神马文学网胡季强的战略反思
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胡季强的战略反思 2010-11-14 15:41学习、反思、再学习、再反思，如此循环反复，就是管理基金的唯一法门，学习什么呢，就是学习优秀医药企业家的战略思想，要知道他们的反思有可能是付出上亿的代价才得到的，堪称价值连城。有这些企业家在努力奋斗，医药行业前景如何不光明呢？
编者按
康恩贝老板胡季强是中国医药界少有的企业思想家，在康恩贝品牌成立20周年之际，我们看到他关于企业未来发展的思考完全没有任何自满，而是给予自己强大的否定。《医药经理人》特别编辑了胡季强最近在企业内部的一篇讲话稿，以此与行业共同分享企业成长之道。
一、我们的发展速度是快还是慢？
今年上半年是康恩贝集团公司和股份公司近些年来任务完成最好、效益增长最快的半年，也是企业发展最快、经营质量最好的半年。除了经营指标以外，许多着眼于下一步发展的部署同样可圈可点。另外从公司大部分事业部的汇报中以及经营团队骨干的脸上，我看到了自信和满足，这当然是可喜可贺的。一方面，我肯定我们的成绩，并为这些成绩的取得而感到欣喜；另一方面，在与行业内优秀企业、全行业及全国经济近些年的高速增长态势进行比较后，我又觉得我们要认清自己的地位和压力，要收敛我们的满足感。
我们先来看看康恩贝与同行业内企业的比较：在今年公布的制药工业百强榜中，康恩贝集团位列第56位。榜上的许多后来者已经超越了我们，纷纷进入前50强前30强，甚至是前10强——如修正药业、步长集团等，有些可能前所未闻的企业海普瑞今年一上市便成为医药板块市值最高的企业，并以超8亿元的利润、超20亿元的销售收入跻身百强榜前列。
据统计，今年上半年全国医药工业的增速约为25%~28%，我们股份公司若剔除不可比因素，工业销售增速约为27%；若按合并口径，实际增速则约为23%，也仅仅是达到行业平均速度。以这个速度，我们仍然无法实现追赶优秀企业的目标。加上优势企业强者愈强，行业集中度、整合力度进一步加大，我们在行业中的实际地位可能还会后退。
所以，尽管我们在前进，而且是自己认可的高速度在前进，但相比较而言，我们的行业地位在下降，在退步，我们离打造成优秀和卓越企业的目标还有非常艰难的路要走。我们不能有丝毫的松懈，不能有丝毫的自满，我们必须进一步增强紧迫感，奋起直追。
二、阻碍我们大步前进的问题在哪里？
月初，我请部分团队骨干做了半年度工作总结和思想汇报。同志们进行深度思考后提出了很多有价值的建议以及很中肯的批评意见。
为什么“十一五”期间我们在行业内的排名会下降呢？是我们的财力不够吗？是我们的团队力量不够吗？还是我们的经营管理机制有问题？我认为这些都不是根本问题。我们有上市公司的资金实力，有扎实的生产技术基础，有良好的产品群体，也有整体实力比较强大的团队，还有业内比较优秀的激励机制，但是，为什么这些资源就不能成为促使我们发展的主要推动力呢？大多数人的意见主要有四点。对此，我也谈谈自己的一些看法。
第一，有人认为我们对产品研发不够重视，产品结构老化，缺乏有市场竞争力的创新产品。事实上，早在2000年时，公司即组建了浙江中药与天然药物研究院，也成为了浙江省内第一家由企业创建的省级民营医药研究机构，同时安排了4000万元资金投入研发。如果不是因为一些人为因素造成这笔专项资金没有发挥它应有的价值，那么经过约10年的研发周期，康恩贝的“十二五”规划本来是可以将研发战略作为主导战略的。但这已是后话。
目前看来，和国内优秀企业如恒瑞、先声、齐鲁、康缘、天士力等相比，我们的研发水平确实是落后的，特别是像恒瑞这样的企业，之所以能得到市场的高度认可，是因为它以研发主导企业的发展，成为了国内肿瘤药物领域里的领导者。正如一业内知名研究者所言，恒瑞现在的销售规模虽不到扬子江的三分之一，但恒瑞的企业价值比扬子江高几倍。因为恒瑞有研发上的核心竞争能力。
但是，我们想到过没有，三九、江中、云南白药、东阿阿胶甚至是扬子江、步长、修正、哈药，他们这些年的快速成长是靠创新药物吗？三九上规模的产品中有新产品吗？单品做得最大的中药品种——年销售15个亿的复方丹参滴丸、12个亿的健胃消食片、10个亿的三九感冒灵，不都是老药吗？云南白药、东阿阿胶、同仁堂的利润高速增长也不是靠创新药物。目前浙江盈利能力最强的两家医药企业——新和成和浙江医药，其主导品种VE不也是做了几十年吗？康恩贝有创新药物，也有不少独家品种，但这些品种仍然没有做大。
我认为是否创新产品不是企业能不能快速发展的关键，至少目前不是关键，不是我们“十二五”规划中要重点解决的问题。如果把问题归结于此，那么我们只能甘心“十二五”期间进一步落后，因为即便现在开始更加重视研发，恐怕也很慢难保证在“十二五”期间上市所谓的创新药物或拳头产品。
所以，我们“十二五”期间的增长不能主要依赖新药或重大创新药物，而应立足现有产品，这是我们在制订规划时必须要考虑的问题。当然，我们要高度重视战略性研发，重视大品种研发，为“十三五”期间的更高速发展提供技术和产品资源的保障。因此，我们的上市公司拟在今后几年原有规划的基础上，安排1~2亿元的资金做“创新和生物药的研发投资，并为此组建专业投资机构。
第二、有人把我们的问题归结为经营模式、产品经营方向上的摇摆，不重视大医院和处方药的销售。这个问题我们曾经总结过，在2006年反商业贿赂时，我们自断手臂，丢掉不少医院市场的份额。而这些年医药行业成长最快的市场恰恰是医院市场，每年平均增长约24%，几乎以三至四年便翻番的速度递增。我们至今没有一支全国性的医院处方药营销体系，可以说难以适应这样的市场变化，导致了在医院市场的份额急剧下降。天保宁1996年在上海、北京地区的销售均近3000万元，1998年广东市场也有约2500万的销售，但现在我们的市场份额却在下降。就康恩贝的产品结构而言，在目前以及未来几年中，我们很难拿得出适应大医院、大处方销售的品种，我们的中药制剂都是以口服为主，注射剂不是我们的长项，而医院60%~70%的中药产品销售来自注射剂。所以，在目前及将来一段时期内，就药品销售行为规范化的大方向而言，今天我们要反思的恰恰是康恩贝还应不应该把这种以贿赂和个人行为为主的处方药营销作为康恩贝未来一个阶段成长发展的战略选择？我个人的答案是否定的，不能将此作为至少是“十二五”规划前期的战略选择。其实，三九、云南白药、东阿阿胶、同仁堂等优秀企业都没有把医院处方药作为重点。江中制药甚至在2008年就明确提出放弃处方药和医院市场，提出“以中药产业为主体，经营非处方药、保健品及功能性食品”的发展战略。
所以，就康恩贝而言，未来几年我们在浙江、上海、江苏、北京、广州等重点市场上，仍然要非常重视建立医院处方药营销体系，但就全国而言，处方药的销售模式将不应是未来一个时期的战略选择。
第三，还有人将问题归结为我们没有抓好销售网络建设，没有做好和建立全国性的适合品牌经营的第二、第三终端网络。这个问题确实存在，而且在部分销售体系中还比较严重，即能否让产品迅速到达终端，最大程度地覆盖第二、第三终端的问题。但这属于运营层面的战术问题，而不是战略问题。因体系。通过寻找合适的合作分销商，建立一个完善的可以让我们的产品迅速到达终端的分销体系，才有可能让产品进入几十万、上百万个用药终端。
第四，有人建议我们撤并营销体系和生产体系，因为生产营销体系分散、摊子多而不大，没有规模效益，是康恩贝目前盈利能力低下的主要原因之一。我们目前的盈利能力确实是远远低于同规模的其他企业，是其中涉及规模与效益的问题、盈亏平衡的问题，没有规模就没有效益。为什么金华康恩贝今年利润增长如此快？就是因为销售增长了39%，而且主要来源于两大制剂的增长，金奥康就提供了1800多万元的利润贡献。
所以，规模很重要。如果我们20几亿的工业销售来源于1~2家企业生产、来源于1~2支销售队伍，我们的利润至少可以增加1倍，或者说节省1~1.5亿元的管理和销售成本。
目前我们的这种格局的形成是有原因的，某种意义上讲，也可能是我们未来增长的基础。我们的生产基地分布在云南、江西、浙江三个省的十多个点上，销售体系也因为历史及产权原因分散在近十几个点上，进行适度整合，合理重组确实是我们必须要做的一件事，包括生产和销售体系，但这要看时机看发展看是否有利于同时做大这么多产品，这么多品牌。而且，随着每个团队的销售规模拉动后盈利能力也会随之提升。如果说一个单一企业销售达到10亿元可以产生2亿利润，那我们公司目前需要20亿元的销售。如果我们达到单体10亿元总量40亿元时，我们同样可以产生8亿元利润，因为每个体系达到10亿元就可以产生规模效益，利润率就可以达到行业平均水平了，那么到底是什么问题阻碍康恩贝大步前进呢？我和很多精英团队的骨干讨论后得出一个结论，那就是，我们的品牌经营水平不高，缺乏真正有规模的大品牌、大品种。如植物药事业部，5亿元不到的规模，下面由5个点组成，前列康今年的销售收入也不过3亿元左右，而人家呢，从5亿到10亿到15亿，说不定明年肯定会出现过20亿的品种。而这些产品，绝大部分是有品牌的。所以，我的结论是，当前最大的问题是，我们尚未完全解决从产品经营向品牌经营的转型，没有完全理解品牌的内涵，没有真正掌握品牌经营的技能，也就是没有形成品牌核心竞争力，没有实现从“经营机会到经营能力的转变”，我们的经营能力还没有得到真正的提升。
我们缺乏的人才，包括本部和经营团队，是市场策划、市场研究和规划的人才，也就是没有强大的市场部，没有优秀的品牌经理，没有自上而下形成以品牌战略作为核心战略的统一思想和运营体系，没有形成以品牌规划为核心的战略规划，没有认识到只有定位准确的品牌战略，辅之以合适的运营配称（产品、价格、分销、终端），才能使产品真正进入千家万户，进入消费者的心智。我们必须形成上下一致的共识，使品牌战略真正成为主导集团2010年、“十二五”乃至更长远时期的主要战略。实际上所有的战略核心是市场竞争战略，而市场竞争战略的核心是品牌战略。战略若不确定好，运营做得再好也仅仅是改善效率。
三、我们如何赶超对手？
在这里我只讲几个观点，供大家思考。
1﹒成功者都有自己的拿手绝活，这就是所谓的核心竞争力。按照北大光华学院张维迎院长的话来讲，核心竞争力就是对手学不到的能力。所以，人家的拿手绝活，我们是不可能简单模仿的。
2﹒成功是成功者的墓志铭。任何成功都有当时的特定天时，时过境迁，因而我们不可能简单重复别人或者自己的成功。
3﹒失败是成功之母。我们不但要从自己的失败中总结教训，走向成功，我们也要善于从别人的失败中吸取教训。今天发给大家一本书，叫《悟错》。作者把国际上一些著名企业失败的经验教训，用国学的观点来剖析，我们不仅要悟自己的错，也要悟人家的错，把人家的错作为我们发展的垫脚石。
4﹒规模不等于实力。同一品牌、同一网络、同一企业、同一细分市场的规模才是真正的实力。你不能通过简单并购去做大企业。曾经在美国IT通讯设备领域做得很好的思科为什么这些年声音小去了，因为原来他们是通过并购取得了高速成长。而苹果公司的市值今年4月份开始超过微软，成为高技术
领域里的第一大企业，靠什么？靠的是他自己的创新。所以我们不追求规模，我们的业务方向和我们的战略不相吻合的，将不再去拓展。
5﹒方向比速度更重要，战略确定方向。Do right thing.Do thing right .Do thing better.
6﹒坚持，坚持，再坚持，持之以恒，不轻言放弃。林肯说，“我这个人走得慢，但从不后退。”也就是说，在方向正确的基础上，要坚持下去。
7﹒让资本为战略服务。以战略并购和有进有退为原则，集中优势资源，通过品牌经营助推市场竞争战略成功，从而谋求高速成长。
8﹒成事在人。我们应加快建设有效组织化的团队。提升团队能力应该是制订“十二五”规划中重点考虑的问题。同时，还要进一步建立对经营团队的中长期激励机制。
摘自《医药经理人》杂志
编者按
康恩贝老板胡季强是中国医药界少有的企业思想家，在康恩贝品牌成立20周年之际，我们看到他关于企业未来发展的思考完全没有任何自满，而是给予自己强大的否定。《医药经理人》特别编辑了胡季强最近在企业内部的一篇讲话稿，以此与行业共同分享企业成长之道。
一、我们的发展速度是快还是慢？
今年上半年是康恩贝集团公司和股份公司近些年来任务完成最好、效益增长最快的半年，也是企业发展最快、经营质量最好的半年。除了经营指标以外，许多着眼于下一步发展的部署同样可圈可点。另外从公司大部分事业部的汇报中以及经营团队骨干的脸上，我看到了自信和满足，这当然是可喜可贺的。一方面，我肯定我们的成绩，并为这些成绩的取得而感到欣喜；另一方面，在与行业内优秀企业、全行业及全国经济近些年的高速增长态势进行比较后，我又觉得我们要认清自己的地位和压力，要收敛我们的满足感。
我们先来看看康恩贝与同行业内企业的比较：在今年公布的制药工业百强榜中，康恩贝集团位列第56位。榜上的许多后来者已经超越了我们，纷纷进入前50强前30强，甚至是前10强——如修正药业、步长集团等，有些可能前所未闻的企业海普瑞今年一上市便成为医药板块市值最高的企业，并以超8亿元的利润、超20亿元的销售收入跻身百强榜前列。
据统计，今年上半年全国医药工业的增速约为25%~28%，我们股份公司若剔除不可比因素，工业销售增速约为27%；若按合并口径，实际增速则约为23%，也仅仅是达到行业平均速度。以这个速度，我们仍然无法实现追赶优秀企业的目标。加上优势企业强者愈强，行业集中度、整合力度进一步加大，我们在行业中的实际地位可能还会后退。
所以，尽管我们在前进，而且是自己认可的高速度在前进，但相比较而言，我们的行业地位在下降，在退步，我们离打造成优秀和卓越企业的目标还有非常艰难的路要走。我们不能有丝毫的松懈，不能有丝毫的自满，我们必须进一步增强紧迫感，奋起直追。
二、阻碍我们大步前进的问题在哪里？
月初，我请部分团队骨干做了半年度工作总结和思想汇报。同志们进行深度思考后提出了很多有价值的建议以及很中肯的批评意见。
为什么“十一五”期间我们在行业内的排名会下降呢？是我们的财力不够吗？是我们的团队力量不够吗？还是我们的经营管理机制有问题？我认为这些都不是根本问题。我们有上市公司的资金实力，有扎实的生产技术基础，有良好的产品群体，也有整体实力比较强大的团队，还有业内比较优秀的激励机制，但是，为什么这些资源就不能成为促使我们发展的主要推动力呢？大多数人的意见主要有四点。对此，我也谈谈自己的一些看法。
第一，有人认为我们对产品研发不够重视，产品结构老化，缺乏有市场竞争力的创新产品。事实上，早在2000年时，公司即组建了浙江中药与天然药物研究院，也成为了浙江省内第一家由企业创建的省级民营医药研究机构，同时安排了4000万元资金投入研发。如果不是因为一些人为因素造成这笔专项资金没有发挥它应有的价值，那么经过约10年的研发周期，康恩贝的“十二五”规划本来是可以将研发战略作为主导战略的。但这已是后话。
目前看来，和国内优秀企业如恒瑞、先声、齐鲁、康缘、天士力等相比，我们的研发水平确实是落后的，特别是像恒瑞这样的企业，之所以能得到市场的高度认可，是因为它以研发主导企业的发展，成为了国内肿瘤药物领域里的领导者。正如一业内知名研究者所言，恒瑞现在的销售规模虽不到扬子江的三分之一，但恒瑞的企业价值比扬子江高几倍。因为恒瑞有研发上的核心竞争能力。
但是，我们想到过没有，三九、江中、云南白药、东阿阿胶甚至是扬子江、步长、修正、哈药，他们这些年的快速成长是靠创新药物吗？三九上规模的产品中有新产品吗？单品做得最大的中药品种——年销售15个亿的复方丹参滴丸、12个亿的健胃消食片、10个亿的三九感冒灵，不都是老药吗？云南白药、东阿阿胶、同仁堂的利润高速增长也不是靠创新药物。目前浙江盈利能力最强的两家医药企业——新和成和浙江医药，其主导品种VE不也是做了几十年吗？康恩贝有创新药物，也有不少独家品种，但这些品种仍然没有做大。
我认为是否创新产品不是企业能不能快速发展的关键，至少目前不是关键，不是我们“十二五”规划中要重点解决的问题。如果把问题归结于此，那么我们只能甘心“十二五”期间进一步落后，因为即便现在开始更加重视研发，恐怕也很慢难保证在“十二五”期间上市所谓的创新药物或拳头产品。
所以，我们“十二五”期间的增长不能主要依赖新药或重大创新药物，而应立足现有产品，这是我们在制订规划时必须要考虑的问题。当然，我们要高度重视战略性研发，重视大品种研发，为“十三五”期间的更高速发展提供技术和产品资源的保障。因此，我们的上市公司拟在今后几年原有规划的基础上，安排1~2亿元的资金做“创新和生物药的研发投资，并为此组建专业投资机构。
第二、有人把我们的问题归结为经营模式、产品经营方向上的摇摆，不重视大医院和处方药的销售。这个问题我们曾经总结过，在2006年反商业贿赂时，我们自断手臂，丢掉不少医院市场的份额。而这些年医药行业成长最快的市场恰恰是医院市场，每年平均增长约24%，几乎以三至四年便翻番的速度递增。我们至今没有一支全国性的医院处方药营销体系，可以说难以适应这样的市场变化，导致了在医院市场的份额急剧下降。天保宁1996年在上海、北京地区的销售均近3000万元，1998年广东市场也有约2500万的销售，但现在我们的市场份额却在下降。就康恩贝的产品结构而言，在目前以及未来几年中，我们很难拿得出适应大医院、大处方销售的品种，我们的中药制剂都是以口服为主，注射剂不是我们的长项，而医院60%~70%的中药产品销售来自注射剂。所以，在目前及将来一段时期内，就药品销售行为规范化的大方向而言，今天我们要反思的恰恰是康恩贝还应不应该把这种以贿赂和个人行为为主的处方药营销作为康恩贝未来一个阶段成长发展的战略选择？我个人的答案是否定的，不能将此作为至少是“十二五”规划前期的战略选择。其实，三九、云南白药、东阿阿胶、同仁堂等优秀企业都没有把医院处方药作为重点。江中制药甚至在2008年就明确提出放弃处方药和医院市场，提出“以中药产业为主体，经营非处方药、保健品及功能性食品”的发展战略。
所以，就康恩贝而言，未来几年我们在浙江、上海、江苏、北京、广州等重点市场上，仍然要非常重视建立医院处方药营销体系，但就全国而言，处方药的销售模式将不应是未来一个时期的战略选择。
第三，还有人将问题归结为我们没有抓好销售网络建设，没有做好和建立全国性的适合品牌经营的第二、第三终端网络。这个问题确实存在，而且在部分销售体系中还比较严重，即能否让产品迅速到达终端，最大程度地覆盖第二、第三终端的问题。但这属于运营层面的战术问题，而不是战略问题。因体系。通过寻找合适的合作分销商，建立一个完善的可以让我们的产品迅速到达终端的分销体系，才有可能让产品进入几十万、上百万个用药终端。
第四，有人建议我们撤并营销体系和生产体系，因为生产营销体系分散、摊子多而不大，没有规模效益，是康恩贝目前盈利能力低下的主要原因之一。我们目前的盈利能力确实是远远低于同规模的其他企业，是其中涉及规模与效益的问题、盈亏平衡的问题，没有规模就没有效益。为什么金华康恩贝今年利润增长如此快？就是因为销售增长了39%，而且主要来源于两大制剂的增长，金奥康就提供了1800多万元的利润贡献。
所以，规模很重要。如果我们20几亿的工业销售来源于1~2家企业生产、来源于1~2支销售队伍，我们的利润至少可以增加1倍，或者说节省1~1.5亿元的管理和销售成本。
目前我们的这种格局的形成是有原因的，某种意义上讲，也可能是我们未来增长的基础。我们的生产基地分布在云南、江西、浙江三个省的十多个点上，销售体系也因为历史及产权原因分散在近十几个点上，进行适度整合，合理重组确实是我们必须要做的一件事，包括生产和销售体系，但这要看时机看发展看是否有利于同时做大这么多产品，这么多品牌。而且，随着每个团队的销售规模拉动后盈利能力也会随之提升。如果说一个单一企业销售达到10亿元可以产生2亿利润，那我们公司目前需要20亿元的销售。如果我们达到单体10亿元总量40亿元时，我们同样可以产生8亿元利润，因为每个体系达到10亿元就可以产生规模效益，利润率就可以达到行业平均水平了，那么到底是什么问题阻碍康恩贝大步前进呢？我和很多精英团队的骨干讨论后得出一个结论，那就是，我们的品牌经营水平不高，缺乏真正有规模的大品牌、大品种。如植物药事业部，5亿元不到的规模，下面由5个点组成，前列康今年的销售收入也不过3亿元左右，而人家呢，从5亿到10亿到15亿，说不定明年肯定会出现过20亿的品种。而这些产品，绝大部分是有品牌的。所以，我的结论是，当前最大的问题是，我们尚未完全解决从产品经营向品牌经营的转型，没有完全理解品牌的内涵，没有真正掌握品牌经营的技能，也就是没有形成品牌核心竞争力，没有实现从“经营机会到经营能力的转变”，我们的经营能力还没有得到真正的提升。
我们缺乏的人才，包括本部和经营团队，是市场策划、市场研究和规划的人才，也就是没有强大的市场部，没有优秀的品牌经理，没有自上而下形成以品牌战略作为核心战略的统一思想和运营体系，没有形成以品牌规划为核心的战略规划，没有认识到只有定位准确的品牌战略，辅之以合适的运营配称（产品、价格、分销、终端），才能使产品真正进入千家万户，进入消费者的心智。我们必须形成上下一致的共识，使品牌战略真正成为主导集团2010年、“十二五”乃至更长远时期的主要战略。实际上所有的战略核心是市场竞争战略，而市场竞争战略的核心是品牌战略。战略若不确定好，运营做得再好也仅仅是改善效率。
三、我们如何赶超对手？
在这里我只讲几个观点，供大家思考。
1﹒成功者都有自己的拿手绝活，这就是所谓的核心竞争力。按照北大光华学院张维迎院长的话来讲，核心竞争力就是对手学不到的能力。所以，人家的拿手绝活，我们是不可能简单模仿的。
2﹒成功是成功者的墓志铭。任何成功都有当时的特定天时，时过境迁，因而我们不可能简单重复别人或者自己的成功。
3﹒失败是成功之母。我们不但要从自己的失败中总结教训，走向成功，我们也要善于从别人的失败中吸取教训。今天发给大家一本书，叫《悟错》。作者把国际上一些著名企业失败的经验教训，用国学的观点来剖析，我们不仅要悟自己的错，也要悟人家的错，把人家的错作为我们发展的垫脚石。
4﹒规模不等于实力。同一品牌、同一网络、同一企业、同一细分市场的规模才是真正的实力。你不能通过简单并购去做大企业。曾经在美国IT通讯设备领域做得很好的思科为什么这些年声音小去了，因为原来他们是通过并购取得了高速成长。而苹果公司的市值今年4月份开始超过微软，成为高技术
领域里的第一大企业，靠什么？靠的是他自己的创新。所以我们不追求规模，我们的业务方向和我们的战略不相吻合的，将不再去拓展。
5﹒方向比速度更重要，战略确定方向。Do right thing.Do thing right .Do thing better.
6﹒坚持，坚持，再坚持，持之以恒，不轻言放弃。林肯说，“我这个人走得慢，但从不后退。”也就是说，在方向正确的基础上，要坚持下去。
7﹒让资本为战略服务。以战略并购和有进有退为原则，集中优势资源，通过品牌经营助推市场竞争战略成功，从而谋求高速成长。
8﹒成事在人。我们应加快建设有效组织化的团队。提升团队能力应该是制订“十二五”规划中重点考虑的问题。同时，还要进一步建立对经营团队的中长期激励机制。
摘自《医药经理人》杂志