。如果失败的话，请给我一次失败的机会吧。”

　　李书福历经周折实现的造车梦，是民营企业进入汽车业艰难历程的真实写照。此后民营企业造车，通过收购现有汽车生产厂曲线进入的方式被经常采用，比如后来的比亚迪。部分企业如长城、力帆等尝试以直接申请方式进入，但往往需要等待很长时间。长城汽车在2007年10月获得轿车准生证时曾感慨，他们已经为此等待了15年！

　　如果说准入是民营企业进军汽车业的首要难题的话，等到他们好不容易进去了，面临的困难同样不少。汽车业是一个资金和技术密集型产业，没有雄厚的资金实力和技术储备，往往很难取得成功。民营汽车起初一无资金二无技术三无人才四无管理，还要学会在那些车企大鳄和狼群的围追堵截中生存，其间困难之大超乎多数人想象。

　　即使在今天，我们甚至仍然很难相信，吉利、比亚迪和长城这些“四无”企业，是如何一步一步成长起来，并最终扛起自主品牌发展大旗的。他们为轿车准生证等了15年，通过自己的打拼取得各方瞩目的成绩，也只不过花了15年。

　　民营车企的发展长期受到压抑，甚至直到今天仍未受到鼓励，但是他们却一个接一个发展壮大起来。这当然要感谢中国汽车市场的飞速发展，但没有他们自己不顾一切往前冲的勇气和只争朝夕的拼搏精神，民企造车很难成功。

　　他们的草根出身，决定了他们必须在夹缝中求生存，决定了他们不按常理出牌。唯有如此，才有可能生存。

　　吉利造车之初，国内最便宜的夏利轿车也要9万元，捷达更是要近20万元。跟合资品牌，比品牌吉利比不过，拼技术吉利更是一无所长。留给吉利可以使用的只有一个武器，那就是低价。“造中国最便宜的轿车”几乎成为吉利生存下去的唯一道路。李书福1998年推出了售价五万八千元的吉利豪情，既引发了竞争对手关注。

　　面对质疑，李书福说：“把三分之二的车卖到国外去”。当时民营车企刚刚起步，造出来的汽车甚至难以满足国外基本法规要求，当时李书福的话语被视为是痴人说梦。

　　到今天，李书福当年诸如“通用迟早会破产”的话语，很多得到了验证。但他屡屡口出狂言有着自己的苦衷：民营车企不仅长期不被主管部门关注，在消费者眼中也长期处于非主流位置。为了引起关注，为了节省广告费，李书福只有不断以狂言吸引人们注意。

　　比亚迪开始进入汽车业本来雄心勃勃搞自主开发，结果设计出来的第一款产品让在场上百家经销商哑口无言。最终这款车“胎死腹中”。当发现自己设计的产品与消费者审美和需求差距巨大时，比亚迪务实地拾起了模仿的利器。

　　2005年，比亚迪推出的第一款汽车F3几乎就是丰田花冠的翻版，但是其价格只有对手的一半。后来无论是F3R、F6还是M 6，比亚迪每款产品身上都有跨国品牌热销车型的影子。尽管直到今天仍有很多人质疑这种做法，但在夹缝中求生存的民营企业，已经没有更多选择。生存始终是最重要的命题，然后才是其他。

　　市场竞争永远是残酷的，如果不能先解决吃饭的问题，又何来研究怎么吃的话题？毫不夸张地说，民营企业造车一直都是没有安全感的。所以，他们立足开始就不断寻找一切机会，哪怕是很多人看不上的机会，接下来是拼命疯狂扩张。他们相信，如果有一天民营企业已成为中国汽车业的主流，成为自主品牌的代表，他们才不至于被收购被兼并，因为只有做大了才有话语权。

　　一种与生俱来的危机感在推动着民营车企的疯狂扩张之路。比亚迪进军汽车业之初几乎没有引起多少人关注，但它从2005年推出首款新车F3之后，就走上了高速发展之路。此后几年，比亚迪一直保持100%的增长速度，连续保持4年之久。2010年，比亚迪本来亦定下了一个增长100%的目标，无奈年中市场增长放缓，比亚迪不得不下调目标。但是比亚迪在销售网络上的扩张一直没有减慢，短短5年时间，比亚迪已经建设了4个销售网络，全国经销商超过1000家。这是什么概念？大众进入中国近30年，亦不过只有三个销售网络、不到千家经销商。

　　吉利和长城的扩张同样迅速。表面上看，吉利发展速度并不快，发展10多年销量不过32万辆(2009年)，但在销量之外，吉利的并购扩张之路相当迅猛。今年吉利集资15亿美元高调收购沃尔沃轿车，以及此前出资4.2亿港元控股英国锰铜，2009年收购全球第二大独立变速器公司D SI公司，无论哪一笔投资和扩张都是大手笔的，不可谓不疯狂。

　　长城汽车2007年进入汽车业时，年销量不过10万辆；但仅仅3年后，长城就提出了一个年销售40万辆的目标，相当于平均每年要增加10万辆。

　　市场经济的规律是强者恒强，因为他们是游戏规则的制定者。在民营企业高速发展的同时，国有大型汽车集团受政府鼓励同样在不断加速发展。汽车业发展的规律始终是规模越来越大，竞争者越来越少。民营企业如果不加速扩张，等待他们的将是被国有大型集团兼并的命运。

　　部分民营车企库存超过其5个月的销量，这对于任何一个经营者都是危险的信号

　　我国民营车企发展已有15年，到现在可以说基本站稳了脚跟，成为车市中一股主要竞争力量。不过他们在发展过程中，亦暴露出急于求成和过于浮躁的弊病。

　　民营车企发展过快，不是指以他们的销量和市场份额衡量，而是从他们自身发展情况来看，即他们的资金、技术、人才和管理体制等各方面是否能支撑企业快速发展的需要。从比亚迪宣布将销售目标下调25%的事件来看，民营企业基本没有完全做好准备。

　　从今年4月开始车市步入下滑轨道，销量环比持续下滑，这与年初各方乐观的预期有着明显差距。销售下滑，但汽车企业的生产线不能停，于是我们看到很多品牌库存急速增加。中汽研一份数据显示，到7月底国内车市库存已经高达140万辆，库存周期已经上升到了60天。对于车市来说，这是一个警示信号。如果库存压力进一步增加，车市很有可能又步入到不健康的增长态势之中。

　　在库存压顶的局面下，民营企业和合资品牌的表现又有着明显差距。合资阵营中，仅有日系等部分厂商不堪库存之重，而民营车企则几乎都为库存所累。部分民营车企经销商的库存量甚至超过了其5个月的销量，这对于任何一个经营者来说都是一个危险的信号。

　　“很多民营企业现在仍然像一个机会主义者：市场好则疯狂增长一把，一旦市场增速下滑，他们往往会跌得很重。”

　　民营企业所有的设计，包括零部件采购、生产准备、物流推进以及销售网络布局，都是按照一个很高的数目去准备的。当市场下滑时，如果不能实现目标，带来的损失不仅是失去了下滑的销量和利润，还会因为设备折旧以及规模化等不同，造成成本高企。

　　草根出身的民营车企在诞生时，多数依靠投机获得生存机会；但随着企业逐步发展，多数民营车企已有一定资金和技术储备，为企业长远发展计，应该主动摆脱这种机会主义姿态，汽车作为资金和技术双密集产业，需要企业认真投入很多年，才能看到真正的成果。在此期间，无论是市场份额的短暂提升，抑或是一时的失意，都不足以说明任何东西。民营车企需要的是按照既定节奏和计划，夯实研发和管理基础，不断完善企业管理及各方协调功能。

　　“在我看来，比亚迪的发展速度确实有点快。目前，产能对它来说不是问题，其问题是产品竞争力的问题，是销售服务网络的问题。”

　　汽车行业独立分析师钟师：

　　此前几年，比亚迪经过了高速发展，但其畅销产品在增长到一定规模之后不可能无限增长。此前几年，比亚迪对经销服务网络的“透支”，迫使其渠道问题显露出来。产品上到一定规模后仍想大量增加，那就只有靠向经销商压库，但压库一旦超过经销商承受的底线，就会出现经销商“反水”、退网的现象。这些现象很多厂家的发展过程中都发生过，但像今年比亚迪这样在行业内造成如此大影响而且引起这么多人关注的，确实罕见。

　　比亚迪的思路是“我的产品可以便宜点，但要多销售一点”。在这种思路指导下，比亚迪产能扩充很快，可以达到80万辆了。这种“以产定销”的经营模式隐患在于，当市场需求旺盛，销售增长还有潜力可挖的时候是对的，一旦市场需求、销售增长潜力变小问题就来了。产能很大，厂家想多卖车，但市场需求又变小，厂家自然向经销商压库，一旦压库过度，经销商就会有情绪，就会“反水”或者干脆退出！

　　这个矛盾正好显示，比亚迪的发展速度肯定是过快了。

　　“一味追求持续的高增长，并不是‘实事求是’的态度。”

　　翁宝(前第一财经日报编委、资深媒体人)

　　比亚迪在电池和IT行业都有过多年持续100%的增长经历，高效率的决策组织体系的完善，以及生产管理的高效，让比亚迪的高增长成为可能，而高增长也让比亚迪赢得市场的先机。但汽车作为大宗消费品，其消费受经济周期、景气程度及行业竞争等因素影响也都非常明显，加上当前又处于行业技术革命的前夕，一味追求持续的高增长，并不是“实事求是”的态度，也不是一家面向市场的企业应该的理性态度，这估计就是比亚迪8月份主动调整销量目标的根本原因。

　　另外一方面，企业经营确实要讲求实事求是，对其他汽车企业也是一样的道理。应该说，比亚迪今年能够主动调整年底产销目标，主动降低发展速度，其实是非常难能可贵的。

　　“现在网络扩张不是太快了，而是过去进展太慢了！”

　　长城汽车有限公司副总商玉贵

　　中国正在步入一个汽车快速普及的阶段，对于自主品牌来说，目前网络发展成为制约自主品牌发展的一个瓶颈，应该说网络扩张不是太快了，而是过去进展太慢了，因为自主品牌尤其是长城这样的自主品牌，在产品销售市场上取得消费者的认可，因此在经销商市场层面应该进一步扩张，以增加网点普及率，更好地为客户服务。自主品牌扩张网络不能一概而论，不同的企业有不同的特点，对于长城这样习惯稳健经营的企业来说，网络扩张是水到渠成的，因为只有在拥有充足的产品订单的情况下我们才敢启动网络扩建。

　　“王传福是靠做电池起家的，他对如何将成熟的东西又便宜又好地制造出来是最有心得的，这是核心竞争力。”

　　某汽车行业资深人士

　　评论比亚迪这几年的发展速度是否过快，我觉得还是要看比亚迪的核心竞争力是否和发展速度产生了矛盾。

　　比亚迪的核心竞争力在哪里？比亚迪的核心竞争力不在经销网络，而是在于“工”。王传福是靠做电池起家的，他在如何将一个成熟的东西又便宜又好地制造出来是最有心得的，这是比亚迪的核心竞争力所在。因此，经销商退网风波不会对比亚迪产生实质性影响，而不过是一个周期性的波动，刚好可以完成他们的下一个调整。

　　我认为，今年以来的经销商退网，对比亚迪来说不是本体性问题。如果做比亚迪的产品还能赚钱的话，不管比亚迪发展速度有多快，经销商都会愿意继续做。

　　“土地资源相当有限，所以吉利为了扩大产能满足市场需求不得不走向全国寻找土地。”

　　汽车行业独立分析师钟师

　　经过几年的发展，吉利的产品力现在已经上去了。但吉利又遇到了新的矛盾，那就是产能不足。可能还有人对吉利的发展有些误解，前几年吉利在全国不少地方如湖南湘潭、甘肃兰州、山东济南和四川成都都布局了生产基地，外界很多人称之为吉利和李书福“圈地”。事实上这不是吉利和李书福想圈地，而是被产能不足的现实所逼迫的。

　　吉利从浙江起家，但浙江民营企业非常发达，土地资源相当有限，所以吉利为了扩大产能满足市场需求不得不走向全国寻找土地。

　　“吉利的销量每年都会按照一个合理的增长速度增长，而不是冒进式的增长，与中国汽车销售的增长幅度基本保持在一个区间内。”

　　吉利内部人士

　　吉利的发展其实并不快，看看其他企业的情况就知道了。事实上，吉利在自主品牌阵营中，发展速度还是相对稳健的，无论从产品的推出，还是年销量的增长来看都是如此。比如说，吉利的销量每年都会按照一个合理的增长速度增长，而不是冒进式的增长，并且增长跟中国汽车销售的增长幅度基本保持在一个区间内，与整个国家的经济发展也处在一个大致协同的范围。

　　很多人认为李书福董事长有冒险精神，董事长确实具备冒险的创业精神。但落实到企业运营上，吉利每迈出一步，都是在充分的准备及未来趋势的把握基础上的，从吉利并购英国锰铜到澳大利亚D SI，再到收购沃尔沃，吉利都是做好了充分准备。

　　“分网销售是急剧扩张阶段的特殊产物。”

　　汽车行业分析人士向寒松

　　沃尔沃或萨博发展几十年才到30多万的产量，但国内的吉利、奇瑞、比亚迪就已冲向60万-80万辆的目标了，这当然是太快了。

　　反过来讲，由于国内汽车市场目前正处急剧扩张的阶段，自主品牌此时若不抓紧机会发展，则容易被吞食掉。因此，很多自主品牌利用分网来实现销量的快速扩张。分网是一个捷径，但关键要看是如何分。若按品牌来分，相对比较合理化，起码消费者和经销商都知道以后哪个品牌出什么新车，放在哪个网销售，即有个努力的盼头。但如果按车型分，分网太多，厂家实现销量速度是在加快，但对消费者而言就会显得乱，买个车想半天不知找哪个经销商；同时对经销商而言也是不公平的———这对品牌而言是一个致命的伤害。

　　从厂家方面来看，分车型销售应该只是特殊时期内所使用的折中办法，将来的行业发展趋势肯定会以品牌发展来分网。丰田、通用多品牌的成功就是榜样