神马文学网孙连海“忽悠”是一种能力
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/05/25 23:46:22
孙连海“忽悠”是一种能力
作者：徐立洋
忽悠，并非褒义词，但孙连海把它变成了一种能力，更为具有这种能力而自豪。 “搞信息化要会‘忽悠’，光搞技术是不行的。”口出此言的是金龙精密铜管集团股份有限公司（以下简称金龙集团）的CIO孙连海。而这番话也是他在大型民营企业的近十年历练中的经验之谈。 金龙集团以生产空调与制冷用精密铜管为主，是世界最大的精密铜管生产厂家，以160亿元的销售收入位列中国有色金属行业20强和中国制造业500强企业行列。集团总部位于河南省新乡市，拥有博士后科研工作站、中国科学院精密铜管工程研究中心和一个省级技术中心。目前，金龙集团在精密铜管的全球市场上稳稳地占据头一把交椅。 信息化也要具有延展性 孙连海加入金龙集团时，正逢企业步入高速发展的扩张阶段，金龙集团呈现出鲜明的多元化发展趋势。2003～2005年，金龙集团陆续在上海、珠海、新乡中科、新乡原阳、无锡、太仓、山东曹县、龙口、阳谷等地成立了分公司。各个分公司之间的互联互通需求迫在眉睫。特别是2008年，金龙集团投资一亿美元在墨西哥建成自己的铜管厂，迈出了国际化的一大步。 网络工程师出身的孙连海从2000年底加入金龙集团以来，逐步给集团打造了一个利于扩容的网络和通讯平台。2004年，孙连海又在集团内部建立了基于Web方式的安全通讯平台、视讯平台和协同办公平台。 总部和各分公司之间基于互联网通讯的高速公路，和基于VPN通道的电视电话会议系统，给拥有二十多家分公司的金龙集团解决了大问题，通过点对点、一点对多点、多点对多点的实时远程视频会议、远程培训，可以在不同地域、不同区域的分支机构之间高效率召开日常会议、学习培训、技术交流等活动。 2008年，在集团领导和孙连海等人的努力及配合下，金龙集团争取到了国家发改委800万元的信息化建设专项拨款。孙连海说，很偶然的一个机会，从在中央电视台工作的一位朋友那听说国家要投入一笔资金，大力扶持信息化产业。一番激烈的投标角逐之后，终于在2007年底，这笔800万元的拨款尘埃落定，并在2008年5月现金到账。 2008年3月份，经董事会决议，集团听取孙连海的IT规划，决定大规模启动集团的信息化建设。金龙集团的董事长李长杰是一位很有魄力的民营企业家，对信息化建设始终抱着热忱的态度。他向孙连海提出：“我只需要你解决这样的问题：能不能随时查看某一个成品在全国二十多家工厂的库存量？让我知道每天的发货、订单、入款、退货各是多少？” 孙连海分析道，要把所有系统都集合起来，实现数据统一和信息共享，他们最初的观点是推倒重来，一个不留，像双汇等大型集团一样采用一套大集中系统。但国外厂商的五六百万元的漫天要价，吓退了孙连海的大集中热情。在现有基础上修修补补也可以实现信息和应用的集成，只是实施起来相对痛苦。但孙连海反过来想想，大动干戈推倒重来也需要时间，等二十多个工厂全都实施完毕，公司的业务模式和战略也许就变了。 特殊的ERP需求 早在1997年，金龙集团就斥资100万元从美国引进了ERP系统的前身—四班MRPII系统。但当时公司缺乏整体的IT规划，新上线工厂采用的是金蝶K3系统独立管控，而后来收购的公司所采用的则是不同版本的金蝶系统，再加上各分公司系统上线的步调各不一致，造成了集团内部的基础数据不统一、系统版本不统一、异构系统共存的局面。没有统一的系统，各公司职权又条块分割，集团业务难以协同和同步，各公司复杂的业务信息不能及时反映到集团财务上来，集团财务报表汇总手工处理，效率低下，数据不准确，领导决策成为难题。 2002年，孙连海对这套系统进行了重新实施，升级了数据库格式和系统版本，对各业务部门人员进行了培训，还编写了系统编码手册及作业指导书，在公司内部成功实施了知识转移。传统的ERP软件并不适用于金龙，因为精密铜管加工的行业特点是工序多、物料少，而早期采用的四班ERP适用于物料多、工序少的企业，所以实施之后很多功能都受到局限，难以发挥其应有的作用。孙连海领导IT人员完成了四班系统查询及打账系统，开发大量报表，便于各部门人员及时准确地查询数据，弥补了系统本身不能实现的部分功能。 目前针对海外分公司建设的新一代ERP系统，其重点就是突破车间工序控制。孙连海感慨道：“这是金龙多少年来梦寐以求的，因为铜加工行业一直没能对车间实现有效的管理。” 他说，铜管行业的内贸市场规范亟待完善，这对信息化也是个不小的障碍。举个例子他们的某大客户—一家大型空调制造厂商下计划订单100吨，到了下实际订单时，这个数字可能就变成了80吨，客户要求将剩下的20吨作为库存，在自己需要的时候再发货。一批生产，两次订单，这样的事在精密铜管行业经常发生，毕竟，目前还是一个不折不扣的买方市场。这就把金龙集团这样的生产企业陷入了被动的局面，因为期货市场上的铜价随时都在浮动，也许下订单时是一个价格，真正发货时就跌价了。 所以，对于金龙来说，信息化建设的风险不在信息化本身，而在于铜价。孙连海的终极目标就是通过信息化的手段，对库存和铜价以及订单进行匹配管理。 管控模式决定信息化侧重点 2008年10月，孙连海在集团内部提出“数字化金龙”的概念，但从年底才开始进行调研。这是因为总经理周永利建议，最好等年底的职工大会召开之后，确定了来年的发展战略再进行信息化的规划。果然，去年12月28日的职工大会上，集团从以前的经营管控转变为战略管控模式。 两种管控模式对信息化建设的需求各有侧重。在经营管控模式之下，集团公司对人财物一管到底，权力过于集中，不但管理上不够灵活，集团的事务也过于繁琐。现在全部采用事业部制，即各个子公司独立运行，分公司经理各负其责，集团只管控人力资源和财务，然后通过报表来监控绩效、资金调拨和利润考核等。权力下放之后，对费用审批的把控自然严格起来。 现在，手持800万元“巨款”的孙连海给金龙量身打造了一个信息化建设三年规划。其中正在进行的第一阶段就是在BPM平台上搭建起集团的营销管理平台。孙连海说，所谓的营销管理平台对金龙来说即CRM系统。因为铜加工行业的原材料来自期货市场，为了避免积压材料带来的亏损，所有的产供销都是严格以客户需求为导向。这个营销管理平台要实现对销售订单的精确管理，从下订单、发货，到收款、应收款管理、客户档案管理等，与CRM系统实现的功能毫无二致，目的也都是为了缩短产销周期，提高服务质量。 金龙集团二十多个工厂的系统都不统一，所以第二阶段就要进行集团财务管控，首先将基础数据标准化，对供应商和客户、订单规则、库房库位实现统一管理；然后把国内工厂现存的金蝶系统升级到同一版本，合并报表，设立一个资金结算中心，统一管理资金；再通过商务智能系统把各种异构系统中的数据抽取到一个数据仓库，以备数据挖掘之用。 “忽悠”背后是学习的能力 能让总裁放心地把800万元的分配权交给自己，孙连海的沟通能力不可小觑，他自己称之为“忽悠”。孙连海解释说，天天呆在办公室不出去交流，视野就很难打开。其实这种忽悠更应该理解为学习能力，因为CIO的突出特点是做好自己的作业，即了解企业的需求。如果信息化是为了让业务更顺畅，那么不知道销售在做什么，财务怎么结算，仓库怎么发货，就不可能对症下药。铜管加工跟其他企业差别很大，CIO各方面都要懂，要深扎下去向每个业务人员学习。 孙连海对部门员工提出的要求是，讲到ERP系统，就要能给业务人员、财务人员进行培训；开发条形码系统，要知道开发的原因是解决业务人员的什么痛苦；实施车间制造排程，要清楚制造工艺流程；对于质量信息系统，即使不精通六西格玛，也要知道需要什么样的报表。老板关心什么，中层领导关心什么，业务人员关心什么，都要了然于心，其次才是结合外部的IT技术，寻求适合自身企业的系统。他说，对于好学的IT人员来说，每上马一套系统都能学到很多东西。
金龙集团以生产空调与制冷用精密铜管为主，是世界最大的精密铜管生产厂家
作者：徐立洋
忽悠，并非褒义词，但孙连海把它变成了一种能力，更为具有这种能力而自豪。 “搞信息化要会‘忽悠’，光搞技术是不行的。”口出此言的是金龙精密铜管集团股份有限公司（以下简称金龙集团）的CIO孙连海。而这番话也是他在大型民营企业的近十年历练中的经验之谈。 金龙集团以生产空调与制冷用精密铜管为主，是世界最大的精密铜管生产厂家，以160亿元的销售收入位列中国有色金属行业20强和中国制造业500强企业行列。集团总部位于河南省新乡市，拥有博士后科研工作站、中国科学院精密铜管工程研究中心和一个省级技术中心。目前，金龙集团在精密铜管的全球市场上稳稳地占据头一把交椅。 信息化也要具有延展性 孙连海加入金龙集团时，正逢企业步入高速发展的扩张阶段，金龙集团呈现出鲜明的多元化发展趋势。2003～2005年，金龙集团陆续在上海、珠海、新乡中科、新乡原阳、无锡、太仓、山东曹县、龙口、阳谷等地成立了分公司。各个分公司之间的互联互通需求迫在眉睫。特别是2008年，金龙集团投资一亿美元在墨西哥建成自己的铜管厂，迈出了国际化的一大步。 网络工程师出身的孙连海从2000年底加入金龙集团以来，逐步给集团打造了一个利于扩容的网络和通讯平台。2004年，孙连海又在集团内部建立了基于Web方式的安全通讯平台、视讯平台和协同办公平台。 总部和各分公司之间基于互联网通讯的高速公路，和基于VPN通道的电视电话会议系统，给拥有二十多家分公司的金龙集团解决了大问题，通过点对点、一点对多点、多点对多点的实时远程视频会议、远程培训，可以在不同地域、不同区域的分支机构之间高效率召开日常会议、学习培训、技术交流等活动。 2008年，在集团领导和孙连海等人的努力及配合下，金龙集团争取到了国家发改委800万元的信息化建设专项拨款。孙连海说，很偶然的一个机会，从在中央电视台工作的一位朋友那听说国家要投入一笔资金，大力扶持信息化产业。一番激烈的投标角逐之后，终于在2007年底，这笔800万元的拨款尘埃落定，并在2008年5月现金到账。 2008年3月份，经董事会决议，集团听取孙连海的IT规划，决定大规模启动集团的信息化建设。金龙集团的董事长李长杰是一位很有魄力的民营企业家，对信息化建设始终抱着热忱的态度。他向孙连海提出：“我只需要你解决这样的问题：能不能随时查看某一个成品在全国二十多家工厂的库存量？让我知道每天的发货、订单、入款、退货各是多少？” 孙连海分析道，要把所有系统都集合起来，实现数据统一和信息共享，他们最初的观点是推倒重来，一个不留，像双汇等大型集团一样采用一套大集中系统。但国外厂商的五六百万元的漫天要价，吓退了孙连海的大集中热情。在现有基础上修修补补也可以实现信息和应用的集成，只是实施起来相对痛苦。但孙连海反过来想想，大动干戈推倒重来也需要时间，等二十多个工厂全都实施完毕，公司的业务模式和战略也许就变了。 特殊的ERP需求 早在1997年，金龙集团就斥资100万元从美国引进了ERP系统的前身—四班MRPII系统。但当时公司缺乏整体的IT规划，新上线工厂采用的是金蝶K3系统独立管控，而后来收购的公司所采用的则是不同版本的金蝶系统，再加上各分公司系统上线的步调各不一致，造成了集团内部的基础数据不统一、系统版本不统一、异构系统共存的局面。没有统一的系统，各公司职权又条块分割，集团业务难以协同和同步，各公司复杂的业务信息不能及时反映到集团财务上来，集团财务报表汇总手工处理，效率低下，数据不准确，领导决策成为难题。 2002年，孙连海对这套系统进行了重新实施，升级了数据库格式和系统版本，对各业务部门人员进行了培训，还编写了系统编码手册及作业指导书，在公司内部成功实施了知识转移。传统的ERP软件并不适用于金龙，因为精密铜管加工的行业特点是工序多、物料少，而早期采用的四班ERP适用于物料多、工序少的企业，所以实施之后很多功能都受到局限，难以发挥其应有的作用。孙连海领导IT人员完成了四班系统查询及打账系统，开发大量报表，便于各部门人员及时准确地查询数据，弥补了系统本身不能实现的部分功能。 目前针对海外分公司建设的新一代ERP系统，其重点就是突破车间工序控制。孙连海感慨道：“这是金龙多少年来梦寐以求的，因为铜加工行业一直没能对车间实现有效的管理。” 他说，铜管行业的内贸市场规范亟待完善，这对信息化也是个不小的障碍。举个例子他们的某大客户—一家大型空调制造厂商下计划订单100吨，到了下实际订单时，这个数字可能就变成了80吨，客户要求将剩下的20吨作为库存，在自己需要的时候再发货。一批生产，两次订单，这样的事在精密铜管行业经常发生，毕竟，目前还是一个不折不扣的买方市场。这就把金龙集团这样的生产企业陷入了被动的局面，因为期货市场上的铜价随时都在浮动，也许下订单时是一个价格，真正发货时就跌价了。 所以，对于金龙来说，信息化建设的风险不在信息化本身，而在于铜价。孙连海的终极目标就是通过信息化的手段，对库存和铜价以及订单进行匹配管理。 管控模式决定信息化侧重点 2008年10月，孙连海在集团内部提出“数字化金龙”的概念，但从年底才开始进行调研。这是因为总经理周永利建议，最好等年底的职工大会召开之后，确定了来年的发展战略再进行信息化的规划。果然，去年12月28日的职工大会上，集团从以前的经营管控转变为战略管控模式。 两种管控模式对信息化建设的需求各有侧重。在经营管控模式之下，集团公司对人财物一管到底，权力过于集中，不但管理上不够灵活，集团的事务也过于繁琐。现在全部采用事业部制，即各个子公司独立运行，分公司经理各负其责，集团只管控人力资源和财务，然后通过报表来监控绩效、资金调拨和利润考核等。权力下放之后，对费用审批的把控自然严格起来。 现在，手持800万元“巨款”的孙连海给金龙量身打造了一个信息化建设三年规划。其中正在进行的第一阶段就是在BPM平台上搭建起集团的营销管理平台。孙连海说，所谓的营销管理平台对金龙来说即CRM系统。因为铜加工行业的原材料来自期货市场，为了避免积压材料带来的亏损，所有的产供销都是严格以客户需求为导向。这个营销管理平台要实现对销售订单的精确管理，从下订单、发货，到收款、应收款管理、客户档案管理等，与CRM系统实现的功能毫无二致，目的也都是为了缩短产销周期，提高服务质量。 金龙集团二十多个工厂的系统都不统一，所以第二阶段就要进行集团财务管控，首先将基础数据标准化，对供应商和客户、订单规则、库房库位实现统一管理；然后把国内工厂现存的金蝶系统升级到同一版本，合并报表，设立一个资金结算中心，统一管理资金；再通过商务智能系统把各种异构系统中的数据抽取到一个数据仓库，以备数据挖掘之用。 “忽悠”背后是学习的能力 能让总裁放心地把800万元的分配权交给自己，孙连海的沟通能力不可小觑，他自己称之为“忽悠”。孙连海解释说，天天呆在办公室不出去交流，视野就很难打开。其实这种忽悠更应该理解为学习能力，因为CIO的突出特点是做好自己的作业，即了解企业的需求。如果信息化是为了让业务更顺畅，那么不知道销售在做什么，财务怎么结算，仓库怎么发货，就不可能对症下药。铜管加工跟其他企业差别很大，CIO各方面都要懂，要深扎下去向每个业务人员学习。 孙连海对部门员工提出的要求是，讲到ERP系统，就要能给业务人员、财务人员进行培训；开发条形码系统，要知道开发的原因是解决业务人员的什么痛苦；实施车间制造排程，要清楚制造工艺流程；对于质量信息系统，即使不精通六西格玛，也要知道需要什么样的报表。老板关心什么，中层领导关心什么，业务人员关心什么，都要了然于心，其次才是结合外部的IT技术，寻求适合自身企业的系统。他说，对于好学的IT人员来说，每上马一套系统都能学到很多东西。
金龙集团以生产空调与制冷用精密铜管为主，是世界最大的精密铜管生产厂家