变革管理的非理性因素

　　█文/卡罗琳·艾恩，麦肯锡多伦多分公司董事；斯科特·凯勒，麦肯锡芝加哥分公司董事

　　企业变革是一项困难重重的事，通常大多数变革计划都以失败而告终，但是，通过考虑这些关于员工如何看待他们所处的环境，以及如何选择行动方式的洞见，就能够大大提高变革成功的几率。

　　2008年，麦肯锡对世界各地的3199名企业高管进行的一次调查发现，只有1/3的变革能够获得成功。我们发现，改变行为习惯需要具备4个基本条件，据此我们归纳出9条洞见帮助认识人类天性是如何妨碍成功应用变革行为的。

　　创作一个具有说服力的故事

　　在变革管理思想中，创作一个具有说服力的变革故事将其传达给员工，并在不断进行的沟通和参与中对贯彻始终的功效给予高度评价。这当然是有益的忠告，但在实际操作中，为了达到预期的效果，还需要克服3种缺陷。

　　1。能激励你的变革故事却不能激励你的大多数员工。

　　长期以来，有两类变革故事在企业组织中宣讲得最多。第一种是“从优秀到卓越”的故事，第二种是“打翻身仗”的故事。

　　这两类变革故事似乎都很合理，但是，它们也常常难以达到变革领导者所期望的效果。许多研究显示，当询问管理者和员工，激励他们努力工作的最大动机是什么时，他们同样都将这些动机分为5种影响形式——对社会的影响(例如建设社区和管理资源)；对客户的影响(例如提供优质服务)；对企业及其股东的影响；对工作团队的影响(例如创造一种人性化的环境)；以及对“我”个人的影响(我的职业发展、薪水和奖金)。

　　这种研究结果对于变革领导者具有深刻的启示意义，领导者所关心的动机与激励广大员工为变革计划投入额外精力的主要动机大约有80%都接不上轨。变革领导者需要宣讲一种能够覆盖员工动机的所有5个方面的变革故事。如果做到了这一点，他们就能释放出巨大的活力，而另一方面，这种活力又能留住组织中的人才。

　　考察一家大型美国金融服务企业的成本削减计划。该计划开始时采用的变革故事标记了一些与企业的竞争地位和未来前景有关的常规逻辑框图。该计划实施3个月以后，管理层因为员工对计划的抵制而感到灰心丧气，变革团队只好群策群力，重新改写了变革故事，其中包括了与社会(例如供给能买得起的住房)、客户(减少出错率，更具有竞争性的价格)、本企业(支出不断增加，超过了收入的增长速度，因此不具有可持续性)、工作团队(减少重复，增加授权)以及员工个人(更具有吸引力的工作)有关的要素。

　　这种比较简单的、方法上的改变使员工的积极性在一个月内从35.4%提高到了57.1%，成本削减计划得以顺利实施，在第一年就实现了效率提高10%的成效，其进展速度远远超过了最初的预期。

　　2。最好让他们书写自己的故事。

　　抱着良好愿望的变革领导者投入大量时间来传达自己的变革故事，路演、员工大会和企业网站就是几种经常采用的传达方法。当然，变革故事确实需要传达出来，但是，投入到传达变革故事中的许多精力最好是花在倾听上而不是宣讲上。

　　在一项著名的行为学实验中，研究者向一半的参与者每人随机派发一组彩票号码，同时要求另一半参与者在一张空白彩票上填写自己想要的任何号码。在马上就要抽取中奖号码之前，研究者提议从彩票持有者手中买回彩票。结果是：无论在哪个地区或针对何种人群进行此项实验，研究者总是会发现，为了从那些拥有自己的号码的参与者手中买回彩票，他们不得不支付比其他人至少高5倍的价钱。

　　这种结果揭示出了人类天性中的某种特点：对于我们自己做出的选择，我们更愿意承担其后果(这种愿望增大的比率几乎达到5∶1)，而变革管理采用的一些常规方法就低估了这种影响。理性的思考者认为，让其他人自己去发现他已经知道的事情完全是浪费时间，为什么不能直接告诉他们结果并按照它去做呢？遗憾的是，这种方法剥夺了其他人的活力，这种活力是推动变革所必需的，它源于一种对答案的拥有感。

　　3。采用具有“正面”和“负面”特点的变革故事，以创造真正的活力。

　　“基于缺点和不足”的变革方法——甄别问题、分析错误所在以及如何改正它，制定计划，然后采取行动，这已成为在商学院讲授的一种最重要的变革模式，大概也是被大多数企业组织所认可的一种变革模式。但是，研究表明，一个重点关注缺点和错误的变革故事会招致责备，并引起疲惫感和抗拒感，很难激发员工参与变革的热情。

　　事实上，人类的自我感觉总是比实际的好，这种现象在心理学中被称为“自我服务偏向”。这种情况导致了“基于建构理论”变革方法的兴起，该方法的变革流程是发现(发现什么是最好的)、梦想(想象可能会是什么)、构思(探讨应该是什么样)，以及命运(创造未来)。采用这种变革方法的问题是，过分强调积极因素可能会导致愿景和影响被淡化。原因在于，作为人类的天性，我们更愿意为了避免失去我们已有的东西而去冒险，而不是为了获得更多的东西而甘冒风险。对于促使行为发生改变而言，一定程度的忧虑是有帮助的。

　　我们认为，变革管理领域已经将“基于缺点和不足”与“基于建构理论”这两种变革方法和变革故事人为地分离开来。尽管一般不可能规定这种分离应该如何将正面和负面的讯息区分开，但我们强烈建议变革管理者不要在一个方向或另一个方向上偏离得太远。考察通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇的做法，他直接提出问题，“这里出了什么问题？”(业绩不佳的业务部门，组织壁垒驱动的行为，等等)，以及“想象一下可能会是什么样”(在每一项业务、开放性和责任性上成为第一名或第二名)。

　　角色楷模

　　传统的变革管理理论认为，领导者应该采取行动，成为所要求变革的角色楷模，并动员一群有影响力的领导人，推动变革向组织的纵深发展。不过，遗憾的是，这并不一定能产生所期望的效果。

　　4。领导者错误地认为，他们已经“是变革本身”。

　　大多数高管都知道，而且通常也赞成甘地的一句著名格言“欲变世界，先变其身。”他们致力于使自己成为具有所期望行为举止的个人角色楷模。但实际上，随后并不会发生任何明显的改变。

　　出现这种情况的原因是，大多数高管并没有将他们自己列入需要变革的人群之中。当被私下问及“你对客户倍加关注吗？”的问题时，有多少高管会回答“否”呢？而对于“你是一个官僚主义者吗？”的问题，又有多少高管会回答“是”呢？一个也没有。尽管传统的变革管理方法推测，最高管理团队充当角色楷模是一件与意志或技能有关的事情，但事实是，角色楷模问题的真正瓶颈在于，必须知道在个人层面上有哪些东西需要变革。

　　通常，利用特定的360°反馈技术，可以产生关于哪些东西需要变革的洞见。看一下安进公司首席执行官凯文·夏尔采用的方法，首先，他问公司中75名高层领导里的每一个人：“我应该以不同的方式去做哪些事情？”然后，他与这些高管公开分享了他的发展需要与承诺。再考察一下一家保险公司高层管理团队的做法，该团队在执行其变革计划期间，作为一项常规工作，采用了一种他们称为“激情传递”的方法：每个参与者都会收到直接来自其同事的实时反馈，内容是关于成为变革因子，例如，“什么使你变得卓越？”，以及“什么在拖你的后腿？”

5.“具有影响力的领导人”并不是实现变革的万应灵药。

我们参与变革计划的经验表明，变革能否取得成功，主要并不取决于几个精心挑选的领导人多有说服力，而更多地取决于“社会”在多大程度上接受变革的理念。在实际变革中，常常有一些谁也想不到的无名之辈获得提拔，并对推动变革起到重要作用。这就是为什么我们要告诫大家，不应过分关注和依赖具有影响力的领导人。

强化机制

传统的变革管理理论强调了在组织结构、流程、系统、目标设定，以及激励机制中强化和引入所期望的变革的重要性。我们同意这种观点，但是，为了使这些机制更加有效，就必须考虑到，人们的行为表现并不总是符合理性。

6.金钱是激励人们最昂贵的方式。

那些尝试将变革计划的目标与员工的薪酬挂钩的企业发现，这种方式很少能将员工参与变革的积极性提高到所期望的程度。事实上，在绝大多数企业中，要将真正意义上的薪酬与变革计划挂钩的做法整合到基于一大批指标来制定的薪酬体系之中，是极其困难的。此外，许多研究都发现，人类的满意度＝感觉－预期。

对于变革管理者而言，这个等式的美妙之处在于，少量的、预期之外的奖金可以对员工对于一项变革计划的满意度产生超乎寻常的影响。戈登•M•白求恩在扭转大陆航空公司颓势的变革中，当该公司的航班准时率跻身前五名时，出人意料地向每一位员工派发了一张65美元的支票。澳新银行前首席执行官约翰•麦克法兰则在圣诞节时向每一位员工赠送了一瓶香槟酒，并附上一张卡片，感谢他们为该公司“业绩、增长和突飞猛进”的变革计划所做出的努力。大多数变革管理者都将这种做法仅仅看作是一种象征性表示，并认为其效果有限，且难以持久。但是，员工们对于收到这种奖励却有完全不同的看法，事实上，他们在回复中一致表示，这种奖励对于提高变革积极性具有非常大的正面效果，而且这种效果会持续数月。

7.流程和结果必须公平。

如果情况与员工们具有的关于公平与正义的其他一些观念发生冲突的话，他们就会反对自己的一己私利。考察一家银行的例子，作为一项重要变革计划的组成部分，该银行创建了新的风险调整后资本收益率模型，并将根据新模型制定的新的定价计划和与此对应的销售激励新措施一起交给了一线员工。其结果是：客户流失和价格打折的现象猛增，这种变革尝试使企业价值遭受了巨大损失。问题出在哪里呢？因为身处一线的银行员工感到，这种变革对于客户不公平，有大量员工对银行对待客户的政策提出了严厉批评，并且采用价格打折的方式来向客户表明自己的善意，尽管这样做意味着他们可能无法完成个人销售目标。

在对企业的组织结构、流程、系统和激励机制进行任何变革时，变革管理者应该注意哪些因素可能影响这些变革，要高度关注员工对变革流程及其预期结果的公正性的感受。尤其对于会影响员工彼此之间互动方式的变革（如减少员工人数和改变人才管理流程），以及会影响员工与客户之间互动方式的变革（如销售激励计划，重新设计呼叫中心，以及改变定价机制）应该慎之又慎。反过来说，在前面描述的有关定价的例子中，其结果本身是公正的（要求客户为银行承担的风险支付相应的费用），因此，如果在围绕变革的沟通和培训中，小心谨慎地妥善处理银行员工对于公平的感受，上述业绩下滑是完全可以避免的。

能力培养

关于变革管理的著作强调了培养期望的变革所需要的技能和才干的重要性。尽管难以论证，但为了保证变革成功，在实际操作中需要注意以下两条洞见。

8.员工的行为反映了他们的所想、所感和所信。

当管理者试图通过改变员工的行为方式来提高绩效时，他们经常会忽视员工的思想、感情和信仰，而正是这些驱使着员工的行为。

9.仅有良好的意愿是不够的。

优秀的技能培养计划通常都会考虑到，通过亲自动手去做，要比光是用耳朵去听的学习效果更好。这些技能培养计划采用了许多互动式模拟和角色扮演，而且参加培训的员工也承诺，他们回到工作岗位后将会“实践”所学到的新技能。但到了星期一早上，很少有人会遵守自己的诺言。

不能善始善终通常并不是因为缺乏良好的意愿，而是因为没有做出正式的规定，以降低实际应用新技能的门槛。为了做一些额外的事，乃至以一种新的方式做一些事，都需要付出时间和精力，而在大部分员工忙碌的日常工作安排中，根本就抽不出这种时间和精力。由于没有为培训后的员工回到工作岗位后实际应用新技能创造空间，大多数培训计划所获得的回报注定会大大低于其潜在的回报水平。

为了将日常工作中的实践应用正式引入到能力培养流程中，我们建议，对传统的培训方法进行一些改进。首先，培训不应该是一次性的事情。与此相反，应该采用一种“现场加讨论会”的方法，该方法将课堂培训拓展为一系列学习讨论会，其间穿插安排现场培训。第二，我们建议，所安排的这些现场培训应该与参训员工的日常工作直接挂钩，以将新的观念和技能正式引入员工工作职责的方式，要求他们实际应用这些观念和技能。应该对这些现场培训进行可量化的、基于结果的测评，表明员工已经达到的能力水平，并且出具承认和奖励员工所获得技能的证明。■

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