如何打造明星员工？-中国管理网

　　如果人力资源管理跟不上，民营企业的发展容易掉入“速度陷阱”。那些垮掉的企业有很多都是发展速度非常快的民营企业，比如三株、巨人等，所以关键是有没有持续发展的能力，而不是速度和短期内如何做得更大。企业的成长依赖于人才，但员工融合度是一个渐进的过程。一个企业是否成熟的重要标志就是企业的重要岗位是否由内部提拔产生，而不是招聘来的。要使员工能够逐步融合，企业就要一步一步地发展。就像筑坝，要一层层撒上、一层层夯实才坚固。

　　雇员与老板：谁靠谁?

　　飞龙集团总裁姜伟曾在《总裁的二十大失误》中反省，飞龙集团的失误之一，是从来没有对人才结构认真进行战略性设计，随机招收人才，并没有一套完整的选择和培养人才的规章。人才结构的不合理造成企业各部门发展不均衡，常常出现弱企划、大市场;弱质检、大生产;弱财务、大营销等发展不均衡的局面，造成人才部门阻碍企业发展的状况。

　　山东天达生物制药股份有限公司董事长张世家说，“天达”从创业起，我就决定不搞家族企业，管理层全用外地人，用来自五湖四海的大学生。但大事还是我作主，靠我一人拍脑瓜。几年走下来，我觉得力不从心，“天达”在管理上始终上不去，这将是致命的。

　　民营企业是在改革开放的大潮中崛起的一支生力军。许多企业是在商品经济大潮搏击中创业奠基的。随着企业发展，规模扩大，企业中暴露出的问题也越来越明显。

　　前不久，方太董事长茅理翔先生在他刚刚出版的新著《管理千千结》中谈到，当前民营企业正经历着一场传统管理向现代管理转变的过程，这里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而论，但最根本的是必须正确处理好老板与雇员的关系。

　　茅理翔说，现在不少民营企业家普遍反映人难管，最根本的原因是“老板与雇员的关系”没有摆正关系造成的。管理对象首先是人。过去很简单，农民从田里出来，只要能挣钱什么苦都能吃，什么条件都不会讲。大部分民营企业家也是采用传统管理手段，家长制领导方式，拍脑袋决策方式，把员工当成雇工、工具、机器人，人治为主，有制度，但比较粗放。这种管理模式，适合于规模小、员工文化层次低、劳动密集度大、技术档次低的企业。

　　如今企业发展要有高层次人才，大学生多了，普通工人至少也是高中生，民主意识强了，需求观变了，要实现自我价值，管理就必须把民主性与法治结合起来。现代管理特征是，以人为本作为管理的核心，事事尊重人的需求，处处调动人的积极性，实现人的自我价值为中心的管理。同时，还必须实行所有权与经营权分离，让董事会与总经理各司其职。还要制定一套完善、科学、合理、先进的管理制度、管理方法。

　　在这样的情况下，如果老板本人的素质提高不快，还是停留在“敢打敢拼敢冲”的时代，而员工的素质提高很快，加上市场变化很大，竞争很激烈，就容易产生碰撞和矛盾。所以，现代管理是人本管理，对人的管理必须讲艺术，把员工当作社会人和文化人，学会尊重他们的意愿，满足他们各个层次的需求。

　　那么老板的观念应如何转变呢?茅理翔建议：老板必须从“雇员靠老板”的思想转变为“老板靠雇员”，没有雇员，就没有老板，从内心深处想通这个问题。树立“以人为本”的管理思想，如何去把人的积极性调动起来，把实现人的自我价值作为老板用人的出发点。应该有一套完善的激励机制和合理的分配机制，调动人的积极性。可以用骨干入股的办法来锁住他的心。创造企业文化，增强职工的凝聚力。

　　好的企业并不担心员工流动

　　一家国有老制药厂的人才机制中很重要的一条是“鼓励人才流动”战略。该厂负责人出语惊人：“我们出钱鼓励科技人员流动!”实施来去自由的人才战略，除工资浮动、给住房、发生活安置费用等优惠条件外，特别强调，大中专学生和科技人员来去自由，若要走，企业决不强留，同时鼓励考研攻博，读书期间还发 500～1500元不等的生活费;若出国留学，费用照样由厂里负担。

　　鼓励人才流动的机制非但没有造成大量人才流失，恰恰相反，其人才反而越留越多。对于其中的奥妙，该企业的负责人一语道破天机：“受过厂里培养出去的科技人员对企业有一种感情情结，这种感情情结会使他们留下终生不褪的心里烙印，他们会以各种方式报效厂里。”

　　与其他方式相比，“鼓励人才逃走”的方式更能吸引员工，起到稳定军心的作用，对于高层管理者意义尤其重大。因为，对一般员工而言，快捷的利益更具意义，他们不是不想考研读博士提高自身素质，而是这些东西往往要一段时间之后才能给他们带来现实的利益，所以通常他们会选择更为直接的方式。而对比较高层次的管理人才来说，他们更看中的则是自己的发展前景、自身素质的提高，因而对他们来说，这种方式更受欢迎。

　　虽然“鼓励人才逃走”听起来有点匪夷所思，但企业的人力资源却可因此而得到有效的开发利用。表面看起来解决的是“如何使员工满意，留住人才”的问题，但更深层的含义在于：对企业而言，员工也是其所面对的一个市场，必然就有一个如何使这些特殊顾客满意的问题。企业在人力资源市场营销过程中得到了员工的智力、忠诚和协作精神等，那企业就应该提供给他们所期望的培训教育机会、人际关系网络等等，惟有实现企业与员工的互动，公司才能获得更大的发展。

　　如有员工因为其他公司提供了更好的机会和更优厚的待遇，摩托罗拉不会阻止其离开。这并非因为摩托罗拉是家大公司，多走一个人也没什么关系。摩托罗拉(中国)大学前校长姚卫民对此解释是：“公司要试图避免和控制是不可能的，这是客观事实。正因为这种宽容、开放和注重对员工培训发展的理念，才使得摩托罗拉建立了很好的文化氛围，可能走1个，但随后又来了3个。如果要算这本经济账的话，摩托罗拉公司也不见得吃什么亏。”据了解，在过去5年中，摩托罗拉公司对教育培训的投入占总工资费用的3.5%-4%，而国内企业大都低于1.5%.

　　好的企业并不担心员工流动，反而过低的员工流动说明公司处于一种静止状态，会养一批闲人。宝洁公司的营销人员是流动性较大的，同时，宝洁公司的培训也是推动它发展的最重要的制度之一。大多数招聘来的员工在三五年内就脱离宝洁，原因在于他没有可能再往上升了，最终留住的是最优秀的并且不断受到挑战的经理人才，其他人则将他的所学最大可能地留在公司，得到充分发展，对于他个人来说，这也是值得的：他从宝洁学到了最珍贵的经验，并因为宝洁的市场声誉而提升了个人的市场价值。在这种情况下，宝洁对于员工的培训就是其保持高度竞争和发展的人才机制的一个重要组成部分。

　　明星出走：危机中有“契机”

　　一家大型钢厂的厂长讲过这么一件事：前两年，企业对一项重点技术进行攻关，从厂里的技术人员中选择了两位年轻人，送到德国学习，前前后后花了近百万元。回来后，企业又投入巨资，购买设备，为这两位技术骨干创造条件开发新项目。项目取得了初步成果，这两位企业十分珍惜的人才却被竞争对手挖走去搞相同的项目，而自己刚刚开展的项目反倒因人才接不上不得不停了下来。

　　这几年人才流动加快，类似的事情时有发生。企业里的技术骨干或重要的管理人员突然离开，往往会给企业造成很大的损失，有时这种打击甚至是致命的。因此，如何留住人才、减少关键性人才的流动，是让很多企业头疼的事情。每个企业都希望留住自己需要的人才，但往往很难实现。于是，企业想增加投入培养人才，又怕最终为自己培养了竞争对手。

　　其中的“结”表面看是人才流动造成的管理危机，但从实质上看是企业的管理不完善造成的。如果企业的管理制度不足应付人才流动的话，那么只能说明这样的管理制度是不合理的，是有问题的。普克定律(Packard's Law)指出，当一个企业的成长速度超越延揽人才及内部人才培育的速度时，就无法成为卓越的企业。而如果企业培育人才的制度够健全，培育人才的速度与步伐够快，并不需要畏惧人才的良性流动。

　　民企要学会“以人为本”。人是资源而不是成本。西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，人才是企业发展的重要资源，企业的一切都要从人出发，人是企业一切活动成败的根本。所以，“以人为本”就要尊重公司里的每一个人，用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人，只有这样，企业才能作为一个协同作战、团结、高效、创新的团体，去适应市场经济激烈的竞争。尊重人才的重要一条就是恪守信用。很多民营企业在招聘时往往许诺的条件十分优厚，一旦录用后便把员工看成奴隶似的驱使，不关心员工疾苦，剥夺其基本自由，任意克扣工资和奖金，承诺多次的奖励不予兑现，还一个劲要员工 “乐于奉献”。要知道，优秀的人才总会找到较好收入的职位，一家企业的职员如果收入过低，还不能很好地养活自己和家人，那将是职业的耻辱。