以静制动的苏宁

无论将来是否会和国美合并，现在的苏宁坚守着“只有市值最大化，才能确保企业利益最大化”的基本思路，而要保持大市值的身价，苏宁必须要仰仗持续而稳定的业绩增长。
苏宁是否会被收购，完全取决于苏宁股东们的意愿。苏宁电器（002024.SZ）总裁孙为民说。
公开表达了收购苏宁愿望的国美电器（0493.HK）主席黄光裕，在宣布收购永乐电器（0503.HK）一周后表示对苏宁“即使是创造条件也要合并”。此事看起来更像是炒作，任何一个理智的人都可以做出这样的判断，一个市值只有130亿的公司想吞掉一个市值162亿（均按8月25日收盘价）的公司，绝不是靠一心“努力创造条件”的精神力量可以解决的。
来自苏宁内部的消息证实，黄光裕的确向苏宁实际控制人董事长张近东表达过“美苏合并”的意愿，得到的回答是，苏宁愿意以当时180亿的市值（按当时50元的股价计算）作价，来获得美、苏新合资公司10％以下的股份，前提是黄光裕能凑到一个资产规模超过1800亿的巨大盘子。张近东这话虽然有“偷换收购概念”的嫌疑，但也将一个事实表述得非常清楚——资本市场向来是高市场价值的主流公司收购低价值的企业，苏宁高股价而带来的高市值，已经成为张近东手里一张王牌：苏宁是目前中国价值最高的家电连锁企业，任何想收购苏宁的行为都可能是“蚍蜉撼树”。

家电连锁行业在经历了过去几年不计成本的肆意扩张之后，2006年已经走到了行业整合的关键时刻。年初，黄光裕、张近东、陈晓（永乐总裁）、张大中（大中电器董事长）和汪建国（五星电器董事长）就曾频繁接触，探讨相互之间参股和并购的可能，如今国美已经并购永乐，五星也攀上了百思买的高枝，从谈判进度看，大中最后归属于国美也只是时间问题，唯有苏宁依然超脱于行业整合之外。
守股有责
根据深、港两地股价表现，虽然目前的苏宁资产规模只有合并永乐之后的新国美的一半，却以50倍的市盈率获得了超过国美的市值。
苏宁的上市公司至今一直保持着良好的业绩增涨，2006年1到6月份的净利润比去年同期增长100%以上。张近东清晰地知道高股价对于苏宁的重要性，因此在战略战术的选择上，苏宁应该尽可能减少由自身经营造成的波动和损耗，控制股价波动的源头。
因此，虽然国美收购永乐后对苏宁的行业地位产生了巨大的威胁，资本市场也对苏宁产生观望情绪，张近东依然做出了“只守不攻”的决定。
首先，坚持其“不收购，自己开店滚动发展”的扩张战略。苏宁面前最大的诱惑来自大中，在永乐被国美收购后，大中才觉醒自己不过是国美、永乐棋局上的一枚棋子，兜转下来不过是替别人做了嫁衣。于是大中宁愿背负数亿的违约金，也要与永乐解约，并向苏宁伸出了橄榄枝，大中总经理宋红甚至在最敏感时刻造访苏宁，希望能以合适的价格“改嫁”苏宁。
合并大中将帮助苏宁确立北方市场的强势市场地位，同时也可以减缓苏宁在华东受到的国美永乐的竞争压力。但是苏宁更多得看到了收购的风险，尤其苏宁没有太多收购整合经验，并不能确定需要为收购承担多大的代价。
整合失败的代价是开店不成功造成可控制的损失所不可比拟的，因为其将对股价产生毁灭性的打击，永乐合并大中后股价一落千丈最后被国美吞并就是个前车之鉴。苏宁电器总裁孙为民说，并购的价值无非是品牌、网络和管理团队，而对苏宁来说，收购后品牌一定不会保留，而收购网络和管理团队却最容易出现“想要的拿不到，不想要的扔不掉”的尴尬境地。
事实也证明，在目前行业整合初期，苏宁稳步发展的策略比迅速收购扩张战略更容易受到资本市场的青睐——国美收购永乐后，市场普遍持观望态度，股价不升反降就是最好的证明。长江巴黎百富勤零售行业分析师吴美萍认为，从财务上看，收购可以短时间扩大规模，但是长远而言，由于文化、管理层、供应链等方面的整合困难，绩效表现往往不如自己开店。
黄光裕也深知个中机关。在收购永乐之后，试图一鼓作气拿下苏宁的国美曾以各种方式打压苏宁，如借苏宁电器5020万股限售期满可上市流通之机，黄光裕抛出了“苏宁股价被高估”的言论，试图打压苏宁的股价，另外，黄光裕本人还宣布了逐步取消进场费等一系列整改措施，而进场费收入一直是苏宁重要的利润来源。
苏宁、国美的口水仗足足打了一个星期之后，在上海等部分地区开始真刀实枪开打价格战，2006年8月12日，国美收购永乐后的第三个周末，国美协同永乐在全国范围内发起了一场针对苏宁的价格大战——“国美永乐旗舰起航：全中国全品牌全面出击”，价格战几乎波及苏宁全部市场，尽管迎战国美不卑不亢，但苏宁是股价也同期下跌了近20%
内练一口气
从资本市场角度看，要维持苏宁的高股价，苏宁必须保持其业绩稳定增长。
在目前行业整合的初期，以价格战为主要手段的竞争策略已经越来越受到诟病，以恶化工商关系为代价的盈利模式也显得越来越有局限性；而以加强信息化和供应链管理，以及以提高单店盈利能力的商业变革正受到追捧，国外家电零售巨头在这方面的成功起到了示范作用。
而苏宁长期以来也致力于打造“精耕细作的行业领导者”的形象，从2005年数据显示，国美对供应商资金占用较多，年底余额达到36.6亿元人民币，应付款账的周转天数也高达110.8天，而苏宁仅为41.6天，相比较而言，行业将修炼内功的期望更多地放在苏宁身上，国内证券分析师对苏宁几乎都是溢美之词，甚至有人认为“苏宁将引领行业商业模式的变革”。
现在，内忧、外患已经逼得苏宁必须将修炼内功放在企业发展的首要位置来考虑。2006年，苏宁重新制定了5年市场发展规划——从2006到2010年的5年里，企业实行连锁发展经营的转型，提出快速稳健发展，同时实现从粗放经营到集约化管理的转型
苏宁“修行内功”两个最重要的目标之一是加强后台供应链物流管理平台的搭建和完善。
2006年4月，苏宁耗资9800万元人民币的SAP/ERP系统正式上马启动。来自行业分析师的测算指出，此举可以将业务周期缩短50％~70％；提高准确交货率30％~200％；缩短订单前置期20％~30％；提高生产率10％~30％；节约交易成本5％-15％；降低业务处理成本70％。此外，SAP 系统启用后，改变先前供应商铺货分散的局面，形成某个区域的各分公司仓库共享的优势，这使得公司的仓储面积将减少一半以上，库存量降低20％~50%；存货周转率提高20％~60%。
2005年底，苏宁在杭州启动了第一个“第三代物流基地”，占地50亩，其中纯仓储面积约1万平方米，总投资达数千万元。据孙为民介绍，从2006年起苏宁将陆续在全国范围内建造新的物流中心，大致规模在25~35个左右，以每个物流基地投入1亿~1.5亿元计算，苏宁最少需要投入30亿元人民币，计划用5年左右的时间完成。
“本土巨擘”与“影子武士”的真正交手还未开始
招商证券分析师胡鸿轲认为，与国美外包的方式不同，苏宁选择自己建设后台体系，这种模式的初始成本巨大，但随着企业自身规模的不断扩大以及对后台服务体系使用惯性的增强，将有望在在整体库存、人员、仓房租金、物流成本等方面产生综合性的成本节节约。
苏宁修行内功第二个方向是提高单店盈利能力。
在首创单店面积1万~2万平方米，销售额预期超过2亿元人民币的旗舰店概念后，苏宁加大了在全国范围内旗舰店的比重。截止到2005年底苏宁共设立25家旗舰店，主要分布在南京、北京、杭州、沈阳等省会城市，这些旗舰店未来将占据整体店面数量的30％左右。根据申银万国研究所的统计显示，旗舰店显示出了好于其他店面的盈利能力，以2004年前开业的4家旗舰店为例，其2005年相对2004年销售额的增长为6.93％，远高于苏宁整体店面平均4.70％的增长。
而苏宁过去一直受到质疑的是其在南京地区以外市场的盈利能力，目前这一指标正在逐渐改善。苏宁不仅不断加强已进入城市的门店渗透，同时有选择性地进入购买力比较强的二三级城市。2006年上半年，苏宁新进入了乌鲁木齐、贵阳和西宁三个省会城市，同时还进入了鞍山、中山、齐齐哈尔等10多个二三级城市，进一步完善了全国布局。在这个基础上，外地门店和南京门店的利润比已经达到了5:3，同时北京、上海、广东和浙江的地区收入已经超过15亿元人民币。
此外，苏宁部门单店销售能力也一直在行业前列，申万研究所的数据显示，苏宁南京新街口店和山西路店依然保持着全国单店销售前三的地位
漫漫修炼路
仅仅以搭建全国物流基地为例，苏宁就需要至少30亿元人民币。而苏宁2005年一年的利润不过3.5亿元，毫无疑问，如果要修炼内功，苏宁不仅需要时间，也需要寻找巨额资金。
另外，苏宁要兼顾两种资金使用方向，从长远目标来看，苏宁修炼内功需要大量的资金，从短期目标来看，惯性的商业模式——通过不断开店带来稳定的增长也需要大量资金。如何在长期和短期目标中权衡资金的分配，是苏宁现在最需要思量的问题。
对于发展速度，苏宁有自己的估算方法。根据年报资料显示，2005年苏宁共新增店面160个，增长率达到190％；而2006年预计新增店面150个，尽管绝对数字并无太大变化，但是增长率降低到了67％。用孙为民的话说，这意味着苏宁正在放缓扩张速度。
在2006年6月，苏宁以48元/股的价格发行2500万股，再次募集资金12亿元人民币。据苏宁公布的募资计划显示，苏宁将利用这笔钱中的5亿元加上3.2亿元的自筹资金再开办100家连锁店，另外，还将筹资中的1.5亿元建设江苏物流中心项目，1.3亿元用于信息中心项目建设。
上个月，苏宁获得了国家开发银行提供的8亿元的贷款额度，同时自筹资金2亿元，苏宁宣布将其中的6.5亿元用于扩张旗舰店，剩下的3.5亿元用于在上海广州等地兴建物流配送中心。
之前苏宁大部分融资都是为了开店扩张，但是从现在的资金使用比率中，我们也许可以看出苏宁的一些态度变化。在保障持续增长这一关键任务时，苏宁可谓费尽苦心。
一位外资投行分析师分析，根据在香港上市的国美和永乐的业绩报告来看，这两个企业的增长比较符合行业整体的趋势，增长并不明显；而内地上市的苏宁却能保证始终保持一定程度的增长。
在业态并没有本质性的区别，采购能力和规模没有差别，产品区别不明显，收入来源同样单一的国内家电连锁企业，苏宁如何保持持续稳定的增长，尚没有足够的说服力。