管理IT 驱动业务

Ann Livermore，HP全球产品技术及专业服务集团（TSG）执行副总裁 今天，几乎所有的大型企业都完全依赖于信息技术。不管是金融机构的在线银行业务门户，还是与主要供应商相连的制造商供应链，IT机构提供的服务质量对企业的成功而言都至关重要。 现在，企业对IT机构的要求越来越高。企业要求其成为更可靠的、更低成本的IT服务提供商，还要求它们从战略上与其内部各种业务的客户之间保持协调一致。企业高层日益要求IT关注于业务和技术成效，并成为企业成功的推动力。 大多数IT部门目前所面临的挑战是，它们已演变成为以IT为中心、关注技术管理超过服务和用户（而非客户）的成本中心。一项研究表明，近70％的IT部门仍然是战术性的、被动的技术合作伙伴，而不是战略性的服务提供商和业务支持者。 那么，IT机构该如何将自身转变为一个在战略上能够与业务相协调的服务提供商呢？在HP，我们拥有所有必要的条件--系统、HP OpenView管理软件及咨询服务--来帮助IT部门实现这一转变。我们还从与全球的IT部门的广泛合作中积累了丰富的最佳实践经验。 我们发现，这其中的关键就在于--通过将管理软件与IT服务最佳实践相结合来实现流程、人员和技术的完美结合。 IT服务管理的作用 许多正在通过这种转变寻求出路的IT机构已经开始尝试IT服务管理。IT服务管理基于IT基础设施库（ITIL），后者是关于IT流程的最全面、最受关注的信息源。为使这些最佳实践能更好地为我们的企业客户所用，我们开发了HPITSM参考模型。该参考模型涵盖了诸如服务交付保证、连续性和安全性管理、配置和变更管理等方面。许多客户告诉我们，他们发现该参考模型是一个实施流程、人员和技术变更的极有价值的工具。 首先让我们来看一看IT转变过程中流程的重要性和流程的高成本问题。尽管技术管理一直以来都是IT的传统支柱，但大多数IT机构现已意识到低水平的服务交付与技术几乎无关，而与IT流程的设计不合理或不全面有很大关系。根据我们的预测，近80%的意外停机都是由流程和人员问题而导致的。如果因为与流程相关的问题而导致服务失败，那么即使采用最好的技术也无济于事。 很明显，只改进流程，不提高人员同样无济于事。但IT的人员组成并非只是简单地了解重新设计流程以及流程管理会给IT人员带来何种影响。它还包括IT人员取得成功所需具备的各种技能、态度和所要承担的新的角色和职责。例如，将其服务的消费者视为客户，将其对技术的重视扩大到也重视服务交付。每个人的观念都必须转变，从而帮助IT机构从技术提供商演变为服务提供商。使新的或改进的IT流程更稳定的发挥作用往往需要对现有技术进行重大转变，并将新技术与现有IT环境相融合。IT部门需要特殊的工具，以实现流程的自动化并收集管理企业IT服务所需的信息。这其中包括能够帮助公司查看其互联网基础设施并模拟和监视业务活动的工具；追踪Web站点性能并改善客户体验的工具；提供及时和准确的服务报告的工具等等。
IT管理演变三阶段 在IT部门开始这种转变之前，首先应解决几个主要问题。例如，IT部门应从何处着手？团队是否应该尝试一次性转变？转变的先后顺序应是怎样的？是否需要缩减成本？是否需要改善服务交付？目的是否是要遵守法规要求，如美国的Sarbanes-Oxley或HIPPA或欧洲的Basel 2？ 一些IT部门可能非常清楚其目标及理想的最终状态，但并不知道如何实现。例如，一家IT部门应从何处着手？团队怎样尝试一次性转变？转变的先后顺序应是怎样的？怎样缩减成本？怎样改善服务交付？怎样遵守法规要求，如美国的Sarbanes-Oxley或HIPPA或欧洲的Basel 2？ 一些IT部门可能非常清楚其目标及理想的最终状态，但并不知道如何最优实现。例如，一家IT部门可能需要降低其成本，但不知道如何在不影响服务水平的前提下降低成本。另一家IT部门可能需要遵守Sarbanes-Oxley的规定，但并不知道应采取何种最佳方案。在上述情形下，以服务为先导的评估将是明智的第一步，它使IT部门可以明确其起点和当前所处的位置。 此外我们还制定了一个分为三个阶段的框架，来说明企业IT管理的演变过程及IT部门该如何在每个阶段实现更高的业务价值。
管理基础设施 首先，IT部门要从技术提供商演变为服务提供商，应重视改进企业基础设施的管理。这意味着要从最大程度上提高计算资产的回报，并掌握基础设施及其中的设备，以及其生成的数据。要实现这一目标，首先要了解所有的计算组件。理想的结果是具有高可用性的企业IT基础设施。 从战术上说，这一阶段中的重点应放在实施技术（如HP OpenView）上，它在帮助IT部门成为可靠的基础设施提供商方面发挥着关键作用。这一技术可以发现、监控和管理关键业务应用所依赖的所有计算组件--不管它们位于何处--并显示链接和拓扑。这种对计算组件的全面监控和管理对IT服务管理的成功至关重要。例如，管理软件可以自动检测状态变化，如故障或可能导致服务故障的细微的性能降级。当问题出现时，自动纠正措施可以修复常规问题。
管理服务 IT部门在通过第二阶段进行演变时，要积极确定其客户需要的服务并重视对这些服务的规划和交付，以满足可用性、性能和安全性等要求。此外，IT要对其内部和外部的服务水平协议进行管理，以达到承诺的质量和成本目标。这些对于将IT作为一项业务来运营至关重要。 当服务遭到破坏或性能降级时，IT部门不仅要知道受其影响的设备，更重要的是要了解业务因为该问题所受到的影响并采取有效的措施。从IT的注重业务的新角度而言，IT的运营可以建立在更广泛的业务优先级（而非来自用户的压力）的基础上。 如果实施合理，结合了流程、人员和技术的IT服务管理解决方案，将把每台设备与其所支持的服务紧密联系起来。由此，IT机构可以主动管理该设备，将其作为战略性业务服务的一部分。通过对这些日常活动的结果进行权衡，IT机构可以管理IT服务，以满足其业务客户对可靠性、可用性及性能的期望。它还可以对IT机构进行定位，以交付并支付能够带来实际业务价值的服务。
管理IT部门的业务价值 在此阶段，IT部门可以获得全面的基础设施数据，并能根据承诺的成本和质量目标提供服务。但会产生另一个重要变化：IT部门目前正在寻找使其知识财富转化为业务优势的创新途径。例如，在HP，我们已经开始销售由公司内部IT团队开发的安全工具和供应链工具，以解决各种业务挑战。从这个角度来说，IT部门可以从一个成本中心转变为利润中心，并成为企业成功的驱动力。
总结
能够站在更广的业务-IT角度看问题的IT企业高层人士意识到，权衡IT部门的成功越来越注重于业务成效和技术成效。这就要求IT部门与业务的目标保持协调一致，将IT转变为内部客户赖以信任的服务提供商，并成为企业走向成功的动力。 我们知道，这对许多IT部门而言都意味着需要进行转变。这种认识也是我们通过客户以及从我们转变HP内部IT部门的自身经验中获得的。目前我们可以提供这种帮助。在HP，我们投资研发实现这种转变的工具、方法和最佳实践已经超过10年，旨在帮助我们的客户顺利实现这一转变。2004年11月，我们又在此基础上迈出了一大步，推出了20多款新的管理软件解决方案和服务，从而使进行这种转变更加轻松。 管理IT、驱动业务，这将是一条理想之路。