外企的绩效管理真的不如民企吗

近日与一位在企业做HR的朋友聊天，他最近接触过几位在外企做HR的同行，了解了外企在绩效管理方面的一些做法，比较之后，这位朋友认为，其实外企，即使是那些世界500强企业的绩效管理也一般，还真的不如民企，尽管民企的绩效管理也不理想，但至少老板和高层都很重视，在那些实施了绩效管理的民企，每个职位都有相应的KPI，只是由于执行的问题，可能效果并不理想。而在他所接触的外企，好像根本就没有这么做，大都没有职位KPI，只是年底有个考核，好像有点类似于国内企业原来的德能勤绩。这样看来，似乎民企的绩效管理确实要比那些所谓管理优秀的外企要好，然而事实真的如此吗？
众所周知，绩效管理实际上是个舶来品，起源于西方工业国家（以美国为代表），现在多数的绩效管理理论也都源于西方，难道真的如戴明所言，他们发现了绩效管理的致命之处之后，仅向中国这样与西方不是盟友的国家输出吗？如果不是，为什么他们自己不用，反而拼命鼓动中国的企业实施呢？外企和民企在绩效管理上的真正区别究竟在哪里呢？
首先是对绩效管理本质的认识
笔者的这位朋友所谈的对外企绩效管理现状的认识并非错误，至少不是全部错误。之所以如此，原因在于外企对绩效管理的本质认识与民企有着根本区别。正如笔者曾在多篇论述绩效管理的文章中提到的，外企强调对绩效的管理，也就是他们更关注如何达成绩效，民企重视对绩效的考核，他们更关注最终的绩效结果，至于如何达成绩效及是否能够达成绩效，并没有给与足够的重视，也才出现了“不要跟我讲过程，我只想知道结果” 被很多管理者津津乐道的现象。
《蒙牛内幕》中有这样一段论述“不要问我的手能干多少事，唯问移泰山需要多少双手；不要问我的一口锅能够煮多少斤米，唯问劳千军需要多少口锅；不要问我的一盏灯能够照多少里路，唯问亮天下需要多少盏灯”。从这段论述中，我们不难看出，如果把“移泰山、劳千军、亮天下”作为目标，那么我们首先考虑需要“多少双手、多少口锅、多少盏灯”，我们能否提供这些资源。如果资源不匹配，只能调整目标或者调整策略，没有足够的手，是否可以更换为挖土机，等等。也就是说，目标一旦确定，首先就要配置相应的资源。
其次是对绩效管理层次的认识
实际上，外企并非不重视绩效管理，也不是没有KPI，相反他们比国内的绝大多数企业都重视绩效管理、重视KPI，否则也不会有那么多的中国区总裁们黯然离职。他们看中的是组织绩效，而非个体绩效，也就是他们把管理重点放在如何提升组织绩效，考核的重点也就是组织绩效达成情况，业务单元的总经理、总监们是他们考核的重点，对于员工，他们更看重如何提升他们的能力、改善他们的工作态度，因为他们不鼓励个人英雄主义，他们强调的是团队。在民企，尽管也在天天讲团队，但实际上还是在鼓励个人英雄主义，也因此才把绩效管理的重点放在个体上，把考核的重点也放在个体上。
也许有人会说，只有个体绩效提高了，组织绩效才能提高，所以必须关注个体绩效。这种观点与“只有小河有水，大河才能有水”的观点类似，虽然有道理却不尽然，民间还有一句话“大河没水小河干”。这里暂且不讨论两句民间谚语究竟谁对谁错，还是重点讨论外企为什么把关注的重点放在组织绩效而不是个体绩效。
两种绩效观的根本区别
笔者在《经营第一，管理第二》一文中阐述了经营永远是第一位的，管理只有服务于经营才有意义。经营与管理的区别就在于经营是选择对的事情做，管理是把事情做对，管理的意义在于把对的事情做对。首先要确定什么事情是对的，在此基础上才来考虑怎么做对，如果做的事情本身就不对，即使做的再对不但没有任何意义，而且做的越对，浪费的资源越多。那些成功的外企，也包括那些成功的中国本土企业，总是把经营放在第一位，所有的管理行为都是为经营服务的。绩效管理作为一种管理行为，只有也必须是服务于经营才有意义，那些成功的企业之所以把组织绩效放在首位，因为他们深知组织绩效关注的重点是选择对的事情做，个体绩效关注的是怎么把事情做对。这就是外企与民企两种绩效管理观的根本区别之一。
不仅如此，外企在管理上，关注的重点是事而不是人，他们的管理重点是通过制度、流程等管理体系来确保把事情做对，因此他们强调组织能力、强调团队，而多数民企管理的重点是通过对人的控制来把事情做对，尽管他们也在口头上强调团队，但实际上还是强调个体。正是因为这种管理重点的不同，导致了绩效管理的重点不同，这就是两种绩效管理观的区别之二。
最后再回到本文开始时笔者朋友的观点，不仅是那些成功的外企，也包括那些成功的中国本土企业，他们不是不关注个体绩效，但他们更关注组织绩效，他们首先是关注选择对的事情做，而不是首先关注怎么把事情做对。