企业制胜

企业制胜

----富士康科技集团副总裁兼NWInG总经理程天纵先生的就职演说

（2007年7月17日﹐昆山）

总裁、卢副总裁﹑游总经理﹐

昆山厂区所有的主管﹑干部们，

晚上好﹗

   我非常感谢总裁给我这个机会，使我能够加入我向往了22年的富士康集团。刚才总裁已经简单地提到了﹐我22年前呢﹐跟总裁还有他的一些老干部﹐我们一起立下了一个志愿﹐希望鸿海富士康在几年之内能够做到中国最大。这个经营宗旨总裁很客气﹐说是我写的﹐其实是我和总裁以及其它的领导干部一块写的。

   我简单自我介绍一下。我在外商公司前后总共服务了30年﹐在惠普公司服务了20年，在惠普公司服务的20年期间﹐我频繁地调动﹐虽然不像成吉思汗打到欧洲去﹐但是呢﹐我先后在台湾﹑香港﹑美国加州服务14年﹐加上后来在北京住的6年，前前后后总共在惠普服务了20年。然后我到德州仪器担任亚洲区总裁﹐总共10年时间。

   所以我有30年的外商经验，我深深了解外商的策略、外商的管理，以及外商的一些企业文化。总裁今天给了我这个机会﹐我也非常希望能够把我30年服务外商所积累的经验贡献给富士康科技集团﹐使我们NWInG能够在5年之后，达到世界第一的目标。

   我7月1日加入富士康﹐7月4日到达昆山。在过去的这十几天里，有很多NWInG单位的事业主管一一给我介绍了公司的情况﹐也带着我参观了公司﹐给我做了很详细的产品﹑技朮和市场等方面情况的介绍。利用今天的这个机会，我在这里一并表示感谢﹐感谢过去一个多星期以来，流着汗陪着我、为我介绍产品﹑技朮﹑市场的昆山厂区的主管和干部们﹐谢谢你们﹗

   总裁要我跟各位谈一谈﹐未来怎么样来帮助我们富士康科技集团的NWInG事业群走向世界第一？说实话，我跟在座的所有新干班同仁一样，你们加入了三四天的时间，我到达这里的时间只比你们多十天，所以，我还在构思我们的策略。但是我想在这里把我过去30年对于外商公司管理策略的一个总结，报告给各位，我的题目叫做《企业制胜》。

   我总结了我过去30年的经验﹐我先后在惠普和德州仪器两家外商公司服务过30年﹐期间也接触过许许多多的跨国公司﹐包括台湾的企业﹑大陆的企业、日本的企业﹐还有欧美的企业。我认为一个企业要想在今天这么辛苦﹑这么艰难﹑竞争这么激烈的环境里致胜﹐而且要永葆基业常青﹐必须要靠三个关键的因素，第一个是策略﹐第二个是管理﹐第三个是价值观。

   总裁已经讲了﹐关键就是KEY。下面﹐我一一来为各位解释一下策略﹑管理和价值观。

   刚刚总裁已经定义了策略的内涵，就是方向﹑时机和程度﹐我非常赞同总裁的定义和论述。同时，我想在这里用战争来做一个形象的阐述。

策略﹐在战争里就是战略。所谓战略﹐就是在真正开始打仗之前﹐你的资源的部署﹐包括你的主要兵力放在哪里？你的次要的兵力放在哪里？你的资源怎么移动？你的后勤怎么供应补给？等等，在还没有打仗之前，你就必须把这些部署好。

高科技行业如何制定策略？与这方面相关的书籍非常多﹐我在这里给各位介绍几本。美国最有名的策略大师是Michael Porter﹐他写了几本书﹐其中的一本是《竞争策略》（Competitive Strategy）、另一本是《竞争优势》（Competitive Advantage），他的第三本书是《国家竞争优势》（The Competitive Advantage of Nations）﹐还有《竞争论》（On Competition）等书，除了谈竞争策略、竞争优势之外，也谈到了高科技行业一些新技朮怎么样跨越一个生命周期的鸿沟﹐然后变成一个畅销产品﹔另外最近流行的《篮海策略》﹑《长尾理论》等﹐都是我非常喜欢的有关策略方面的书籍。

   那么策略的目的是什么呢？我觉得策略就是建立起竞争优势，也就是在战争还没有开打之前﹐就已经占有很好的优势；一旦战争打起来,我能够保证我的胜利。

那么，怎么样来建立具有竞争优势的策略呢？

   我在很多场合演讲的时候﹐经常会有一些企业的老总来问我这个问题。我觉得以下五点很重要:

   第一点﹐英文叫做Perspective﹐就是要有宽广的视野。我经常跟我的同仁讲﹐我们在思考事情的时候﹐一定要站在老板的立场﹑用老板的观点来看待事情﹐如果能做到这一点，就会有比较高的视野﹐就会有比较大的格局﹔而如果是一个企业的老总﹐就必须站在产业的角度﹑站在全球的角度来看竞争。

   所以，有一个比较宽广的视野和一个比较高的视角，是放在第一位的。在过去的30年之中，我看到很多很能干的干部，也有不少很能干的经理﹐他们的能力都很强，但是他们的眼光老是局限在自己的部门利益里﹐所以没有办法为整个公司营造一个合作、团结﹑1+1>2的局面，最主要原因，我认为就是视野太窄。

   第二点呢﹐要谈到Situation﹐翻译成中文，我把它叫做审时度势。刚刚总裁已经提到﹐并且特别强调，时机非常重要﹐如果时机不对﹐无论你推出怎么样好的产品﹐你也逃脱不出失败的厄运。

   我记得30多年前﹐我看过台湾《经济日报》的一篇文章﹐说在西方一些国家里﹐有一种新的产品﹐叫微波炉﹐台湾有许许多多脚步非常快的经销商，很快地把这种产品引进到台湾市场开始推销，但是过了不到一年﹐这些引进微波炉的经销商﹐个个都倒闭了，因为微波炉根本就卖不出去。

   今天看来﹐微波炉家家户户几乎必备的。为什么30年前会出现那样的情况呢？我们想想看﹐30年前跟现在有什么差别？30年前﹐你到超级市场﹑自由市场买不到像现在这样包装的微波炉，你现在买一个微波炉﹐包装上面印上了很简单的标识﹐也有一些说明书，告诉你怎么样一弄﹐一道麻婆豆腐就出来了。而这些在30年前是没有的。你到书店去看食谱﹐也没有微波炉食谱；在30年前，书店里只有那些告诉你怎么样用锅铲﹑用锅碗瓢盆来做菜的食谱书籍。也就是说，30年前，还没有那个市场的环境，所以脚步快的人，反而会遭遇失败的命运。

   所以，审时度势非常重要。所谓势，就是趋势，既包含产业的趋势，也包含国家政策的趋势，同时，在一个大的企业里面，也要注意到企业集团内部的趋势。你如果顺势而为，就会做到事半功倍；你如果逆势而为，极有可能一事无成。

   刚刚总裁也提到了中国的第十一个五年计划，十一五计划的时间是从2006到2010年，十一五计划最大的三个目标，就是调整产业结构、自主创新、建设和谐社会，在这样一个大的趋势下面，如果我们仍然要坚持投资在污染性的工业上面，仍然坚持投资在大量的制造方面，就是逆势而为。同样的，总裁要求我们从制造的鸿海、制造的富士康转向科技的鸿海、科技的富士康，这也是一个大的趋势，我们必须要做到顺势而为。所以，“势”显得非常重要，在很多的企业里面，都会用很多的天线，延伸到产业里，延伸到政府里，甚至在公司内部，你也要耳听四面，眼观八方，目的就是想要知道周围大的趋势。

   当我们有了很高的视野，又知道怎么审时度势以后，我们必须要定目标﹑做选择，这就是我要讲的第三点：Strategy。在这一步里，我们要定挑战性的目标，要选择资源，选择战场，选择人才。达成目标的方法非常多，所谓的策略，就是有关于选择的，即什么是我要的，什么是我不要的。因为你不能什么都要，所以需要选择一个最好的方法，选择一个最好的路线，来帮助我达到我的目的，这就是策略。

当你定完策略以后呢，你还必须要注意组织架构（Structure）的協調與配合，组织架构最忌讳的就是一夜之间来个大变动。我看过一本书﹐这本书里面讲﹐Structure is not changed overnight﹐Structure evolve。Evolve就是演进﹐但是你的心里一定要清楚﹐你的策略需要组织配合，组织必须有一个框架和方向，你必须朝着那个目标演进。

   最后，你必须要沟通而且承诺，就是Communication。如果你的策略是好的，可是你的主要利益相关者并不了解，他们就没有办法配合你的策略。主要利益相关者包含哪些呢？包含你的股东、你的员工、你的客户以及你的供货商。所以，策略需要组织和沟通，需要所有利益相关者的支持，也需要承诺；承诺什么呢？承诺一个愿景，承诺当我们达到愿景的时候，各位会看到什么？各位会发生什么样的变化？能过我们的承诺，也让大家相对的对我们公司来承诺。这才是达到策略的五个步骤。

   管理的定义，我用战争来做一个比方。在战争里，定下了战略以后就可以开始打仗了，所以打仗就是战术，战术就是每个战争的执行手段。当你的战略定下来以后，你也一定要定下你的战术，并且要很有效率地来执行这个战术。所以，管理的目标，就是建立一个有执行力的组织。

   从50年代起，从美国和西方社会开始演进，有一波又一波的管理理论的涌现。在座的各位，假如你喜欢看书，或者喜欢了解一些关于管理方面的理论的话，你也许可以回想起来，在60-70年代，当时最流行的管理理论就是目标管理理论，英文叫做MBO﹐就是Management By Objectives。最早推出MBO的公司﹐就是惠普公司和在硅谷的一些高科技公司。

   什么叫目标管理呢﹖简单地说，就是老板和员工﹑经理和员工在每年年底的时候﹐坐下来讨论﹐经过双方的共同同意﹐定下明年要达成的目标。之后，老板会给员工极大的自主权利﹐运用员工的各种努力和创意﹐来达成预先订立的目标﹐这就叫做目标管理。

   但是﹐员工有了自主权，并不是老板就没有事情可做了﹐就不去管理了，他要用两种方法来配套进行管理﹐这一部分我稍后会再介绍。

   在70-80年代﹐最流行的管理理论是全面品质管理﹐也就是TQC；到80-90年代﹐出现了一种新的管理理论，叫做价值链﹐英文叫做Value Chain；从90年代初期开始﹐一直流行到今天的管理理论是平衡计分卡﹐这方面的书籍已经出版了五本了；在90年代末期﹐曾经流行一种新的管理理论﹐叫做企业再造。

   很多学管理的人﹐他都知道这些东西；但是我问过很多学管理的人﹐他却不了解一波又一波新的又一波新的管理理论出现的原因。其实，各种理论的出现，都是有一定的因果和脉络可循的。

   目标管理它有配套的管理方法﹐叫做MBWA和Open Door。Manage By Walk Around﹐翻译成中文就是走动式管理。Open Door就是门户开放式管理﹐是什么意思呢？因为目标定下来以后﹐老板尽量给员工自由﹐让他去达到目标；但是老板也不能就给自己放假﹐他还要去管员工﹐怎么管呢？他把自己办公室的门打开﹐员工在任何有需要时候，都可以来找他谈﹔另外﹐他也要主动走到现场﹐一方面对员工表示关心，另一方面可以了解工作进度，了解员工到底在做什么。这叫做现场走动式管理。 从这里，我们很显然地可以看到，目标管理有一个缺点﹐也就是它只定了最终的目标，而不重视过程。所以到了年底的时候，一翻两瞪眼﹐目标达到的就达到了﹐没有达到的，也根本来不及补救。所以﹐这也就是在70﹑80年代TQC开始流行起来的最重要原因。

   TQC是一种注意过程(Process)的全面质量管理方法，这种管理事实上改正了目标管理的最大缺点。目标管理只重视结果﹐而不注重过程；而TQC把过程一起纳入管理的范畴，所以﹐它重视流程和PPM。这和管理理论推动了十几二十年﹐也从日本流行到了欧美。我在惠普服务的时候，每年都有TQC的竞赛﹐有几个产品事业部每年都拿到第一。可是﹐隔了没到两年的时间﹐那几个产品事业部竟然因为亏损而关闭！这不禁让大家怀疑：是不是我只重视TQC﹐我就可以成功？

   另外﹐TQC透过QCC小组不断地做，做到最后﹐大家迷失了方向﹐忘记了最终的目的其实是客户。所以，在90年代初期的时候﹐Michael Porter推出了他的第二本书，叫做《竞争优势》﹐他在这本书里面强调一个观念，叫做价值链。他认为任何一个公司的组织﹐都是为了自己的方便而设计的。为了便于管理，我把学财务的摆在一起﹔我把学销售的都摆在一起﹐因为好管理；我把售后服务的都摆在一起﹐我把生产制造的机能摆在一起﹐这缜旨都是为了内部管理的方便﹐而不是为了客户的方便。所以，他提出了价值链的观念﹐认为公司的内部应该是以流程导向﹐最终的目的，应该是增加客户的价值﹐让客户能够了解我们为他所做的贡献﹐所以就把TQC的繁文细节﹑乱七八糟的内容﹐到最后迷失方向、见树不见林的方法全部改掉了。

到了90年代末期﹐出现了所谓的平衡计分卡（Balance Score Card）的管理理论﹐平衡计分卡应用在不同的管理领域﹐到现在已经出了5本书。其实平衡计分卡主要讲四个方面内容的平衡计分﹐目标管理主要是用财务来衡量﹐全面品质管理是用过程﹑流程来衡量﹐价值链是客户导向和CRM。从这里可以看得出，平衡计分卡相对于前面其它的管理理论，是集大成者﹐它把这三项、另外再加上公司内部员工的学习成长都做了一个计分卡。

   尽管平衡计分卡摒弃了其它管理理论的缺陷，并不能说它就是非常完善的。我刚才讲的这四种管理的思潮﹐都没有考虑到科技的因素﹐都是在旧有的框架上面进行完善或修改。所以，在90年代末期，出现了一种新的理论﹐叫做Corporate Re-engineering﹐也就是企业再造。企业再造是什么意思呢﹖通俗地说就是，今天你忘了你现有的商业模式﹐忘了你现有的产品﹐忘了你现有的技术﹐而是给你一张白纸，让你运用最先进的技朮﹐重新设计你的公司﹐你会把你的公司设计成什么模样﹖这就是企业再造。    

   举个例子来说，因为互联网的出现﹐因为网络的发达﹐所以很多网上银行出现﹐已经去掉了传统银行需要到处开分行的商业模式﹐各位想想看﹐Internet改变了多少商业模式﹖

   所以说，企业再造，就是摆脱旧有框架﹐用最新的科技﹐重新设计公司的模式。

   接下来我一下企业制胜的第三个关键﹐也就是核心价值观。

   价值观是什么呢？就是信念和信仰。它的目的是什么﹖就是集合一群志同道合的人﹐一起为企业努力打拼。相关于价值观的书籍很多﹐我这里举几本例子。如果你很早以前看过管理书籍﹐你可能会记得20几年前﹐有一本书叫做《追求卓越》﹐比较近一点的有《基业长青》﹑《从A到A+》。这几本书﹐都是在谈论成功的企业﹑卓越的企业为什么会成功、为什么会卓越？总结到最后﹐能够成功与达到卓越的关键，就是企业要有更长久的价值观﹐有很强的企业文化。但是，现在各位再看看，《追求卓越》这本书里所提到的卓越企业，已经有一半以上﹐大约七成的企业都已经不存在了；你如果把《基业常青》再拿出来翻一翻﹐你同样会发现﹐里面所提到的卓越企业﹑所提到的那些百年老店﹐有一大半也都不再基业常青了；《从A到A+》里面所提到的企业也是一样。

   所以﹐企业致胜的三个关键﹐策略﹑管理和价值观﹐都必须要同时达到，同时做到，你如果只专精于某一项、某两项，那是是不够的。如果20年前有人跟我说﹕王安计算机会倒闭﹗我那时一定会说﹕你神经病啊﹗但是﹐王安计算机真的倒闭了﹗各位想想看﹐20年前﹑30年前﹐那些耳熟能详的计算机公司﹑计算器公司，像王安﹑NCR﹑Bruce﹑Digital﹑Compaq等等，现在还有几家？好象都不见了﹐是不是﹖

   王安的消失，是因为他选择了一个错误的策略；像台湾的明基大胆并购了Siemens，TCL并购了 Alcatel﹐但是最终没能幸免走了亏损的命运﹐这些都是因为策略不对﹐也就是总裁刚才所讲的方向不对。所以，如果方向错了，它即使有很强的执行力﹐也很难走上一条胜利的道路。

   联想计算机刚刚并购IBM的PC的时候﹐柳传志和杨元庆都问过我﹕“Terry﹐你觉得我们联想并购IBM的最大挑战是什么﹖”我给他们的回答是，一个弱的企业文化，并购一个有很强的企业文化百年老店﹐怎么样消化吸收﹐是你最大的挑战。杨元庆当时听了这话之后﹐他毅然决然地搬到纽约去住了一年多﹐他想要学习IBM的企业文化﹐并且学习怎么样把它吸收消化。各位知道﹐杨元庆从上海交大一毕业﹐就到联想服务﹐他没有到跨国公司服务过﹐说老实话，他的英文也不行。执行力强的﹐可以把一个不是很好的策略变得很成功﹐所以执行力也非常重要。

   核心价值观的重要性﹐在我刚刚提到的几本书里﹐讲得都很清楚。我们把它和我们常讲的情﹑理﹑法来关联一下。因为策略一定要有理论基础，一定要有很多的道理来分析﹐所以﹐具有竞争优势的策略一定要讲理﹔谈到具有执行力的管理﹐一定要讲法﹔但是谈到价值观﹐我这里所说的是恒久不变的核心价值观﹐一定要讲情。因为价值观是不能够随便塑造﹑不能随便强加于人的﹔你不能说我把这个价值观告诉他﹐然后就会改变他。所以谈到价值观的时候﹐一定要动之以情。

   谈到情理法﹐在东方和西方社会里﹐也是有差异的﹐我所说有差异﹐并不是说哪一种好或不好﹐而是说它们事实上存在并区别。我在西方跨国公司服务了30年﹐对西方的文化﹑西方的价值观多多少少有一些了解。我常常听见有人讲﹐东方社会做事情的时候﹐讲情理法﹐先讲情﹐再讲道理﹐最后才讲法﹔西方社会呢﹐先讲法﹐再讲理﹐最后才谈人情。可是企业呢﹐照这个顺序﹐不管是东方﹑西方﹐我觉得都不对﹐我觉得要懂得因材施教﹑因地制宜﹑因势利导﹐不能什么事情都一贯地照一个方法来处理。这就是为什么我说﹐策略要讲理﹐管理要讲法﹐价值观要讲情。

   东西方社会价值观的主要差异在哪里呢﹖我认为﹐西方社会﹐主要的一个哲学是讲人人生而平等﹐人权至上﹔大家都知道﹐我们国家现在处于十一五期间﹐谈的最多的是建设和谐社会﹔西方社会的和谐是架构在每一个人都有平等的人权的理论基础之上﹔东方社会的价值观是由内而外的, 最讲究的是伦理。像我们中国有5000年的文明史﹐你回顾一下我们的历史就可以发现﹐我们的社会和谐是架构在许许多多由内而外﹑讲究伦理的方面。像五伦﹐也就是五种不同的人在一起时﹐君臣之间要讲义﹔父子之间要讲亲﹔夫妇之间﹐男主外﹐女主内﹔长幼之间讲辈份﹐千万不能随意冒犯﹐等等﹐也就是君臣有义 ﹑父子有亲﹑夫妇有别﹑长幼有序﹑朋友有信。这是过去几千年间中国的文化﹐也就是说﹐在东方社会里﹐讲的是许许多多这种伦常﹑伦理构成的社会结构﹐这也是东西方文化差异最主要的根本所在。

   从7月初加入富士康以来﹐在过去两个星期的学习阶段﹐我也看了总裁很多的演讲﹐刚刚总裁也跟各位回顾了公司的经营宗旨。22年前﹐总裁带领着干部做的经营宗旨﹐里面提到了富士康的核心价值观﹕爱心﹑信心﹑决心。我看了很多总裁的言论﹐我大胆地把它做为自己的一个总结。

   我认为﹐爱心的价值观谈的是感恩和回馈。感恩的心情﹐就是提供给员工安全舒适﹑学习成长﹑竞争成功的一个环境﹔那么我们谈到回馈的时候呢﹐总裁说过﹐有贡献就有所得；一分耕耘一份收获﹔禀持这种感恩和回馈的心情﹐总裁做了很多的慈善捐赠﹐也做了很多的公益事业﹐给员工也规划了很多的福利。

我觉得一个人要懂得感恩﹐当你懂得感恩的时候﹐你是快乐的。在座的各位有很多是新干班的﹐假如明天你站在我的位置上﹐你被提升做副总裁﹐你一定非常高兴。但是我发现﹐在我过去30几年的工作经历当中﹐有很多人成功了以后﹐他就忘记了过去他刚开始时候的情况。所以﹐他不知道要感恩。我是交通大学毕业的﹐交通大学的校训是“饮水思源”﹐饮水思源就是一种感恩的表现。所以﹐我觉得在富士康讲爱心﹐讲得就是感恩和回馈。

   信心是什么呢﹖我觉得就是信任与合作。总裁在很多次演讲中都提到﹐品德是非常重要的，商业道德是非常重要的。因此我们要对人给予信任﹐要对于品德好的人给予信任。所以我在这里讲﹐品德是信任的基础，一个没有品德的人，赢不到别人的信任。所以﹐我们富士康的人﹐都应该要重视品德。

   另外﹐总裁讲到过融合，融合就是集合﹑整合与融合。我在这里也稍微地解释一下。在集合的时候讲纪律，开动员月会，大家要起立，要稍息﹐这就是一个纪律﹔当你集合了一群关键人才﹑集合了一群精英以后﹐就要开始整合他们。整合就要谈到工作的分配，谈到责任，有清楚的责任划分﹐有清楚的工作分配﹐就达到了整合的目的﹔最后形成一个团队﹐就是融合的具体表现。这也是总裁在各种不同场合下的讲话﹐我在这里总结一下。

   决心是什么呢﹖我认为﹐决心就是追求卓越，不满足于现况。我们富士康已经做到了中国第一﹐我们也是世界上主要的供货商之一。但是﹐总裁刚才讲了﹐要求我协助卢副总裁和游总经理﹐在5年之内做到世界第一。这就是追求卓越﹑不满足于现况的表现。当你不满足的时候﹐你一定有旺盛的企图心﹐你要企图好﹑要企图更好。总裁在各种不同场合也提到了﹐怎么样表现旺盛的企图心﹖就是创新﹑进步﹑有荣誉感。

   以上这些﹐是我过去两个星期以来﹐看了很多人资部门提供给我的关于总裁的演讲之后﹐我自己综合融会的总结﹐在这里跟各位分享﹐这也就是我所认为的富士康核心价值所在。

   我一直很佩服GE公司的前CEO和董事长Jack Welch﹐很多人说他是20世纪最值得尊敬的管理大师。他在他的著作《Jack:Straight From the Gut》里面﹐谈到了个人能力和企业价值观。他把企业的员工分成四种﹐第一种员工经常完成公司交给他的任务﹐而且是用公司所认同的价值观﹑用公司所认同的方法去完成﹐这种人会得到提升﹔第二种员工没有完成任务，但是﹐他认同公司的价值观﹐他用的方法﹑所走的途径﹐都是公司价值观所鼓励的﹐这种员工﹐我们会给他第二次机会﹐我们也许会给他第三次机会﹔第三种员工，不但任务没有完成﹐而且他又不认同我们公司的价值观﹐这种人很容易对付，就是把他开除掉﹐即使不开除﹐这种人在公司里也不会待很久﹔最难的是怎么样对付那些经常可以完成任务﹐但是却不认同企业价值观的员工﹐他在工作中经常达标﹑甚至超标﹐但是用的手段都是不对的﹐用的方法都是不符合公司价值观的。对于这种人呢﹐Jack Welch讲﹐我们努力想要说服他﹐跟他搏斗﹐到最后为他们而痛苦。

   富士康已经排到世界500强第154位，足以说明我们是一个成功﹑不断成长的跨国型企业﹐我们有自己的企业价值观﹐如果我们想要在企业里有很好的成长﹐有一个很好的职业生涯﹐我们就要认同企业的价值观。

   最后我想总结一下，什么叫做企业文化﹖

   我用右这的这幅图来解释一下我的看法。

其实企业文化就是涵盖着我刚才讲的三个关键因素﹕核心价值观，信念，信仰。最外面一圈是我们公司的策略﹐紧接着的一圈﹐是目标和管理﹔最后﹐影响到每一个我们公司的人﹐影响到我们决策思考逻辑﹑影响到我们的行为模式﹐整个包含着四个洋葱圈﹐就是企业文化。

   我这个圈圈是有含义的﹐企业的价值观﹐应该是恒久不变的﹐企业成立以后﹐有这么一个信仰，有这么一个信念﹐就应该百年不变。但是策略会随着时间﹑环境﹑市场﹑竞争而改变﹐即使这样﹐策略也应该至少保持十年二十年不变﹔目标和管理因应变化的时间可能会更短﹐像我刚才讲的﹐管理的浪潮一波一波﹔管理的方法是会改变的﹐但是至少三年五年不变。行为模式经常在改变﹐影响到全公司的人。

   我在外面演讲时候﹐有很多人问我，他说我们选择一个企业的价值观﹐我们是应该学西方跨国公司的价值观﹐还是应该回到我们中国五千里历史里面﹐去找那些非常深奥的、我们古人讲的一些道理当作价值观呢？我的回答是：价值观通常没有所谓什么好或不好﹐每个公司﹑每个企业有它成功的道路﹐也可以选择不同的价值观﹐没有一个公司说要把奸诈﹑欺骗﹑害人来当作价值观。所以一个企业文化﹐成功与否﹐在于从内圈到外圈要保持一致﹐而不是说，我们新进员工、新干班学员看到的每一个主管、每一位先进，都是每天只看自己，而不是创新，对于新的想法﹑新的概念一棒子打下去。

   所以，下面这一张图的意思，就是说从外部人的眼光﹑从员工的眼光来看企业文化的时候，他们看到的只是最外圈。最外圈是什么呢？就是在座的主管跟干部，你们的决策，你们的行为，你们每天所说所做的，是不是跟管理、是不是跟我们的策略、是不是跟我们的价值观相符合﹖如果不符合的话，新进的员工不会相信我们贴在墙上的这些口号，他们只相信他眼中看到的你们的所作所为。

我今天跟各位的讲演到此结束。我希望在我未来的三年之内，能跟卢副总裁、游总经理一起，在我刚刚讲的几个关键领域里共同奋斗努力，让我们能够实现总裁的期望，在五年以后﹐能够把NWInG变成世界第一。

   谢谢各位﹗