启动“被遗忘”的市场

【编者按】现在，中国的GDP总量终于在预期之中超越日本而跃居全球第二。这是一个值得认真解读的重要信号。日本经济的发展主要依靠出口的增长，内需市场一直是其软肋，这是日本经济增长乏力的一个重要原因。

中国有着庞大的人口，这意味着中国拥有一个庞大的内需市场，本来可以成为支撑中国经济持续增长的内援动力。然而，与日本这样的发达国家有所不同的是，中国庞大的内需市场还没有完全启动。

由于存在认识上的误区，一直以来，一个人数众多且蕴藏着巨大消费潜力的金字塔底层市场被很多公司不自觉地遗忘了。在中国、印度等新兴市场，日收入在2.5-7.5美元之间的贫困群体总人数有15亿之多。鉴于这一群体所独有的消费需求和偏好，以及他们所在的偏远的地理位置，让他们的巨大潜力转化为现实购买力的唯一困难，是企业如何以创新的产品或服务、适当的营销策略和销售渠道，去满足他们的需求。

在这一方面，已经产生了一批富有远见和创新能力的先行者，其中不乏知名的跨国公司。通过在金字塔底层市场的商业试验，它们不仅获得了可观的利润，其中一些原本寂寂无名者甚至一跃成为某个技术和产品领域的领先者。

这些先行者的成功经验，也许能够让很多中国企业找到未来的增长之源，并为中国经济注入持续发展的动力。

启动“被遗忘”的市场

    文|谢祖墀，博斯公司大中华区董事长

在广袤的新兴市场中，日收入在2.5-7.5美元的贫困者群体总人数高达15亿，这群“被遗忘的大多数”实际上有着巨大的消费潜力，然而，面对新兴市场时，高管们却习惯笼统地对新兴大众市场进行定义，没能将中国、印度及其他新兴市场中的不同群体加以区分。而实际上，新兴市场通常可以被分为四个经济阶层，每个阶层的消费者都有着不同的需求及消费行为。

富豪阶层：这一阶层的消费者主要是资产过百万的富豪群体。作为全球的精英阶层，跨国性是他们的特征之一，他们需要雇用专业人士管理自己的支票本。

富裕阶层：这一阶层的消费者主要是购买全球产品和服务的富裕群体，他们需要定制化的产品及服务来满足自身的需求和期望。该群体为企业提供了巨大的市场空间。

中低阶层：这一阶层的消费者大多受过良好的教育，拥有高度的警觉性及创造性，对事业有着满腔热忱。低端的工业制品可以满足该群体需求，例如，某些消费者愿意购买塔塔集团的Nano汽车，另一部分人则渴望将Nano作为自行车或摩托车的换代产品。

“金字塔底层”：这一阶层的消费者对西方生活方式没有任何了解。该群体的产品及服务需求与其他群体截然不同：他们不用牙膏，而用牙粉;他们不买成衣，而是精打细算地买好布料然后委托当地裁缝店帮忙定做;他们的交通工具仅限于自行车或助力车，收听广播是其唯一的娱乐方式。“金字塔底层”的人们无法购买被其他阶层视为“必需品”的产品，如电冰箱、洗碗机等，他们住在偏远的农村或城市贫民区，大多为文盲或半文盲。

日收入在15-75美元的中低阶层与日收入在2.5-7.5美元之间的“金字塔底层”的消费习惯有着巨大差异，对于公司而言，将两者混为一谈将会给公司发展带来麻烦。虽然市场主导型的公司在多个方面(汽车、冰箱、电子产品等)成功地服务了中低阶层并借机赚得盆满钵满，但底层市场仍无人问津。

瞄准目标市场

就目前而言，多数公司将高端客户作为目标群体。即便从长远的角度来看，80%的跨国公司也不会与底层消费者产生任何联系。然而，贫困人群为企业的发展提供了巨大的机遇，正如刚刚去世的管理大师普拉哈拉德指出的那样，恰恰是位于金字塔底层的庞大市场带来了“商业史上最有潜力的市场机遇”。

尽管机遇如此诱人，大多数跨国公司在进入新兴市场时都倾向于忽略底层消费者，盲目地将焦点集中在中低阶层的消费者身上，然而局限于此群体的单一战略将有可能导致公司错失有着巨大潜力的其他客户群。中国与印度就是很好的例子，在两国的消费者中，日收入在2.5-7.5美元值之间的家庭已超过总人数的50%(图表一)。

要想服务这一庞大的人群并不容易，现实中物流难题让许多公司望而生畏，从而彻底放弃服务这一群体的念头。但《斯隆管理评论》的一篇报道显示，中国的贫困人口数量达2.86亿，年收入总计6910亿美元;该人群在印度达到了1.71亿，总购买力约为3780亿美元;在巴西，这一人群的数量也达到了2500万，其年收入总计730亿美元。

“金字塔底层”消费者虽然对公司的经营方式及理念提出了新的要求，但其带来的回报也是相当可观的。萨姆.高曼(Sam Goldman)，这位毕业于斯坦福商学院的美国和平队成员就很好地说明了这一点。在偶然发现一个贝宁男孩被煤油灯烫伤之后，他决定成立一家太阳能LED灯公司并将其取名为“D.light Design”。在室内使用煤油灯容易危及健康并带来安全隐患，但在贫困国家中，很多人由于缺乏稳定的电力来源而不得不使用煤油灯。相比之下，被称为D.light的新一代太阳能提灯有着更加理想的安全性能和环保性能，其售价为每盏10美元，可以连续照明八小时。这种灯目前已经在非洲、海地和印度上市，据公司预计，D.light的销量可达5000万盏，其销售额有望在2015年时达到5亿美元。该公司还针对中国及撒哈拉以南的非洲地区制定了强势的增长战略，照此推算，2015年该公司的销售额完全有可能突破10亿美元。对于一家仅仅成立了两年，其旗下产品种类不超过三种的公司而言，如此优秀的业绩并不多见。

服务于底层市场

针对底层消费者制定的市场模式必须是灵活且连贯的。采用该模式的企业必须做到以下几点：充分认识消费者最根本的需求;寻求廉价的创新产品以满足客户需求;重塑制造理念;在基础设施薄弱的地区建立分销体系;基于当地销售代表适时调整营销计划。

充分认识消费者的基本需求
人类的基本需求包括衣、食、住、行、照明及通信(图表二)。要想以极低的成本生产这些生活必需品，企业必须进行一次彻底的革新。这不是用低端产品替换就可以解决的问题，要想进行革新，企业还必须研发新产品。

 

以冰箱为例，为了满足中低阶层消费者，公司可以将豪华冰箱替换为较低档次的同类产品，但对于底层消费者而言，冰箱的价格始终超出他们所能承受的范围，这就要求公司推出一种新的替代品。印度古吉拉特(Gujarat)的一位能工巧匠针对无法购买冰箱的人群推出了一款名为“小酷陶”(Mitti Cool)的陶制冰箱，这种冰箱无需插电，有着天然降温的优点，其售价仅为40美元。水、水果及蔬菜能在此冰箱中储藏八天之久，奶制品也可以保鲜长达一天。

“价廉物美”式创新
收入低至一定水平的消费者往往对价格的敏感度极高，他们的工资通常按日结算，只有极少数人拥有积蓄，这就要求公司以极低的价格小批量出售其产品。在印度，小袋装一次性产品占了个人护理品(如洗发水、香皂)的30%，这类产品的零售价通常为1卢比(约合2美分)。

作为著名的三明治连锁店，赛百味在全球多数地区出售6寸及12寸三明治，但该店仅在印度供应4寸的小号三明治。同样情况的还有达能，这家食品公司在塞内加尔出售价格仅为10美分的袋装酸奶，同时还在墨西哥出售小杯装饮用水，其售价仅为15美分。达能的战略被证明是有效的，其酸奶销量以每月10%的速度增长，总计每月3万袋。据称，达能集团目前收入的42%都来自于新兴市场，而该市场在10年前仅为公司提供了6%的销售额。

重塑制造理念
哥印拜陀(Coimbatore)是一座位于印度南部的小城市，当地一名叫做A. Muruganantham的高中辍学生发明了一种利用松木浆制造低成本餐巾纸的机器。此机器每小时能够制造120张纸巾，Muruganantham以每台1500美元的价格出售给当地妇女，她们在银行小额贷款的帮助下进行餐巾纸生产，并按包(每包八张)出售给消费者。该机器在印度境内的数量已上升至100台，对于当地相当一部分没有能力购买高价纸巾的印度妇女而言，Muruganantham的发明无疑改善了她们的生活质量。这些餐巾纸的质量虽然远不如欧美产品，但它们至少可以满足当地人的基本需求。

建立分销体系以适应当地薄弱的基础设施
为了使业务覆盖10多亿底层消费者，公司必须将各种不同的渠道整合为一个无缝的网络。美国的消费者习惯从大型超市购买大量可乐并将其存放在地下室中，而新兴市场的消费者既没有足够的储存空间，也没有大批量购买的经济能力。可口可乐公司清楚地认识到，他们的产品即便在印度的农村地区也有着较高需求，但不同的是，该地区的消费者每次只购买一瓶，产品的运输工具也仅限于自行车。

基于当地销售代表调整营销计划

这10多亿底层消费者并不上交友网站。在印度，只有40%的人口拥有电视，因此消费品公司必须建立一套符合当地实情的销售及营销网络，以确保其业务范围覆盖远郊及乡村地区。在一些情况下，公司还必须提供资金上的支持。印度斯坦利华公司采用一体化的培训模式，指导当地妇女销售个人护理用品：在印度的5万多个乡镇中，从事快消品销售的女性企业家已突破1.2万人。

为什么需要关注被遗忘的消费者?

向贫困人口出售产品的益处包括：

学习潜力——“学习如何制造售价八美分并且能盈利的产品，对我们学习如何在成熟市场制定战略非常有帮助。”Danone的首席执行官这样说。在印度，奶制品企业Amul以5美分的价格出售冰淇淋给当地消费者，公司从生产这种冰淇淋产品中学到的东西，对扩大其产品多样性非常有帮助，比如为人口少的家庭提供单份的小包装黄油等等。

快速制胜——一旦进入了本地市场，就很容易使用现成的分销网络来为新的和潜在的更具盈利性的业务服务。例如，印度斯坦利华目前正在利用其上门的销售人员以村庄为单位推销旗下的笔记本和因特网接入服务，并同时销售电话卡。

跨跃式发展——比如说，为孟买消费者发明的电动自行车，最终成了波特兰和俄勒冈州的主要交通工具。或者比如某公司为印度的城市地区和尼日利亚的首都发明了更轻便、更便宜、可生物降解的容器来帮助当地减少垃圾，这一技术可以轻松地被用在某种新的绿色塑料的生产中，而这种绿色塑料在全球范围内被广泛用在倡导绿色环保理念的酒店内。

“那些尚未建立能满足人类需求的现代化的基础设施或产品的国家，是发展环保、可持续发展技术及产品的完美的试验场。”普拉哈拉德在书中如此写道。难以想象，像D.light Design这样的公司通过在发展中国家大批量地销售太阳能提灯，最终成为该项设计和技术的领头羊。

拦截竞争者——在服务贫困消费者方面，本土企业已经非常成功了，甚至有可能壮大成为新的全球竞争者。Nirma是一家利用苏打粉研制洗衣粉的印度公司，这一制作流程要用到非常少的电流。由于产品价格比印度斯坦利华低了很多，因此公司的销售增长了约6亿美元。尽管不是像宝洁或者联合利华那样的高速增长企业，但是小的区域性企业明显具备与市场共同成长、有朝一日进军国际市场的潜力。

例如，中国的华为公司，1988年以分销商的身份进入市场，代销欧美产品。意识到行业的巨大发展空间，华为开始设立小型的研发和设计中心来打造自己的品牌，一开始主要是一些在中国偏远地区销售的低成本的配电盘。不久，这家公司就能够生产如今可以与思科相媲美的产品。如今华为的产品远销100多个国家，并且是全球移动通信市场的三大供应商之一，为全球3亿用户服务。