淘宝总参谋长曾鸣:曾想成立淘宝人民代表大会

　　4年之前，曾鸣进入已然是明星公司的阿里巴巴集团（下文简称：阿里），开始一段足以颠覆其对经典战略学认知的有趣历程。受聘阿里之前，他是商学院教授，善谈公司战略，对前来求学的企业家或管理者传道授业解惑。

　　董事长马云给他的任务是领衔战略部，于是，他被尊称为“总参谋长”。对于自己在公司内部的职能，曾鸣比之为“拼图师”——一方面，他要去理解并分解马云有些时候奇怪得好似外星来客的发展想法，另一方面，他“要对阿里子公司各个总裁在实际运营中的感受，以及这种感受与战略大方向之间的吻合度心里有数”，而后尝试着去将两张图拼在一起。

　　阿里，尤其是旗下的淘宝，正在形成并试图定义一种新商业模式。它脱胎于eBay、亚马逊早期的电子商务理念，却又受中国市场的独特性所催化，进而长成别无分店的“新物种”。淘宝的交易额正以年均100%的增幅快速膨胀着，速度之快以至于这家公司的最高运营者们必须每隔3-6个月进行一次集体的自我诊断，防止迷失，并确认新出现的赢利点。

　　淘宝的生长、诊断、调整，辅以这家公司一贯以来的传播技巧，演化成令外人眼花缭乱的“新闻更新”。此时，借助“总参谋长”的拼图技巧，则可以更好地理解淘宝的进化及背后迸发的行业趋势变动，更有甚者，在此种进化之中决策者与组织之间的互动关系。

　　边打边想

　　《21世纪》：如何去定义“大淘宝战略”，这似乎是一个很模糊的概念，我们接触到的每个阿里人对它的理解都不尽相同？

　　曾鸣：我们对这个定义的理解每三到六个月都会变化，因为定义是写在纸上的，但每个人做的时候都会有自己的理解，这就是为什么“大淘宝的战略”一直在变化。而且，虽然我们第一天就很明确，要把淘宝做成一个开放的平台；但什么叫开放、什么叫协同、什么叫平台，我现在大概是每半年弄明白一点，一点点往前移。

　　《21世纪》：也就是一边打一边想？

　　曾鸣：对，二者是同步的，不可能真的想得很明白后再做，或是做得很到位再想。当然，这之间有一定的节奏，所以我们每年的战略会要开4次，就是强迫自己要停下来想想。

　　《21世纪》：这是否颠覆了您以前对战略的理解，毕竟您是教战略学的教授？

　　曾鸣：对我来说是一种考验。我原来比较偏向于想明白再做，但现在已经很习惯这种边做边想的方式，而且对于不确定性也有了极高的忍受度。这个过程是逐渐的，但在去年下半年开始逐渐明朗。

　　在去年做阿里十周年总结时，我有个感悟，我发现阿里的战略会都是在总结做得比较好的东西，然后提炼出来作为战略；而后再通过战略的确定来放大、固化。我原来认为应该是战略定好了然后再执行的，后来发现这个顺序其实是倒过来的。

　　这是很大的改变，有了这样的认识，战略会就不会太纠结。比如大家对大淘宝的理解不一样，没关系，先做，等到理解统一后，就该是写哈佛商业案例的时候了。

　　《21世纪》：这就要求下面执行的团队同时要有想的能力？

　　曾鸣：当然，我们要求VP（副总裁）以上的人要有能制定战略的能力，总监以上必须要有能理解和分解战略的能力。战略思考是一个素养，是一个能力。

　　《21世纪》：在淘宝TOP10召开的战略会上，您扮演什么样的角色？

　　曾鸣：双向沟通的角色。

　　首先，我要对各个总裁在实际运营中的感受，以及这种感受与战略大方向之间的吻合度心里有数；第二，马总对未来的一些愿景、一些稀奇古怪的想法，我要去理解并分解，做到心里有数；最后，还要把这两张图拼在一起。

　　我对这两张图都有很深刻的理解，但是拼在一起会变成什么样，我不知道，基本上都是10个人开会的时候碰撞出来的。

　　《21世纪》：马云的想法有比较天真的时候么？

　　曾鸣：他特别难得的能力就是善于突发奇想，跳跃思考，不是总能靠谱，所以我们的合作是比较难得的。我有结构性思考能力，所以我们经常是从一个不太靠谱的想法起步，最后落地成比较靠谱的发展。

　　组织调整

　　《21世纪》：组建大淘宝委员会的目的是什么？

　　曾鸣：就是把决策更聚焦，这也是拼图方法之一。大淘宝委员会成立的最重要原因：是（阿里巴巴）B2B的业务和淘宝的业务之间的差别越来越大，很多大淘宝的事情放在集团的层面讨论，效率越来越低了。大淘宝委员会做的是在大淘宝的层面上能有更加聚焦的讨论，这是我们业务复杂化的表现。

　　《21世纪》：这种决策方式是否也意味着，在大淘宝战略的推进中，淘宝、支付宝等几家公司之间的协同出现了某种障碍？

　　曾鸣：不是障碍，而是力度要更大。以前，阿里集团是以B2B作为主力舰的，大淘宝委员会成立以后，把重点做了切换，在未来几年，由淘宝作为主力舰，这是重点上的调整。

　　《21世纪》：在过去两年里，阿里对旗下的多家子公司做过拆分与合并，例如对阿里妈妈的调整，如何看待这种变化？

　　曾鸣：2008年的战略会最重要的一个决定就是把阿里妈妈并入淘宝。

　　此前，在一个相对比较成熟的企业里，创新是很难的，所以阿里妈妈用独立创业的方式来做是很对的；但蛮大的偏差是，当时阿里妈妈画的图太大了，我们发现它撑不住这张大图，所以最后并入了淘宝。

　　用马云的话说，淘宝这个子宫特别肥沃。现在看这个决定也是非常对的，现在阿里妈妈养得膘肥体壮，它有了一个支点。

　　《21世纪》：将口碑从雅虎中拆分出来并入淘宝，也是基于同样的考虑？

　　曾鸣：对。有点不一样的是，当时我们想把口碑当作雅虎的主营业务来做，后来觉得没有必要，做得也不太成功，就割掉了，正好口碑和淘宝之间又有一些相互借力的地方。

　　无线业务

　　《21世纪》：阿里今年整合了旗下各子公司的无线业务，成立了无线业务部，由您来管理，目前进展到了什么样的情况？

　　曾鸣：去年3月，阿里巴巴召开了集团战略会，把TOP10跟无线相关的管理人员召集在一起，定了大方向，做了一些重要决定。一是各子公司无线业务的负责人直接向总裁汇报，这是组织保障；二是我们的投资部门负责把市场上的新东西扫一遍，当时我们投资了Ucweb等公司。

　　但是今年无线互联网的发展非常迅猛，淘宝发现去年的布局还不够，跨子公司的协同也有些困难，而且无线业务也需要一些新的思考，所以就整合了无线部门，成立了大淘宝无线事业部。

　　《21世纪》：当时定下的发展方向是什么？

　　曾鸣：抓住无线互联网的机会，防止我们在PC端的领导地位被颠覆掉。

　　《21世纪》：这是一个进攻式的防守？

　　曾鸣：事实上，无线互联网足够大，其终端的特殊性会产生一系列使用上的差别，与PC的用户重叠率也不到50%。所以，无论是抓机会，还是防守，都要保持一个绝对领先的地位，一定要把住这个市场。

　　《21世纪》：作为PC端网购的领跑者，淘宝无线业务如何避免受到此前成功经验的影响？

　　曾鸣：无线事业部成立的第一天，我们内部就讲明白了，我们的目的就是打败淘宝和支付宝。至少每个员工都意识到应该抛弃PC时代的惯性，我们也招了很多没有互联网经验但是有无线经验的人。

　　当然，任何经验都可以扔掉，能不能做到是一回事，但是现在意识至少到位了。

　　平台生存

　　《21世纪》：我们该如何去理解平台？

　　曾鸣：换个角度来看平台，其实就是基础设施，大家都需要，有相对一致的标准、有比较大的规模效应。

　　所谓电子商务无非是把线下交易与交易相关的各个流程搬到网上的过程，这是一个新的生态系统。

　　《21世纪》：目前淘宝的主要收入仍来自于广告；作为平台持续发展，淘宝的盈利模式会有哪些新可能性？

　　曾鸣：我们两次承诺不收费，当时是为了培育市场。到今天才看明白：互联网最根本的收费模式，就是基础服务的免费加增值服务的收费。所以，淘宝的基础平台和基础服务会继续免费下去，因为互联网的基础服务就应该是免费的；但因为它增值服务的空间足够大，这部分的利润足够覆盖基础服务的成本。

　　《21世纪》：这其中会涉及到一个问题。一旦一些服务被我们称之为基础服务或公共服务，它就天然具有一定的公共性或公益性，这是否适合由一家企业来承担？

　　曾鸣：马云不是说支付宝如果国家要随时都给么？我们完全理解这些服务具有上述的性质，所以到目前为止我们做的所有创新，都和国家各个相关机构包括立法机构沟通得非常紧密，比如工商局前段时间刚出的相关法规，在此之前我们沟通了两年。就支付清算问题，我们也沟通了五六年了。

　　在未来的互联网时代，一些带有公共基础设施性质的平台如何规范、如何管理，我们也不知道。我们目前没有任何既定的想法，什么样的方法都愿意尝试。无论将来是由非盈利机构管理，还是政府直接管，甚至是我们一度狂想过的成立一半卖家一半买家组成的淘宝人民代表大会，我们都想过。

　　现在只能先做，不做谁都动不了。