神马文学网保险业关键在于收入(1)
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/10/02 18:12:06
保险业关键在于收入
Ｎｉｃｋ Ｐａｌｍｅｒ Ｓｃｏｔｔ Ｔａｎｎｅｒ Ｃｈｒｉｓｔｉｎｅ Ｄｅｔｒｉｃｋ ｌｎｇｏ Ｗａｇｎｅｒ共2页 [1][2]字号：【大中小】
防不胜防的自然灾害、长时间周期性低靡、跌宕起伏的投资回报、过于热忱的监管机构、以及变化无常的规章制度，让财险承保人（像全部保险公司一样）深处在充满危机感的世界里。为了成功应对不确定性，业内高管们充分利用保险精算工具和高深的财务评估方法控制曝险额与成本。诚然，对数字管理所倾注的激情有助于高管们管理有方，但究竟什么因素真正推动财险业领导实现最佳业绩呢？
贝恩公司全球调查公开上市的财险公司发现，仅有一个变量：稳健的收入增长，真正可靠地实现最佳股东总回报。从1994到2004，收入强劲且稳键增长的公司所创造的年度股东总回报，远高于所在国市场股指和收入增长缓慢或动荡的保险业同行水平。最近几年，这种关系尤其明显（请参阅图1）。
任何其它行业指标（包括收益增长或龙头综合赔付率，后者表示保险客户索赔与运营支出所占总保费收入的百分比）都没有持续地呈现出股东回报的强统计相关性。
首先，高绩效保险公司为股东提供强劲且稳健增长的收入。在贝恩案例中，年度收入增长，伴随着股东回报增长。平均而言，每个新增收入增长点都增加相当的股东总回报溢酬，或公司超过所在国指数平均值所创造的股东回报额度。但增长也有限制。年均增长率超过25%却更动荡的公司所产生的增量回报溢酬更小。在这个范围之外，每个新增收入百分点所产生的股东总回报更难预测，也小得多。
发现增长途径
了解持续性收入增长为最佳投资者回报途径是一回事，而年复一年地实现收入增长则是另一回事。除非保费增长短暂地达到周期性顶峰，否则财险公司几乎没有定价权。通常借助削减成本实现利润增长，与其同等重要的是，贝恩分析表明，提升运营效率本身不会为财险公司带来特别大的回报。在贝恩研究的其它金融服务领域，尤其是零售银行业，收入增长和严格控制成本是实现最佳股东回报的必需条件。事实上，实现最佳财务业绩的可靠途径，首选提升效率，然后才是追求收入增长。
帮助保险业最佳绩效公司脱颖而出的原因在于，驾驭目前两大最严峻增长挑战的能力：
* 高绩效保险公司实现有机增长，其途径是发现最有价值的客户并进行投资增加销售；通过推荐吸纳新客户；提高客户保有率。
* 依靠并购提高收入的保险公司定期进行规模适当的交易增加实际价值，快速且无缝地整合新并购的业务。
与绝大多数公司一样，保险公司也制定雄心勃勃的增长目标。实际上，贝恩调查的金融服务业高管表示，他们的目标是以两倍于行业平均速度增长收入，以四倍于竞争对手的速度提升利润。但是，我们调查发现，仅有1/10的公司成功地实现连年持续地创造价值。许多公司最终表现欠佳的主要原因在于，他们严重误判自己提供客户所需产品／服务的能力。当贝恩问金融服务业高级主管是否认为本公司提供最佳客户体验时，77%的高管自认为是，但仅有6%的客户认同。
关键在于以客户为中心
真正以客户为中心的保险公司，通过应用赢得客户忠诚度的方法（贝恩称之为“3个D”），在整个客户群系统地跟踪如何满足或超越承诺。业绩领先企业为每个细分客户群设计合适的产品与服务，竭尽全力发现最有价值的客户，并定制产品与服务强化客户关系。对于每次接触保险客户（从董事会会议室到一线代理），他们都珍视为让整个公司更卓越更专注的宝贵机会，提供上佳客户体验。最后，它们发展制度化能力，随客户需求和市场环境变化而重复执行，提高客户满意度。
保险公司为保险客户设计和提供独特价值并相应地发展制度化能力，通过提升客户忠诚度实现可观回报。稳定的保险客户群正面认可，从而提高新客户推荐率，购买更多产品。因为珍视所接受到的服务与产品，他们不太计较价格。最后，根据常识，忠诚客户寻找更低价格或转投竞争对手的可能性更小，显著提高长期累积利润率。贝恩分析表明，提高5%的客户保有率，伴随而来的是，目前客户关系生命周期价值增加近80%。
设计原则
旨在实现客户引导型有机增长的保险公司（其实，任何行业的公司都一样），应在整个设计、交付和发展体系的各个环节都有杰出表现。稳健地实现最佳增长的每家财险公司都认识到，积极地致力于提高客户满意度非常重要。例如，美国最大的车险承保商之一前进保险公司 (ProgressiveCasualty InsuranceCo.)，六十多年来，一直完善技能，设计以客户为中心的体验。二十世纪九十年代初，竞争对手开始以竞争性价格向高危险司机出售保单蚕食利基市场，前进保险面临严峻挑战，因此彻底地改变理赔流程。公司的“立即响应”(Immediate Response)创新计划让理赔员跟在业务车后面，每天24小时调派，一旦接到事故报告，理赔员立即协助保险客户办理相关业务。该计划将绝大部分索赔处理所需的时间从一周或更长减少到仅仅9个小时。
前进保险还不断努力培养员工提高客户满意度。2003年，公司推出酝酿多年的计划：在保险客户聚集的市场开办客户服务中心。享用前进保险“门房服务”(Concierge Service)的客户，如果车辆出现事故，只需简单地通知服务中心代表，便可离车而去，代理人处理余下的一切事务。他们提供现场租车，让保险客户重新上路；然后，进行损失评估、监督修理并确保客户提取已修好的车辆。前进保险一丝不苟地以客户为中心，以显著提升业绩。从1994开始，保费收入增长6倍，达到137亿美元；前进保险的股价从十多年前的每股15美元涨到目前每股100多美元。
交付要求
直接接触终端客户的公司深知，提供独特价值极具挑战性。但保险公司主要通过独立代理人接触保险客户群，满足产品与服务交付要求令人望而生畏。商业与个人混业财险企业辛辛那提金融公司 (Cincinnati FinancialCorp.)，专注于32个州的中小企业和个人客户，是生动体现成功要诀的高绩效企业之一。培育人际关系（承保人、代理人、现场代表和保险客户之间）是辛辛那提金融公司的核心任务。借助1000多位精选的本地独立代理人所组成的网络培育密切的客户关系，公司传递独特价值实现目标，企业目标是成为所从事业务领域的第一或第二承保商。辛辛那提金融公司希望每个代理人都亲身了解（并定期联系）每个客户，因此划定连锁业务边界，从所服务的本地社区雇佣现场代表与索赔代理人，强化保险客户家乡合作伙伴与邻居身份。辛辛那提金融公司近4000名员工中，超过25%的员工在公司保险客户和独立代理商本地生活与工作之外的城镇办事处开展业务，避免公司官僚政治。个人联络的强大力量（从总部到现场人员和经常联系的销售代理人），让辛辛那提金融公司可发现每个保险客户需要应对的风险并定制保险覆盖范围。通过提供3年期定额保费商业保单，辛辛那提金融公司试图强化长期客户关系，公司借此减少客户年度购保价格并因传递高价值而提升企业声誉。成效：从1999年至2004年，辛辛那提金融公司年收入增长率超过11%，攀升至36亿美元，年均股东总回报溢酬达到14%。
坚持发展以客户为中心的组织
以客户为中心的保险公司深知，收入增长最可靠的来源在于留住现有保险客户、增加销售额并赢得口头推荐。他们知道，疏远和必须更换优质客户将带来沉重代价。但发展制度化能力、预见客户群变化方式并响应保险客户不断演化的需求，需要建立组织普遍规则，让每个面对客户的员工易于实践。
Ｎｉｃｋ Ｐａｌｍｅｒ Ｓｃｏｔｔ Ｔａｎｎｅｒ Ｃｈｒｉｓｔｉｎｅ Ｄｅｔｒｉｃｋ ｌｎｇｏ Ｗａｇｎｅｒ共2页 [1][2]字号：【大中小】
防不胜防的自然灾害、长时间周期性低靡、跌宕起伏的投资回报、过于热忱的监管机构、以及变化无常的规章制度，让财险承保人（像全部保险公司一样）深处在充满危机感的世界里。为了成功应对不确定性，业内高管们充分利用保险精算工具和高深的财务评估方法控制曝险额与成本。诚然，对数字管理所倾注的激情有助于高管们管理有方，但究竟什么因素真正推动财险业领导实现最佳业绩呢？
贝恩公司全球调查公开上市的财险公司发现，仅有一个变量：稳健的收入增长，真正可靠地实现最佳股东总回报。从1994到2004，收入强劲且稳键增长的公司所创造的年度股东总回报，远高于所在国市场股指和收入增长缓慢或动荡的保险业同行水平。最近几年，这种关系尤其明显（请参阅图1）。
任何其它行业指标（包括收益增长或龙头综合赔付率，后者表示保险客户索赔与运营支出所占总保费收入的百分比）都没有持续地呈现出股东回报的强统计相关性。
首先，高绩效保险公司为股东提供强劲且稳健增长的收入。在贝恩案例中，年度收入增长，伴随着股东回报增长。平均而言，每个新增收入增长点都增加相当的股东总回报溢酬，或公司超过所在国指数平均值所创造的股东回报额度。但增长也有限制。年均增长率超过25%却更动荡的公司所产生的增量回报溢酬更小。在这个范围之外，每个新增收入百分点所产生的股东总回报更难预测，也小得多。
发现增长途径
了解持续性收入增长为最佳投资者回报途径是一回事，而年复一年地实现收入增长则是另一回事。除非保费增长短暂地达到周期性顶峰，否则财险公司几乎没有定价权。通常借助削减成本实现利润增长，与其同等重要的是，贝恩分析表明，提升运营效率本身不会为财险公司带来特别大的回报。在贝恩研究的其它金融服务领域，尤其是零售银行业，收入增长和严格控制成本是实现最佳股东回报的必需条件。事实上，实现最佳财务业绩的可靠途径，首选提升效率，然后才是追求收入增长。
帮助保险业最佳绩效公司脱颖而出的原因在于，驾驭目前两大最严峻增长挑战的能力：
* 高绩效保险公司实现有机增长，其途径是发现最有价值的客户并进行投资增加销售；通过推荐吸纳新客户；提高客户保有率。
* 依靠并购提高收入的保险公司定期进行规模适当的交易增加实际价值，快速且无缝地整合新并购的业务。
与绝大多数公司一样，保险公司也制定雄心勃勃的增长目标。实际上，贝恩调查的金融服务业高管表示，他们的目标是以两倍于行业平均速度增长收入，以四倍于竞争对手的速度提升利润。但是，我们调查发现，仅有1/10的公司成功地实现连年持续地创造价值。许多公司最终表现欠佳的主要原因在于，他们严重误判自己提供客户所需产品／服务的能力。当贝恩问金融服务业高级主管是否认为本公司提供最佳客户体验时，77%的高管自认为是，但仅有6%的客户认同。
关键在于以客户为中心
真正以客户为中心的保险公司，通过应用赢得客户忠诚度的方法（贝恩称之为“3个D”），在整个客户群系统地跟踪如何满足或超越承诺。业绩领先企业为每个细分客户群设计合适的产品与服务，竭尽全力发现最有价值的客户，并定制产品与服务强化客户关系。对于每次接触保险客户（从董事会会议室到一线代理），他们都珍视为让整个公司更卓越更专注的宝贵机会，提供上佳客户体验。最后，它们发展制度化能力，随客户需求和市场环境变化而重复执行，提高客户满意度。
保险公司为保险客户设计和提供独特价值并相应地发展制度化能力，通过提升客户忠诚度实现可观回报。稳定的保险客户群正面认可，从而提高新客户推荐率，购买更多产品。因为珍视所接受到的服务与产品，他们不太计较价格。最后，根据常识，忠诚客户寻找更低价格或转投竞争对手的可能性更小，显著提高长期累积利润率。贝恩分析表明，提高5%的客户保有率，伴随而来的是，目前客户关系生命周期价值增加近80%。
设计原则
旨在实现客户引导型有机增长的保险公司（其实，任何行业的公司都一样），应在整个设计、交付和发展体系的各个环节都有杰出表现。稳健地实现最佳增长的每家财险公司都认识到，积极地致力于提高客户满意度非常重要。例如，美国最大的车险承保商之一前进保险公司 (ProgressiveCasualty InsuranceCo.)，六十多年来，一直完善技能，设计以客户为中心的体验。二十世纪九十年代初，竞争对手开始以竞争性价格向高危险司机出售保单蚕食利基市场，前进保险面临严峻挑战，因此彻底地改变理赔流程。公司的“立即响应”(Immediate Response)创新计划让理赔员跟在业务车后面，每天24小时调派，一旦接到事故报告，理赔员立即协助保险客户办理相关业务。该计划将绝大部分索赔处理所需的时间从一周或更长减少到仅仅9个小时。
前进保险还不断努力培养员工提高客户满意度。2003年，公司推出酝酿多年的计划：在保险客户聚集的市场开办客户服务中心。享用前进保险“门房服务”(Concierge Service)的客户，如果车辆出现事故，只需简单地通知服务中心代表，便可离车而去，代理人处理余下的一切事务。他们提供现场租车，让保险客户重新上路；然后，进行损失评估、监督修理并确保客户提取已修好的车辆。前进保险一丝不苟地以客户为中心，以显著提升业绩。从1994开始，保费收入增长6倍，达到137亿美元；前进保险的股价从十多年前的每股15美元涨到目前每股100多美元。
交付要求
直接接触终端客户的公司深知，提供独特价值极具挑战性。但保险公司主要通过独立代理人接触保险客户群，满足产品与服务交付要求令人望而生畏。商业与个人混业财险企业辛辛那提金融公司 (Cincinnati FinancialCorp.)，专注于32个州的中小企业和个人客户，是生动体现成功要诀的高绩效企业之一。培育人际关系（承保人、代理人、现场代表和保险客户之间）是辛辛那提金融公司的核心任务。借助1000多位精选的本地独立代理人所组成的网络培育密切的客户关系，公司传递独特价值实现目标，企业目标是成为所从事业务领域的第一或第二承保商。辛辛那提金融公司希望每个代理人都亲身了解（并定期联系）每个客户，因此划定连锁业务边界，从所服务的本地社区雇佣现场代表与索赔代理人，强化保险客户家乡合作伙伴与邻居身份。辛辛那提金融公司近4000名员工中，超过25%的员工在公司保险客户和独立代理商本地生活与工作之外的城镇办事处开展业务，避免公司官僚政治。个人联络的强大力量（从总部到现场人员和经常联系的销售代理人），让辛辛那提金融公司可发现每个保险客户需要应对的风险并定制保险覆盖范围。通过提供3年期定额保费商业保单，辛辛那提金融公司试图强化长期客户关系，公司借此减少客户年度购保价格并因传递高价值而提升企业声誉。成效：从1999年至2004年，辛辛那提金融公司年收入增长率超过11%，攀升至36亿美元，年均股东总回报溢酬达到14%。
坚持发展以客户为中心的组织
以客户为中心的保险公司深知，收入增长最可靠的来源在于留住现有保险客户、增加销售额并赢得口头推荐。他们知道，疏远和必须更换优质客户将带来沉重代价。但发展制度化能力、预见客户群变化方式并响应保险客户不断演化的需求，需要建立组织普遍规则，让每个面对客户的员工易于实践。