交行转型之重：蒋超良细述五目标

 
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10月18日，交通银行(3328.HK)股价收于5.93港元，达到上市一年多来的最高价位，比一年多前(2005年6月23日)的发行价上涨了137%。作为第一支海外上市银行股，交行不断提升的投资价值获得了投资者的认同。
与此同时，交行股东亦获得不俗回报：2005年度国有股现金红利达23.7亿元；H股股价接近6港元之后，社保基金和汇金公司所持股份市值增加223亿元和150亿元，分别增值2.23倍和4.98倍。而在股改前的17年中，通过历年核销及财务重组中打包出售、集中核销的不良资产损失高达539亿元，几乎等于同期税前利润(546亿元)，国有资产的投资收益微乎其微。
上市一年后的交行，正进一步推进战略转型，并计划用5年时间成为真正的零售银行。在此过程中，这家财务重组、引资、海外上市都先行一步的大型银行，也同样“先一步”感受到了转型之不易。而他们今天所遇到的挑战，正是诸多意欲向零售银行转型的商业银行所面临或即将面临的。
为真实记录这一变化，本报记者专赴上海进行了采访，接下来，将从战略转型、机构调整、组织架构改造、风险管理等四个方面予以报道。
10月8日，交通银行副行长叶迪奇在上海分行主持网点综合改造试点工作，针对高、中、低端客户的不同需求，对108个网点重新进行功能设计和布局，拉开了交通银行综合性网点改造的序幕。
叶迪奇是交行的外资股东汇丰银行派驻的唯一一名行长级高管。他被业内视为资深零售银行专家，由他主导的网点综合改造，正是交行向零售银行进行战略转型的重要步骤。
“交行要从其他银行里脱颖而出，必须进行战略转型，其中最重要的就是大力发展零售业务。”交行董事长蒋超良说。
为实施这一目标，交行已相继启动了管理流程、组织架构、风险管理、激励机制等全方位的改革；而原有机制的惯性和远、近期盈利矛盾的掣肘，亦时时穿插其间。
推行经济资本管理
2005年上市路演时，蒋超良曾向投资者提出零售业务转型的发展目标：三年之内，零售存款占到40％，零售贷款占到18％，零售业务的收入占总收入比重为20％。
时至今日，交行的转型目标已发展为国际公众银行、创新型银行、综合性银行、经营集约化银行和管理先进型银行五个，蒋的想法仍然没有变：“公司业务占比太高银行就容易出问题，在宏观经济高涨时期，所有公司赚得盆满钵满，贷款比较安全；但经济是有起有落的，一旦宏观经济不好了，公司资金链断掉，几亿、几十亿的贷款就得泡汤。”
零售银行和投资银行业务在利润来源中占较大比例，也是国际公众银行目标的内在含义之一，同时，资本充足率、资产收益率(ROA)、股权收益率(ROE)三个核心指标亦需达到平均水平。
通常，国际公众银行的资本充足率是12％以上，ROE在20％上下，ROA在1.5%～2％之间。目前，交行的资本充足率是11％，ROE和ROA分别为13％、0.7%，在国内同行里属佼佼，但与国际先进银行相比尚有一段距离。去年以来，交行引入并强力推行经济资本理念，在考核激励里把经济资本计划执行情况作为重要依据。
“过去就是下一个贷款计划，要求某某分行今年要达到五个亿的利润，他达到了，但用经济资本一衡量，实际上是一个负数。”蒋超良说，“现在资本管理和资本推动成为我们管理层日常管理的一个基本思路，价值标准完全变了。”
为了让手里的每一分钱都围绕ROE、ROA等核心指标运转，交行对新增信贷资源分3种情况来分配：金融生态比较好、分行内部管理较好的分行为重点投入类，设定高于全行平均水平的增量存贷比例；金融生态和经营管理处于全行平均水平，有一定发展潜力的分行，增量比例与全行水平大致相当；部分金融生态环境较差的高风险地区，增量分配低于全行平均水平，促使其把业务重心转向负债业务、中间业务和零售业务。与此同时，调节内部资金转移价格，对增量存贷比低于75%、大量上存资金有助于支持信贷资源倾斜、为全行创造更多效益的分行，按较高利率计算多余资金收益，提高其综合收益率。
零售银行改造
在资本指挥棒的牵引下，迄今，交行的对公业务收益占比有所下降，但仍然超过了80％，而国际性大银行的零售业务收益占比一般在30%-70%之间。这是不少投资者质疑之处，也是蒋超良心目中改革的重中之重。
零售业务的重点是消费信贷、个人理财、银行卡和零售类中间业务。为了配合业务转型，交行首先启动组织架构改革。据交行有关人士介绍，组织架构的调整分两步进行，先是在总行层面推进零售业务组织架构改革到位，接下来着眼于更长远的目标模式，研究制订数据大集中和管理会计系统上线后零售事业部制和零售银行等方案，为下一步改革做好准备。
网点综合改造是组织架构改革的重要一步。蒋超良表示，交行原来的网点是按公司业务为主导的业务需求形成的，必须针对零售业务的需求重新改造。
交行已制定全行营业网点改造计划，今年先对北京、上海、天津等14个分行共计90家网点进行集中改造，使这些分行网点的服务功能、经营环境、对外形象在短时间内得到较大改观。“如果一个网点像小门市似的，设在旮旯里，怎么可能吸引高端客户呢？”蒋说。
此外，公司与零售业务的客户资源整合机制也在推进之中，比如将房地产开发贷款与个人房贷业务挂钩，使得资源充分利用。
在考核机制的改革方面，交行正在尝试将收益计算从产品为单位过渡到以客户为单位，从考核市场份额过渡到考核客户份额。目标就是保有和争取更多高端客户。据统计，交行超过90%的人民币储蓄由20%的零售客户创造。
目标与冲突
不过，大刀阔斧的改造计划必然伴随着利益冲突。
首先是庞大的财务开销、长期的收益模式与短期赢利目标的冲突。交行的网点改造需要投入巨大的成本，而这些投入，“大约在三到五年后才能带来收益”，蒋超良说。
蒋超良坦承，如果大量的前期投入不能及时获得回报，必然影响交行当期的ROA和ROE等关键赢利指标表现，也必然影响交行在香港股市的表现，这是交行战略转型承受的重负。
不仅是网点改造，零售业务的各项投入产出周期都较长。比如信用卡，交行与汇丰合作发行的信用卡在头一年就取得不俗的表现，截至中期报告期末超过了100万张。但是，信用卡的盈利周期较长，在保持相当数量和质量的情况下，也需要大概五年左右才能保本、盈利。而贷记卡至少需要发行到300万张才会实现盈亏平衡。
人力资源的重新分配和激励机制的重新制定也颇为耗时。过去重视公司业务、忽视零售业务时，银行里几乎所有的优秀人才都聚集在公司业务部，而今从事零售业务的人力仍显薄弱，需进一步调配和培训。
为了完成考核指标，分行行长往往把主要精力投入到见效快的公司业务上去，对发展零售业务缺乏积极性。“跟中石油做一单就有几个亿的利息收入；同样的利润水平，做零售业务要找多少个人？”交行的一位人士说。另外，建设和改造网点成本高，也会在一定程度上影响利润，从而影响分行员工的收入。
蒋超良称，下一步，交行将逐步完善激励约束机制，在其中突出转型要求，调高零售业务和中间业务的指标权重。此外，交行还引进了平衡计分卡系统，在财务指标之外，设置一系列非财务指标，建立市场、客户、员工以及内部管理等潜在发展要素与财务业绩之间的内在联系，使分支行和个人与银行的战略目标保持一致。