战略是一种思维方式

战略是一种思维方式

作者：佚名 发布日期：2010-08-02

宁高宁，1987年加入华润（集团）有限公司，1990年任华润创业有限公司董事兼董事总经理。从1999年开始，他担任华润创业有限公司董事会主席、华润（集团）有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理，统领香港华润集团。2004年，宁高宁空降中粮，任集团董事长，直至现在。他连续4年被评为年度25位最具影响力的中国企业领袖。

 宁高宁是美国匹兹堡大学的工商管理硕士，管理科班出生，但从他在华润和中粮的表现，都能看到这个留过洋接受过西方管理理论洗礼的职业经理人，在中国本土企业里亦是如此纵横驰骋、游刃有余。

 宁高宁既善于资本运作，又强调内部管理；既关注战略动态发展，又强调企业执行力。这使得业务多元化和专业化、快速扩张和稳健管理在同一集团内实现了辩证地统一。这一切都是因为他洞察了管理的本质，一方面建立了比较完善的西方式企业制度，但同时又非常强调把人与制度、组织紧密地结合起来。就像他建立起针对现实问题的培训制度，不仅是为了培训员工，更重要的是唤起了管理层和员工对企业的思考和认同。员工、制度和企业在宁高宁这里实现了更高程度的统一。

战略是一种思维方式

“战略”在前几年成为相当时髦的词汇，频繁出现在企业各种资料上。但有统计说企业制定的战略有70％没有被真正执行过。其中有的战略被装订成文本束之高阁，有的半路遇阻夭折，最惨的一种是战略被制定后，内外环境发生巨变，而企业却死守不放，使自己陷入困境。宁高宁说，“我还没有听说哪家企业在一次战略制定后就一成不变去实施并取得成功的，要是那样，企业的事就太简单、容易了。”

他说，“战略在根本上应该是一种思维方式”，是团队在商业过程中的思维方式。“战略过程是开启团队思考的过程。”战略制定过程中写成的文本只是阶段性思考的结果，“更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。”只有这样，战略才能与组织架构、与执行形成有机的整体。

宁高宁认为，战略思维作为一种思维方式应该是全面的，公司的管理层应在宏观思维上建立战略单元有机协同的观念；战略思维应该是集中的，管理层应确信公司必须在一定行业内以某种适应市场的商业模式进行积累成长；战略思维应该是前瞻性的，对行业、经济环境和趋势有深刻认识的，是主动调整的过程，而不是短视被动的应付；战略思维应该是创新的，应创造新的商业模式和产品，组织别人资源达成自身战略目标的过程；战略思维应该是从需求出发的过程，满足需求，创造需求；战略思维还应充分认识到风险和困难，需要艰苦卓绝的奋斗和不断调整优化；战略思维更是审视、提升和发挥团队能力的过程，是团体集体共同进步的过程。只有公司管理层建立这样一系列的思维方式，才能使战略变得鲜活生动，与时俱进。

关注内部，更关注外部

宁高宁说，在公司里不能只关注内部管理过程，内与外的平衡、由内到外的转变，是公司进步的过程。宁高宁认为，沉醉于内部工作的公司不少，内部的问题总是重要的，一般也是紧急的。虽然把内部的事情治理好才能做好对外的事，但太关注内部就会让公司陷入一个内部循环：会议会制造会议，文件会制造文件，内部的事越来越多。这时公司就容易忘记自己的目标。

公司的法人治理结构、内部架构、发展战略、内部评价体系都很重要，也花了很多时间在这些事情上。但这些问题肯定会长期存在，公司要生存发展，我们不能仅停留在对这些内部问题的不断讨论上。“公司做好这些事情的出发点应该是来自于外部的，来自于外部市场，客户和竞争的要求。”要明白，公司存在的唯一目的就是服务客户，其他的都不过是在推动这个组织更有效率地服务客户。

从公司的组织文化来看，当服务客户、服务公司业绩目标的文化占了主流，公司才是积极向上的；当公司内部的热点话题是市场、产品、客户、创新、品牌和业绩时，公司才有竞争力。公司内部的管理工作当然很重要，但最终的目的一定要清楚——“企业在任何时候都应向客户提供好的产品，这一点本是最简单的道理。”

资本运作推动有限多元化

宁高宁讲过一个关于二十六只猫和一只虎的故事。山里有一只恶狼遇到26只猫，猫多势众让狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，狼还是壮着胆子向一只猫下了手，猫虽多，但无法合力相救，结果猫全部被狼吃掉。改日狼偶遇一只老虎，误认为是猫，想吃最终却被老虎所吃。他从中得出的结论是：“一只虎的力量远超过26只猫。”要做大做强，首先要能上规模，其次需要内部有良好的整合。

在宁高宁眼里，华润、中粮就是要成为这只老虎，而他的第一手段就是金融资本，其次是追求行业领袖地位。2001年以来，宁高宁率领华润在内地展开了一连串的策略性并购行动，横跨房地产、零售业等主体行业，目标都直指行业领袖地位。他凭借资本运作开创了华润巨大的发展空间，加速了国内产业整合的步伐。

对宁高宁来说，只要是有利润、不违法，什么都可以做。这一风格他自认“更近似和黄”，并不情有独钟于某个行业，只要认为所投资产在某个行业达到峰值，他会毫不犹豫卖掉而获高额回报。行业的选择是收购企业最关键的一环，“收购失败最大的可能就是在对行业本身的选择上。”

宁高宁谈到，要进入一个行业进行整合必须考虑以下几点：

一是，该行业是不是增长性行业，行业的平均利润率怎么样。如果是一个增长性行业，那么这个行业是肯定能做的，做得好不好是能力问题；

二是，对这个行业熟不熟，有没有发言能力，有没有可能成为领导者；

三是，这个行业将来会不会受到很强的国际资本的竞争和冲击，公司有没有这方面的准备。如果没有足够的准备和资本积累，能在三五年之内成为行业内的前五六家，就不要去做；

四是，各行业之间要有协同效应。华润在多个行业同时进行并购，很多并购对象之间并无关联性。对此，宁高宁说，“华润的战略是许多因素的不同组合，其中每一个因素都是变量，它的组合排列也是变量，我全部精力用在如何调整这些组合，而不是绞尽脑汁找到一种永久的最佳组合。”

“华润所涉及行业将逐渐集中到10个以内，实施有限度地相关多元化。”宁高宁对于专业化与多元化的争议有自己的看法，“不能拘泥于某种理论。我们的思路是，集团将以多元化发展平衡产业风险，但下属每一个单体又是专业化。中国企业成长的教训是，快速地多元化扩张，在企业战略进取性上是正确的，但忽视企业管理的完整性，肯定出问题。”

以点带面，多元管控

1999年左右，华润集团已通过连续的资本并购不断地在整合行业，但业务的多元化有些杂乱，当时任集团总经理的宁高宁分析了华润的基本状况，认为“集团面临的挑战并不是资产规模，而是资产质量；不是短期的资金周转，而是尽快培育现金流量强的、有盈利的业务。”

他说，“集团管理的精力和方法应随着业务和资产配置的转变而转变”，必须从主管二级公司转为抓主要业务和主要资产，建立一套管理多元化控股企业的体系。因此提出了以管理会计理论为基础、以解决财务问题为切入点的6S管理控制模式，但它解决的远远不止财务问题。

该管控模式是在专业化的基础上，将集团及所属公司分为行业相对统一的业务单元，设计成利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码（1S），使管理排列清晰，进而推行预算管理（2S），编制管理报告（3S），相应进行审计（4S）、评价（5S）和经理人考核（6S）。

6S管控模式“逐步演绎了华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构”， 有效控制了旗下多公司，同时使“集团能够获得相对明晰和准确的管理信息，管理决策更具针对性和有效性”，因此才有了后来的“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，以及多个利润中心在内地和香港的行业领导地位。

去中粮担任董事长后，宁高宁依然强调6S管控模式，一次研讨会上他说：“学习是推进6S体系的重要基础”—一个现成的“学习好榜样”就是华润集团。

“全产业链”战略转型

 2009年宁高宁宣称“将从业务出发，形成小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食等八条产业链。”在收购蒙牛之后，又加入了一条乳业产业链。中粮高调推出“全产业链粮油食品企业”战略，这家以农产品和食品进出口贸易为核心业务的大型贸易企业，开始向农产品领域的源头和终端两头进军，并以此构筑起一条从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发直至销售的完整产业链条。“全产业链”战略是中粮继成功上市后的又一次转型。

宁高宁解释说，产业链内的循环可以是大循环，也可以是小循环，每个循环都会对整体有刺激进步的作用，所以全产业链作为一种独特的增长模式，为企业提供了新的增长空间。这种战略提升了对现有资源和未来资源的掌控能力，并促使企业资产在产业链不同环节更有效地配置，从而减少交易成本和风险，使企业更有竞争力，一般企业无法复制。

全产业链的商业模式把企业内部原来上下游的买卖协同关系提升到战略高度。宁高宁认为，如何掌握产业链的衔接和边界是一个很关键的事，如果把内部关系不大的上下游强放在一起也不能提升效率。

学习型管理团队具有战略执行力

“成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都很到位。”还在华润时，宁高宁就说 “战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功。”因为成败还要取决于公司是否有执行力；而这当然就得靠团队—学习型组织的力量。

“职能、流程这些都是框架，我们这些人是建筑材料，一个一个地添上去，材料不行，框架再好也要塌下来。希望大家有逻辑、有系统地去学习行业知识、专业知识，学习领导能力，最终变成组织的整体能力。”

 真正的学习型组织不是看书考试，而是要“不断思考，不断搜寻信息，对外界变化迅速作出反应”。这就需要公司至少在两个方面进行提高完善。“总部首先必须是学习型组织，因为它是整个组织的大脑。”宁高宁说，再次就是要提高管理人员的专业水平，这是任何一个企业长久进步的动力。公司内部的“协同不光是业务上的，知识也要互相分享，这种学习方式我们的团队必须具备”，经理人在专业能力和领导能力上的学习与提高，“是发展整体组织能力的唯一方法。”

 宁高宁空降中粮后，就开始从各层面提高职业经理人的素质。他希望像韦尔奇那样，通过培训打造一支具有崭新企业文化和执行力、学习力的队伍，一支能够与自己思想相对吻合的经理人队伍，从而提高团队的整体作战能力。但他又不只是简单地在做培训，更是在通过这样一个形式“引导大家想问题”，在宁高宁看来，中粮要针对实际遇到的问题，开发出属于自己的一整套核心课程。他要求中粮人力资源部成立一个三至五人的培训委员会，由他亲自担任主任，吸收有关职能部门负责人参加。委员会的主要任务是针对每一阶段需要解决的问题，确定培训主题，审定培训计划，推动集团以及委员会开展培训工作。宁高宁要求“从管理实践中，总结提炼出属于自己的培训课程。要针对各个层面的不同培训需求，把架构搭好，把流程弄清楚，再提炼出题目来。然后设计好路径，通过组织学习和集体研讨，让大家弄明白班子建设的基本道理和方法。如果这样总结提炼出管用的几条，就形成了我们自己的特色。”

 这种具有强烈针对性的问题导向型培训，大大增强了团队的凝聚力和战斗力，尤其能帮助职业经理人提高自身素质和威望，理清团队的组织架构和发展方向。

专业化的职业经理人

 宁高宁自称是职业经理人，为国有企业“放牛”。宁高宁从三个方面来界定他说的“职业经理人”：一是经理人的职业来自信任和委托，看管别人的钱财，不要把经理人与所有人搞混了；二是经理人必须是艺术家，艺要精，要把别人的钱财看好，让信你的人财富不断增加；三是经理人也是一种商品，市场行情经常波动，关键看你本身的质量。

用职业的眼光看待事情，用职业的手段处理事情，是让宁高宁游刃有余最有力的武器，他的专业素养也得到了市场的承认。受十年前的那场金融危机及公司自身管治的影响，在港中资企业整体形象大打折扣。然而宁高宁带领的华润不仅安然避过金融风暴，而且还顺利获得一笔超过30亿贷款。有人问起时，宁高宁轻描淡写地说“这只是职业经理人的应有训练”。

 宁高宁也要求下属都是专业的“放牛娃”。他一到中粮任上，就把内部的“全年工作部署会议”改成“经理人培训会”；把“中粮中层管理干部大会”改成“中粮经理人年会”。名称的变更不仅改变了会议的性质，更是对全体参会人员的重新定位。

依战略目标选择经理人

宁高宁很重视对经理人的考察，他说“大企业中还能不能不断产生‘创业者’？相对成熟的业务中还能不能孕育创新？这在很大程度上取决于我们对什么样的经理人是好经理人的态度。”他根据自己的认识，将经理人分为几种类别：

第一类的经理是维持型的经理人。他基本上能保持企业经营的稳定，业务稳定时自然这类经理人能保持企业良好运转。但如果所维持的业务已经落后，这种维持型的经理人反而埋藏下长远的风险，因为企业仅仅靠维持是维持不住的；

第二类的经理是职责型的经理人。他不仅保持了业务的稳定，还有许多改善，可能是降低了成本，提升了产品质量，也可能是调整了业务流程，提升了运营效率。企业的市场地位和盈利可以随着行业的成长一起成长，企业的运营水平也与竞争对手同步提高，这样的经理人尽到了他作为管理者的基本职责；

第三类的经理是发展型的经理人。他分析了市场环境，分析了产品和客户，研究了对手，在基本管理改善的同时，适时调整了企业的产品和盈利构成，引入新的产品和服务，走在了竞争对手前面，企业的核心竞争力得到提升，市场份额提高，盈利成长好过行业水平，这样的经理为企业创造了新的价值；

第四类的经理人是战略型的经理人。他不仅在产品竞争层面上使企业成长快过竞争对手，而且也注重企业的战略布局，通过开创新的商业模式，改变竞争格局，为企业培育更多的增长点，由此企业有了长远发展的平台。企业战略的前瞻性和执行力的落实在这里很好地结合。战略型经理人使企业价值提升，而这个提升不仅仅是运营盈利性的，而且是长远资产升值性的，这样的企业往往能抛离对手；

第五类的经理则是持续成长型的经理人。他不仅做好了企业在业务上的战略和执行，更重要的是他把创新和进步的精神根植于企业组织中。他优化组织架构，培育团队，使企业的成长不仅仅由少数人推动，而是整个组织的共同进步，不仅仅是竞争压力的推动，而是企业自身理念和文化的推动。这样的企业更有生命力，进步是持久的。

表面上看起来差不多的经理人，实际千差万别。因此把经理人放在历史的、动态的背景下看，能否挽救企业，能否创造性地改变企业，或者能否把小企业做强做大做新，能否全面激发一个组织的潜力，推动企业持续地进步，这些不同的战略目标使经理人分开了层次。

以营销带动品牌

营销对消费者行为有强大的引导和影响作用。宁高宁认为营销的基本理论假设在于，管理是多种因素的组合，每种因素在不同时期对不同企业有不同的重要性，对企业会产生不同的推动力。而营销这项因素不仅在短期内推动了企业的运营活动，而且长期积累并创造了企业的总体价值。

宁高宁说“营销的核心是企业产品在消费者心目中建立了一个地位，其中包括了价格、质量、功效等通常的考虑，也建立了像生活品味、社会地位等方面的社会心理感受。”活动可能出于促销的短期目的，而“有远见的企业（通常也是竞争力强的企业）会把这些活动最后积累到以品牌为代表的企业价值上”。如果这个企业的品牌价值大过它资产负债表里资产价值，这个企业一定是很成功的营销企业，营销活动通常会带来更高的回报。

企业的营销活动其实最终是形成一条产品的生产和消费的信用网，像银行所形成金融信用网一样，它不仅代表了一个相对稳定的交换关系，同时也提高其自身在经济活动中的价值，更可以有效地把竞争对手关在门外。

企业文化

有人称赞宁高宁是资本运营的高手，但资本运营给企业内部人员的管理和整合也带来了巨大挑战，宁高宁善于引导重塑企业文化。

他说，“我们的企业到底要做什么？为谁做？将来怎么样？这种理念性的东西，必须是经过我们这个队伍自己提炼出来的。”“组织使命应该与每位员工，特别是经理人的价值观、生活态度紧密联系，二者是互动的。”空降到中粮后，他经常性地与经理人团队进行对话，并在企业下各子公司的内刊上坚持发表文章，提出意见。宁高宁通过这样反复的行动来唤醒大家真正的思想认知和行动的改变，他希望能把每个员工的个人责任感凝聚成一种统一的企业使命感，这必然会成为中粮发展转型的强大动力。

“企业要真正走向成熟，就要求它创造一个学习创新的文化气氛”，要求科学的态度，对环境的敏感，对创新的追求。只有整个组织都有意识自觉地创新进步了，这个企业才有威力，才可以谈学习创新的文化，这样的企业才不断有新的产品，新的生意模式，新的思维的员工出来，这是许多好企业的共同特征，是建立在企业的无形行为规范和精神状态之上的。

宁高宁说“成熟的企业组织心态是企业文化的最高层次”，企业文化在这个阶段变得稳固持久，它不会因为某些人、某些组织架构、某些外部评价标准的变化而变化，这个时候企业有了一个很稳定的文化内核，变与不变在这里得到了辩证地统一。“这个组织便有了极大的兼容性、同化性，这个组织是无敌的。”