神马文学网“三把火”重在为谁而“烧”--中国共产党新闻--人民网
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/06/03 10:45:45
“新官上任三把火”有深刻的人性渊源，要抵挡住冲动非常不容易。但是，组织有其自身的运行规律，该不该“烧”的理由得从组织运行规律当中寻找
“新官上任三把火”，从字面上来分析，可以作如下两种理解：一，劝导当官的，在上任之初要有所举动；二，一般当官的，上任之初都会有所举动。前者为祈使语态，有所要求、期望；后者为陈述语态，描述的是一种客观事实。就后者而言，上任伊始，新官一般都会有所举动，其中有很深刻的人性渊源，值得细究。
抵挡“新官上任三把火”的冲动不容易
人都有表现自我的一种本能的冲动，这种冲动体现在事业上，就是建功立业的愿望。诚如人们常说的“不想当将军的士兵不是好士兵，不想当领导的下属不是好下属”，推而及之，不想建功立业的领导恐怕也不是好领导。进入领导岗位，一般来说，具有更多的组织和社会资源可供支配，实现建功立业的愿望就有了更好的条件和机会，也就是人们常说的，有了一个做事的平台。冲动出于内，平台现于外，新官急于“烧火”的愿望当然会十分强烈。这是“新官上任三把火”的原因之一。
人都有为社会为他人认可的心理需求。当人们面对新的环境，或多或少有一种担心不被人接纳的焦虑，这构成人们总想“露两手”的心理动因。领导岗位的这种心理焦虑比普通岗位更加强烈，被下属接纳、承认、认同本身就是领导工作得以顺利开展的前提和基础。当然，有时领导也要面对暂时的不理解，甚至误解，但是一般来说，下属的认同将大大有利于领导力的提升。所以，急于取得下属的心理认同，减缓自身心理焦虑，是“新官上任三把火”的原因之二。
领导的变更，是组织环境的重大变化，组织成员一般都会对这种变化有良好的预期，希望新任的领导者能够带领组织往好的方面发展，或者在原有的基础上更上一层楼。人具有社会性，社会心理对人的行为有重要的影响。组织是个小社会，希望有所变化的社会心理对新任领导者是一种无形的压力，而且在外部环境对组织构成挑战的情况下会更为强烈。这是“新官上任三把火”的原因之三。
由此观之，要抵挡“新官上任三把火”的冲动还真不容易。这也正是我更愿意将此语作为描述一种带有普遍现象的原因。
分清“烧火”是否为组织需要
以上分析说明，“新官上任三把火”具有相当大的可能性，但更多是从新任领导者自身的角度而言的，并没有谈及“火该不该烧”的问题。组织有其自身的运行规律，“该不该烧”的理由得从组织自身规律当中来寻找。
问题来了。如果说“新官上任三把火”是比较普遍的现象，但是“烧火”和“新任”又没有必然的联系，那么，可以断言有不少新官所“烧”之“火”可能是不该“烧”的。任何领导行为都是对组织运行的一种干预，当然干预有消极和积极之分。不该“烧”的“火”显然应该归入消极干预之列。组织管理的消极干预至少对组织资源是一种浪费，何况有时还会起负作用。
个体有“烧火”的冲动，组织却处于不该“烧火”的阶段，是克制还是放任，这事关管理伦理的问题。其实，从某种角度而言，管理问题要解决的就是个人与组织的关系问题。组织是由活生生的人构成的，人有各自的价值偏好、各自的利益诉求。组织对成员的吸引力来源于对个体价值偏好和利益诉求的满足或实现。但是，组织也同样要求个体放弃某些价值偏好和利益诉求。个体与组织的张力，构成管理发展的动力。
领导也是人，借助组织资源发展自己无可厚非，前提当然是这种发展同样有助于组织发展。如果个人发展无益于组织发展甚至有碍于组织发展，显然是有悖于管理伦理的。其实，领导者的道德感高低正是在这里体现出来：能否把自己的个人诉求和组织的诉求区分开。回应一下本文讨论的“新官上任三把火”的问题，就是要区分清楚是自己要“烧”还是组织需要“烧”。如果组织需要“烧”，当然“烧”之。如果纯属自己要“烧”，理当克制，尤其不可明明是自己想“烧火”，非要说成组织要“烧”，还要全体组织成员陪着一起“烧”，实属谬哉！如大贪官王怀忠在阜阳时，搞得最大的“政绩工程”当属那个投资3亿2千万元的“国际机场”。在工程开工时，阜阳的工人、教师、农民每人都被摊派了数百元的机场建设费。但机场落成后，每年客流量仅600人次，在勉强运营了1年后，机场被迫关闭。
所以，“新官上任三把火”的问题，也就由简单的是对还是错的问题转换成了“该不该烧”的问题，进而深化为是“为自己烧还是为组织而烧”的问题。
“新官上任三把火”，从字面上来分析，可以作如下两种理解：一，劝导当官的，在上任之初要有所举动；二，一般当官的，上任之初都会有所举动。前者为祈使语态，有所要求、期望；后者为陈述语态，描述的是一种客观事实。就后者而言，上任伊始，新官一般都会有所举动，其中有很深刻的人性渊源，值得细究。
抵挡“新官上任三把火”的冲动不容易
人都有表现自我的一种本能的冲动，这种冲动体现在事业上，就是建功立业的愿望。诚如人们常说的“不想当将军的士兵不是好士兵，不想当领导的下属不是好下属”，推而及之，不想建功立业的领导恐怕也不是好领导。进入领导岗位，一般来说，具有更多的组织和社会资源可供支配，实现建功立业的愿望就有了更好的条件和机会，也就是人们常说的，有了一个做事的平台。冲动出于内，平台现于外，新官急于“烧火”的愿望当然会十分强烈。这是“新官上任三把火”的原因之一。
人都有为社会为他人认可的心理需求。当人们面对新的环境，或多或少有一种担心不被人接纳的焦虑，这构成人们总想“露两手”的心理动因。领导岗位的这种心理焦虑比普通岗位更加强烈，被下属接纳、承认、认同本身就是领导工作得以顺利开展的前提和基础。当然，有时领导也要面对暂时的不理解，甚至误解，但是一般来说，下属的认同将大大有利于领导力的提升。所以，急于取得下属的心理认同，减缓自身心理焦虑，是“新官上任三把火”的原因之二。
领导的变更，是组织环境的重大变化，组织成员一般都会对这种变化有良好的预期，希望新任的领导者能够带领组织往好的方面发展，或者在原有的基础上更上一层楼。人具有社会性，社会心理对人的行为有重要的影响。组织是个小社会，希望有所变化的社会心理对新任领导者是一种无形的压力，而且在外部环境对组织构成挑战的情况下会更为强烈。这是“新官上任三把火”的原因之三。
由此观之，要抵挡“新官上任三把火”的冲动还真不容易。这也正是我更愿意将此语作为描述一种带有普遍现象的原因。
分清“烧火”是否为组织需要
以上分析说明，“新官上任三把火”具有相当大的可能性，但更多是从新任领导者自身的角度而言的，并没有谈及“火该不该烧”的问题。组织有其自身的运行规律，“该不该烧”的理由得从组织自身规律当中来寻找。
问题来了。如果说“新官上任三把火”是比较普遍的现象，但是“烧火”和“新任”又没有必然的联系，那么，可以断言有不少新官所“烧”之“火”可能是不该“烧”的。任何领导行为都是对组织运行的一种干预，当然干预有消极和积极之分。不该“烧”的“火”显然应该归入消极干预之列。组织管理的消极干预至少对组织资源是一种浪费，何况有时还会起负作用。
个体有“烧火”的冲动，组织却处于不该“烧火”的阶段，是克制还是放任，这事关管理伦理的问题。其实，从某种角度而言，管理问题要解决的就是个人与组织的关系问题。组织是由活生生的人构成的，人有各自的价值偏好、各自的利益诉求。组织对成员的吸引力来源于对个体价值偏好和利益诉求的满足或实现。但是，组织也同样要求个体放弃某些价值偏好和利益诉求。个体与组织的张力，构成管理发展的动力。
领导也是人，借助组织资源发展自己无可厚非，前提当然是这种发展同样有助于组织发展。如果个人发展无益于组织发展甚至有碍于组织发展，显然是有悖于管理伦理的。其实，领导者的道德感高低正是在这里体现出来：能否把自己的个人诉求和组织的诉求区分开。回应一下本文讨论的“新官上任三把火”的问题，就是要区分清楚是自己要“烧”还是组织需要“烧”。如果组织需要“烧”，当然“烧”之。如果纯属自己要“烧”，理当克制，尤其不可明明是自己想“烧火”，非要说成组织要“烧”，还要全体组织成员陪着一起“烧”，实属谬哉！如大贪官王怀忠在阜阳时，搞得最大的“政绩工程”当属那个投资3亿2千万元的“国际机场”。在工程开工时，阜阳的工人、教师、农民每人都被摊派了数百元的机场建设费。但机场落成后，每年客流量仅600人次，在勉强运营了1年后，机场被迫关闭。
所以，“新官上任三把火”的问题，也就由简单的是对还是错的问题转换成了“该不该烧”的问题，进而深化为是“为自己烧还是为组织而烧”的问题。
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