北京工业发展咨询有限公司参选案例

2009-03-05
 参选企业名称：
北京工业发展咨询有限公司
 
企业简介：
北京工业发展咨询有限公司（以下简称“工发咨询”）成立于1997年，经过十二年的持续发展，在组织运营管理以及人力资源管理咨询领域，已跻身于国内一流的管理咨询公司行列，在人才测评领域，工发咨询已成为国内领先的权威人才评价机构。工发咨询总部设在北京，并在上海、成都等地设有分公司；2007年与全球最大猎头企业之一RRA公司成立了合资企业，开展高端人才服务。
 
您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题？
工发咨询的重要客户之一，G汽车集团公司（以下简称“G公司”）是国有独资大型企业，是中国四大汽车集团之一，拥有整车制造、零部件制造、汽车服务贸易、研发、教育和投融资等企（事）业单位。目前授权对下属30多家全资企业、控股企业、参股企业的国有资产行使出资者权利，其中多家企业属于国内知名企业。
作为一个拥有30多年发展历史，为我国经济建设和国防建设做出历史性贡献的国有企业，G公司目前正处于调整、改革和战略重组以及发挥整体优势及资产优势的转型关键时期， 因此对下属子公司的管理尤为重要。
G公司主要通过对下属子公司高管人员的管控，来实现对下属子公司的管理，然而由于历史原因，以及下属企业性质的复杂，控股公司对下属子公司高管人员掌控能力较弱，那么面对控股公司“集团化战略”的提出和实施，如何实现对下属子公司高管人员的有效管理和激励呢？
 
您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。
通过对G公司深入的调研分析，工发咨询首先确定了解决客户问题的思路：第一步，顺利实现“管得住”，即管住派出高管人员的“位子”和“票子”；第二步在“管得住”的基础上进一步实现“管得好”，即重视人才培养开发，建成人才战略高地。其中第一步是工发咨询现阶段重点解决的问题，为此针对G公司的派出高管人员，工发咨询为G公司做出以下咨询内容。
一．运用和丰富员工激励“四力模型”，完善子公司高管人员“四力模型”
（参见哈佛《商业评论》2008年8月号）一文指出，人类行为是由四种基本情感驱动力——获取、结合、理解、防御——决定的，管理者要想激励员工，就应该了解这些驱动力，并从这四方面入手，提高员工的整体激励度（具体模型参见见图一“员工激励‘四力模型’”）。工发咨询将G公司的实际情况与此模型进行了对比，结果发现作为管理较为规范、规模庞大、较早接触西方科学管理理念的国有企业，G公司通过自身文化建设和管理水平的不断提升，在“结合”和“理解”两个驱动力方面已经取得了较好的成效，但是在“获取”和“防御”两个驱动力上略显薄弱，具体表现在不能满足对员工尤其是子公司高管的奖励制度和绩效管理两个组织杠杆上，工发咨询着眼于薪酬管理体系和绩效考核体系建设，对员工的“四力模型”进行创新和完善，建立了符合G公司子公司高管人员的“四力模型”（参见图二“完善后的子公司高管激励‘四力模型’”）。
 图一：员工激励“四力模型”
图二：完善后的子公司高管激励“四力模型”
二．针对奖励制度和绩效管理两大组织杠杆，重点解决三大问题
（一）建立基于下属子公司规模评价的激励体系
一般而言，各子公司的不同情况决定了各自高管的薪酬水平的不同。然而在G公司，高层领导、中层干部、子公司高管每个人对30多家子公司的看法和定位可谓是“仁者见仁、智者见智”，因此如何科学地评价30多家子公司，让大多数管理者认可评价结果，进而确定不同子公司高管的薪酬水平是工发咨询解决子公司高管激励的第一步，为此工发咨询结合G公司现状，设计了下属子公司评价体系。
先分类 由于下属子公司的规模、发展阶段、经营状态差异较大，因此采用标准制法，即确定标准值，根据下属子公司上年度主营业务收入作为衡量指标对所有的下属子公司进行分类，确定一类公司、二类公司、三类公司；
再分档 每一类公司分布着不同数目的子公司，需要进一步在每一类上分档，工发咨询采用因素评价法确定每个企业的分档。
（1）因素选择和确定：根据企业的实际情况，选择和确定不同的因素进行评价，例如企业规模（年度主营业务收入）、效益贡献（年度总利润指标）、经营难度（由于市场化程度、行业条件以及自身条件等内外部因素差异导致的企业经营管理的相对难度差异）、战略重要性（在公司战略框架内，各子公司在战略重要性上的定位）等因素进行评价；
（2）因素权重设定：采用Delphi法（专家意见法），借用统计工具确定不同因素的权重；
（3）评分标准：不同因素评价标准应该是不一样的，对于定量因素可以采取历史数据、标杆比较、目标值等方法进行评价，例如企业规模因素可以根据公司未来5年规划中预计达到的水平确定标准；对于定性因素可以采用专家小组、两两对比法等；
（4）得分计算：采用加权计算方法，例如：企业规模因素得分×权重+效益贡献得分×权重+经营难度得分×权重+战略重要性得分×权重，得出每个子公司的得分，从而确定每类公司中的不同档级。
第二步，以企业分级分类为基础确定派出高管人员的标准年薪：重点解决标准年薪水平如何定位的问题。工发咨询考虑到G公司是国内知名企业，因此在选择薪酬对比群体时，以国内A股市场汽车行业上市公司总经理较高分位薪酬水平为基础，同时结合每个档次效益最好的代表子公司高管上一年实际年薪水平，从而确定出不同类别不同档级薪酬标准水平。
（二）建立关注过程的绩效考核机制
子公司高管考核内容分为企业KPI考核、个人业绩考核、履职考核，其中企业KPI考核是指由G公司站在集团公司角度，选取各子公司当年需要完成的最为关键的2～5个指标；个人业绩考核采用平衡计分卡方法，结合岗位特点进行确定，例如销售副总的个人业绩指标主要为市场类和财务类指标；履职考核指子公司高管作为G公司派出人员需要履行相关职责，主要从总体职责履行考核、维护股东利益考核、能力考核三个维度进行，通过这三方面指标的考核使得G公司相关业务部门能够掌握和控制下属子公司业绩状况，对子公司高管的工作情况有所了解，为任期续聘打下良好的基础。
确定各指标的目标值：
（1）标杆法：在本行业A股上市公司中，选择和被考核的企业规模、资产性质等相似的企业，以其为标杆进行目标值的确定；部分参考行业协会发布数据，作为标杆确定目标值；
（2）上报审核法：由下属企业申报数据，G公司相关业务部门审核通过。考核目标值分“目标值”和“挑战值”两档；
（3）历史数据预测法：根据企业所处的行业发展趋势，结合企业历史发展数据，通过回归分析等方法预测企业未来发展的增长率从而得出目标值。
过程监督中的述职工作的开展：为了进一步加强G公司对下属子公司业务指导、业务控制的目的，工发咨询建议子公司高管在半年和年度述职中，严格按照工发咨询设计的述职内容进行，且述职工作作为年度和任期绩效考核的重要参考。
（三）结合任期管理的长期约束与激励
为了促使下属企业健康平稳发展，实施绩效年薪延期支付政策，即每一年的绩效年薪提取一定比例金额，待到任期结束后根据任期考核结果决定发放额度。
 
您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？
难点一：如何消除下属子公司高管的抵触心理。G公司的子公司高管就像我国汉代的各方诸侯，实力各不相同，尤其是个别实力比较强硬的高管十分排斥G公司采取统一薪酬和绩效管理的举措，一方面这些“诸侯”原来过的都比较自在，G公司突然通过各种手段加强对他们的管理和控制，使他们觉得受到“束缚”；另一方面采取新的科学方法重新评价各子公司，打破了个别高管原有的利益，因此在方案制定中个别高管有一定的抵触心理。为此，工发咨询在方案的制定过程中始终强调公司领导的决心是对子公司高管建立新的规则和利益体系成功的基础，因而得到了“一把手”的大力支持，而“一把手”的决心影响了其他主要领导。其次，工发在设计方案过程中、访谈过程中、培训过程中有意识地改变高管的思维方式，逐步减轻他们对制度的抵触心理。
难点二：在一个集团公司，如何对不同业务类型、不同规模、不同性质的企业进行分类分档，以明晰不同的价值定位以及如何确定不同等级人员的薪酬水平是本项目最大的一个难点，工发咨询特意为客户量身定做了子企业的评价分类模型以及薪酬水平确定方案。
难点三：像G公司这样的大型集团公司，派出子公司的不仅仅有高管人员，还有产权代表（董事、监事）、党群干部等，如何激励和管理这三类不同的人员目前在学术界也处于空白状态，工发咨询和客户共同研究分析，明确各类人员权利和义务，明晰选派过程，监控工作过程，辅以薪酬激励，做好绩效考核，实现对派出人员全面系统的管理。
难点四：在得到G公司高管的一致通过后，客户与工发咨询共同实施方案。在实施过程中，为了配合G公司多轮次的决策程序，工发咨询进行分层次分类别的全程培训，与客户共同制订实施计划。在实施过程中，尤其是薪酬执行时，由于现有薪酬方案部分打破了原有利益格局，G公司高管和实际操作部门做了大量实施前的准备工作，占用了较多时间和人员，这些无论对客户还是我们都是一个较大的难点和挑战。
 
您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。（请用具体数据和事例说明）
影响范围
影响的区域：全国
涉及的部门和人数：32家下属企业，涉及子公司高管、党群干部、产权代表近百人
涉及到的公司最高管理层：10人左右
有效性（例如客户满意度、利润、销售额的提升，成本下降等）
新的薪酬制度和绩效制度已在2008年正式运行，公司高层都非常重视，G公司各业务部门明确了工作实施内容和计划，辅助下属子公司相关部门实施；
通过对下属子企业高管的管理，目前G公司对下属子公司管控能力加强，在资本控制力，研发、配套、制造、服务整合能力加强，32家下属子公司能够在G公司整体战略的部署下协同共进，实现集团战略目标。
 
您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新
下属子公司高管人员管理是企业加强管控能力，走向集团化战略的一个关键举措。举措成功与否直接影响了战略目标能否顺利实现，这个管理过程极具挑战性。工发咨询作为第三方服务机构，亲身参与，贡献了自己的智慧，彰显出专业水平。在行动过程中的关键点如下：
G公司高层特别是董事长的支持和变革的决心；
在员工“四力模型”的基础上，结合公司现状，对原有模型进行丰富和完善，建立符合现实情况的模型，从而付诸行动；
薪酬和绩效方案的设计要与公司发展战略相匹配。在进行薪酬模式、薪酬水平的设计时，充分考虑G公司在“十一五”期间集团化道路的总体构想，这使得方案能够支持战略原则的实施，也是方案落地的关键；
参照行业内外的成功经验非常重要。工发咨询在方案设计过程中，一方面大量查阅和研读获取国内、外汽车集团关于高管人员管理的文章，对不同性质汽车公司高管人员管理模式进行对比分析，在分析中确定符合G公司人员管控模式；另一方面项目组利用行业资源，走访了国内知名尤其是具有外资背景的汽车集团公司，这也是方案成功的关键要素；
积极参与客户的实施过程中，尤其是从加强管控出发，提出每半年下属企业派出高管在总部公司召开“经营会议”，在经营会议上，互动研究讨论各单位业绩完成和改善状况以及需要总部支持的地方，加强各单位的战略协同能力。这类似于（参见哈佛《商业评论》2008年10月号）提到的观点，该文作者指出“实现了协同效应的公司，是因为它们的管理者掌握了一个叫做“共同演进”的公司战略过程。他们市场会改变各项业务之间的网络合作关系——从信息交流到资产共享，再到跨业务协同战略，结果形成了一个不断变化的关系网，这样的关系网有助于人们发掘协同增效的新机会，同时放弃哪些产生不了协同效应的合作。”G公司的“经营会议”就是为了能够在各子公司之间形成“共同演进”的局面，进而产生协同效应，以便更好地实现企业战略目标。
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