神马文学网日产V字型复苏的光和影——重新评价“戈恩奇迹”
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/10/04 20:45:31
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日产V字型复苏的光和影——重新评价“戈恩奇迹”
DATE 2007/02/26
【日经BP社报道】 “我们的汽车之所以卖不出去，原因就是没有考虑顾客需求”。面对濒临破产的日产汽车，戈恩着手经营重建时这样分析并总结了日产败北的原因。在此基础上，戈恩开始积极推进基于顾客需求的产品制造。
从戈恩赴日上任的99年到现在，戈恩对日本厂商的影响力之大，恐怕无法衡量。最有代表性的影响就是首先果断实施包含职员提前退休在内的重组举措。继戈恩之后，其它厂商在经营重建中也开始纷纷采用职员提前退休的办法。在此之前，解雇职员是相当犯忌的事情，而现在公司内外可以说已经没有人会对此感到惊讶了。
另一个影响就是基于顾客需求的产品制造。如果笔者没有记错的话，在日本企业的经营者中，是戈恩第一个明确指出基于顾客需求的产品制造的重要性。从那以后，与果断解雇职员时一样，基于顾客需求进行产品制造为口号的高层数量陡增。
谈到戈恩，现在还不时有人把其误认为单纯的“成本杀手”。这其实只是他的一个侧面。实际上，戈恩将解雇职员节省的钱积极投入了新产品的开发。削减成本是与开发畅销产品配套实施的。
我们暂且不谈日产每一款汽车都是如何基于顾客需求的。应该从该公司的措施中学习的最为重要的关键点是如何建立能够制造出基于顾客需求的产品的机制。基于顾客需求人人能说。但之所以没有几家做到，原因就是公司内部没有建立起相应的机制。
日产为此建立了完整的机制。最引人注目是，该公司提高了以往位于开发部门之下的产品企划部门的地位。产品企划位于开发部门之下，表示开发部门更有发言权。如果是在日产技术人员以“技术日产”为傲，仅靠高超的技术就能带来销售额的时代倒也无妨。但是，在汽车得到充分普及，竞争愈发激烈的情况下，由开发部门领导的产品制造已经失去了往日的威力。戈恩对此进行改革，使产品企划部门拥有了至少与开发部门同等的话语权。
这在外界看来不过是一个小变化，但对日产来说却是一剂猛药。对以“技术日产”一词为豪，拥有强烈自尊心的技术人员来说，这种一下子就降低了自己发言权的组织变革很难被接受。不难想象他们会产生抗拒心理。正因为如此，将改革变为现实的经营者的手腕才值得高度评价。
从这一点就可以看出，言而必行是戈恩与此前的日本经营者最大的区别。戈恩口中的“承诺”，就是与所有利益相关者的约定。决不是“努力目标”之类的托词。
为此戈恩和日产员工都必须有相当的思想准备。该公司的一位干部透露了现实的残酷性。“戈恩必定会从上到下给出目标数值。员工就任重要职位后，就会被要求提交目标数值，而且必须‘做出承诺’。不能实现目标的人第二年就会从原来的职位上消失”。耀眼的V字型复苏的背后，是该公司员工不得不面对的严酷现实。
可是现在，日产又失去了前一阵子的气势。部分媒体甚至称“戈恩奇迹不再灵验”，认为戈恩的手腕已经到了极限。的确，该公司的汽车销售目前陷入了低迷。目前的问题是：过去实施的产品企划部门的地位提升是不是已经失效了？如果失效了，就必须重新建立一种超越过去的机制。
当然，戈恩此前的经营手腕应该被高度评价。如果没有戈恩，日产可能已经不复存在。但笔者有一个不解的疑问。那就是上面提到的“一旦做出承诺，实现不了就要离职”这种“短期人事评价”制度。如果这种人事评价应用到所有的技术人员身上，是不可能连续推出基于顾客需求的产品的。
虽然不能断言，但笔者认为这种短期评价对技术者和开发部门都不适用。日产目前的窘境不正是受到了这种短期性评价的负面影响吗？笔者实在无法想象在巨大的压力下，技术人员仍然能够不断推出优秀产品来。
一位技术人员曾这样说：“戈恩改变了很多事物。但他同时也毁灭了技术人员的咬定青山不放松的坚定信念”。
这可能就是戈恩奇迹要重新评价的真正原因。
日产V字型复苏的光和影——重新评价“戈恩奇迹”
DATE 2007/02/26
【日经BP社报道】 “我们的汽车之所以卖不出去，原因就是没有考虑顾客需求”。面对濒临破产的日产汽车，戈恩着手经营重建时这样分析并总结了日产败北的原因。在此基础上，戈恩开始积极推进基于顾客需求的产品制造。
从戈恩赴日上任的99年到现在，戈恩对日本厂商的影响力之大，恐怕无法衡量。最有代表性的影响就是首先果断实施包含职员提前退休在内的重组举措。继戈恩之后，其它厂商在经营重建中也开始纷纷采用职员提前退休的办法。在此之前，解雇职员是相当犯忌的事情，而现在公司内外可以说已经没有人会对此感到惊讶了。
另一个影响就是基于顾客需求的产品制造。如果笔者没有记错的话，在日本企业的经营者中，是戈恩第一个明确指出基于顾客需求的产品制造的重要性。从那以后，与果断解雇职员时一样，基于顾客需求进行产品制造为口号的高层数量陡增。
谈到戈恩，现在还不时有人把其误认为单纯的“成本杀手”。这其实只是他的一个侧面。实际上，戈恩将解雇职员节省的钱积极投入了新产品的开发。削减成本是与开发畅销产品配套实施的。
我们暂且不谈日产每一款汽车都是如何基于顾客需求的。应该从该公司的措施中学习的最为重要的关键点是如何建立能够制造出基于顾客需求的产品的机制。基于顾客需求人人能说。但之所以没有几家做到，原因就是公司内部没有建立起相应的机制。
日产为此建立了完整的机制。最引人注目是，该公司提高了以往位于开发部门之下的产品企划部门的地位。产品企划位于开发部门之下，表示开发部门更有发言权。如果是在日产技术人员以“技术日产”为傲，仅靠高超的技术就能带来销售额的时代倒也无妨。但是，在汽车得到充分普及，竞争愈发激烈的情况下，由开发部门领导的产品制造已经失去了往日的威力。戈恩对此进行改革，使产品企划部门拥有了至少与开发部门同等的话语权。
这在外界看来不过是一个小变化，但对日产来说却是一剂猛药。对以“技术日产”一词为豪，拥有强烈自尊心的技术人员来说，这种一下子就降低了自己发言权的组织变革很难被接受。不难想象他们会产生抗拒心理。正因为如此，将改革变为现实的经营者的手腕才值得高度评价。
从这一点就可以看出，言而必行是戈恩与此前的日本经营者最大的区别。戈恩口中的“承诺”，就是与所有利益相关者的约定。决不是“努力目标”之类的托词。
为此戈恩和日产员工都必须有相当的思想准备。该公司的一位干部透露了现实的残酷性。“戈恩必定会从上到下给出目标数值。员工就任重要职位后，就会被要求提交目标数值，而且必须‘做出承诺’。不能实现目标的人第二年就会从原来的职位上消失”。耀眼的V字型复苏的背后，是该公司员工不得不面对的严酷现实。
可是现在，日产又失去了前一阵子的气势。部分媒体甚至称“戈恩奇迹不再灵验”，认为戈恩的手腕已经到了极限。的确，该公司的汽车销售目前陷入了低迷。目前的问题是：过去实施的产品企划部门的地位提升是不是已经失效了？如果失效了，就必须重新建立一种超越过去的机制。
当然，戈恩此前的经营手腕应该被高度评价。如果没有戈恩，日产可能已经不复存在。但笔者有一个不解的疑问。那就是上面提到的“一旦做出承诺，实现不了就要离职”这种“短期人事评价”制度。如果这种人事评价应用到所有的技术人员身上，是不可能连续推出基于顾客需求的产品的。
虽然不能断言，但笔者认为这种短期评价对技术者和开发部门都不适用。日产目前的窘境不正是受到了这种短期性评价的负面影响吗？笔者实在无法想象在巨大的压力下，技术人员仍然能够不断推出优秀产品来。
一位技术人员曾这样说：“戈恩改变了很多事物。但他同时也毁灭了技术人员的咬定青山不放松的坚定信念”。
这可能就是戈恩奇迹要重新评价的真正原因。
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